Оценка результатов труда

Центральная тенденция: оценивающий намеренно не использует высшие и низшие отметки, так как считает, что все аспекты работы выполнены сотрудниками на удовлетворительном уровне.

Ошибка контраста: возникает в случае, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.

Стереотипизация: это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Эффект новизны: оценивая результаты работы, например, за год, проверяющий руководствуется результатами, полученными в течение последнего квартала.

Влияние срока службы: проверяющий полагает, что опытный, прекрасно зарекомендовавший себя сотрудник адаптируется к любым новым аспектам работы, поэтому не акцентирует внимание на полученных результатах.

Конкурентная оценка: проверяющий связывает оценку подчиненного с оценкой руководством собственных результатов, поэтому сотрудник не может рассчитывать на «обгон» начальника.

Влиянию ошибок оценивания подвержен каждый оценивающий. Они затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных Федченко А.А., Одегов Ю.Г. Оплата труда и доходы работников. Изд. "Издательский дом Дашков и К", 2004. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов.

Для получения более высокого качества оценки персонала необходимо понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки Там же. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Другой пример демонстрируют ошибки, вызванные предубежденностью или стереотипным мышлением руководителя, производящего оценку. Повод для проявления предубежденности или стереотипизации оценок могут давать разные характеристики оцениваемых. Многочисленными исследованиями было показано, что среди таких характеристик чаще других дают о себе знать пол оцениваемого, национальная принадлежность, возраст и внешняя привлекательность.

Повысить объективность результатов оценки может привлечение к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалисты считают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.

Перспективным подходом к преодолению ошибок является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб Методические материалы семинара "Организация и проведение аттестации персонала на предприятии. Подготовила К.А. Мантаева. М., 2000. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.

Одним из важнейших условий преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент не возможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.

Сообщение результатов оценки.

Одним из важнейших кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2005.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

· если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

· если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты (для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима).

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Беседы с работником проводятся не только с целью сообщения ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют Базаров Т.Ю., Управление персоналом. - М., 2004:

· подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

· спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа -- не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;

· планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;

· упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

· оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

· самооценка работника.

Так, для успешного завершения процесса оценки деятельности работников необходимо проанализировать ее результаты, оценить влияние возможных ошибок, затем использовать полученные данные в соответствии с поставленными целями руководителя.

Заключение

Подводя итоги, хотелось бы вновь остановиться на некоторых аспектах процесса оценки персонала.

Основная цель процедуры оценки результатов деятельности состоит в повышении качества труда сотрудников. Этот процесс имеет большое значение для определения размеров заработной платы, для определения целей обучения и развития в долгосрочном периоде.

Для достижения объективных результатов в оценке деятельности персонала руководству, проводящему оценку, необходимо прежде всего объективно оценить свои собственные способности и результаты работы и научиться избегать ошибки оценивания.

Для проведения полноценной оценки персонала разработан целый комплекс методов, который включает стандарты и нормативы, оценочные шкалы, оценку рабочего поведения, методы ранжирования, заданноен распределение и управление по целям.

Выбор наиболее подходящего метода или методов оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре - одна из сложнейших задач, стоящих перед руководством предприятия.

Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре - это сложнейшая задача. Большинство организаций остро нуждаются в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реализуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.

Эффективная оценка персонала играет большую роль в управлении им, являясь основой ряда важных кадровых процедур. Информация, полученная с помощью оценочных процедур, существенно расширяет и качественно обогащает базу данных по персоналу и позволяет осуществлять так называемый мониторинг состояния персонала. Его задача - обеспечение оперативного доступа руководителей к информации о структурном подразделении, персонале.

Таким образом, проблема эффективного управления персоналом тесно взаимосвязана с использованием всего спектра существующих способов оценки персонала, а также с управленческой компетентностью руководителей и работников служб персонала. Получение качественной информации о состоянии персонала с помощью оценочных технологий, оперативное использование и принятие на этой основе управленческих решений - уже не далекое будущее, это становится реальностью сегодняшнего дня.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю., Управление персоналом. - М., 2004

2. Виханский О. С. Наумов А. И. Менеджмент; М.: Гардарики, 2003

3. Егоршин А.П., Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2002

4. Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, - Консультант директора. 2000. №22

5. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. - Спб.: Фирма, 2005

6. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. - М.: Канди, 2004

7. Малиновский П., Методы оценки персонала. - М. 2003

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2005

9. Методические материалы семинара "Организация и проведение аттестации персонала на предприятии. Подготовила К.А. Мантаева. М., 2000

10. Половинко В.С. Оценка в управлении персоналом //Известия Академии труда и занятости. 3-4. Ижевск, 2003

11. Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение, 2002

12. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2005

13. "Управление персоналом организации" под ред. А.Я.Кибанова, учебник для ВУЗов; Москва, изд-во "Инфра-М"; 2004

14. Федченко А.А., Одегов Ю.Г. Оплата труда и доходы работников. Изд. "Издательский дом Дашков и К", 2004

15. Филина Ф.Н. Эксперт журнала «Российский бухгалтер», 2007

16. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. Изд.: Нева, 2003

17. Харитонов И.М., Предприимчивый менеджер. - М., 2001

18. Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. Изд. "Журнал "Управление персоналом", 2003

19. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. - М.: Дело, 2001

20. Шекшня Е.В. "Управление персоналом современной организации", учебник; Москва, изд-во "Интел-Синтез", 2004