Совершенствование системы управлением персонала

Оглавление

Ведение

1. Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом в современной организации

1.1 Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

1.2 Проблемы управления персоналом в государственных организациях

1.3 Методы оценки персонала

2. Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ООО «ЖРЭУ-26»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ЖРЭУ-26»

2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «ЖРЭУ - 26»

3. Глава 3.Мероприятия по повышению эффективности управления персонала ООО «ЖРЭУ - 26»

3.1 Мотивация персонала

3.2 Квалификация персонала

Заключение

Список использованной литературы

Приложение



Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями управления персоналом являются следующие:

ь формализация методов и процедур отбора кадров;

ь разработка научных критериев их оценки;

ь научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

ь выдвижение молодых и перспективных работников;

ь повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

ь системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

В работе по управлению персоналом, как правило, используют все факторы повышающие эффективность использования сотрудников, включая имеющие психологическую природу и обращенных к их ценностям, интересам и потребностям.

Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками - (персоналом или кадрами), что составляет до 80% своего рабочего времени. Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России, как мне кажется, в первый ряд, несомненно, следует поставить повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.

Объектом является Общество с ограниченной ответственностью ЖРЭУ - 26 (далее ООО «ЖРЭУ - 26»).

Предметом данной работы является действующая в этой организации система управления персоналом.

Цель - разработка рекомендаций по повышению эффективности действующей системы управления персоналом.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом.

2. Проанализировать особенности этой системы на предприятии.

3. Разработать рекомендации, которые повлияют на эффективность управления персоналом в данной организации.

Источниками информации служили научная, методическая, учебная литература, материалы периодических изданий и специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике.

Структура состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом в современной организации

1.1 Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

Основные понятия

Определение «Управление персоналом» можно сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью, как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

То есть «Управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.[12]

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

2. количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3. определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать.[3]

Более подробно структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

ь планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

ь набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

ь отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

ь определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

ь профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

ь обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

ь оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

ь повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

ь подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

ь трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

ь занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.[4]

Цели управления персоналом

Между целями и функциями существуют определенные различия.

Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Целями управления персонала предприятия (организации) являются:

ь повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

ь повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

ь обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задачи управления персоналом

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

ь обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

ь достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

ь полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

ь обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

ь закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

ь обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

ь согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

ь повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.[13]

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе:

1. Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку она по времени опережает все его функции;

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения местоположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации;

3. Маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров;

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня это превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни;

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

7. Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей;

8. Руководство персоналом. Она «как функция управления персоналом призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое»;

9. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., а так же соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

10. Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

11. Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

12. Освобождение персонала. Эта функция включает в себя не только объявление увольнения работника и оформление соответствующих документов, но и различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства;

13. Кадровое делопроизводство- сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала;

14. Управление информацией о сотрудниках. Современная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации;

15. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в оценке результатов работы и аттестации работников;

16. Контроль над персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция подразумевает не только воздействие со стороны руководителей, но и развитие у сотрудников самоконтроля;

17. Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов;

18. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

19. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

20. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья;

21. Социальное обеспечение сотрудников;

22. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей усвоение сотрудниками этнических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

23. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти;

24. Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала;

25. Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала. Представители управления персонала непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных методов и средств выполняют необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности. Управление персоналом как относительно самостоятельная сфера управления развивается и обогащается в ходе развития общества и деловых организаций.[8]

1.2 Проблемы управления персоналом в государственных организациях

В настоящее время, с переходом к рынку, положение меняется. Практика показывает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении любых целей. Главный потенциал любого предприятия - это персонал. Управление людьми имеет важнейшее значение для всех без исключения организаций.

Большинство экспертов согласны с утверждением, что существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство и контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно называют процессом управления.

В наше время каждая организация нуждается в подразделении, которое занимается управлением персоналом. Название и структура этого подразделения могут быть различны (служба по управлению персоналом, отдел по человеческим ресурсам, отдел по работе с кадрами и т.п.). Современным кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на сотрудников и хранить кадровую информацию. Это подразделение должно осуществлять руководство персоналом сообразно целям деятельности организации, должно постоянно совершенствоваться, обновляться в соответствии с изменениями целей организации.

Менеджеры по персоналу должны обладать знаниями в области управления персоналом в организационно-управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом и прочих аспектах, которые позволили бы им осуществить весь цикл работ с персоналом.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» отсутствовало в управленческой практике. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.[6]

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

В их числе такие важнейшие задачи, как:

ь социально-психологическая диагностика;

ь анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

ь информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью;

ь оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров;

ь планирование и контроль деловой карьеры;

ь профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

ь управление трудовой мотивацией;

ь регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Там где должен функционировать отдел социального развития и сосредоточивать все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам фирмы, а также их планирование, разработку и экономическое обоснование соответствующих систем, занимается конкретно руководитель, так как эти документы поступают свыше:

ь коллективное (групповое) добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных случаев);

ь система пенсионного обеспечения;

ь помощь в правовой защите для работников фирмы;

ь выплата компенсаций при увольнениях;

ь организация питания;

ь организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).

Отдел кадров совместно с отделом психологической поддержки проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет:

ь подготовку справочных материалов;

ь проведение тестирования, анкетирования;

ь разработку форм документооборота для кадровой службы;

ь разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы.

Управление персоналом должно представлять собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности групп на предприятии. Оно осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности.[10]

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в современных социально-экономических условиях приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Принцип информатизации кадровой работы предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствуют оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.[7]

Принцип системности в работе с кадрами предполагает, что управление персоналом на предприятии должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала, решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы на предприятии. Нужно использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом. Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.[9]

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

ь обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

ь широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

ь планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

ь активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

ь обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

ь переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкуренции, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

ь укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

ь обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные бюро (фирмы), которые будут разрабатывать кадровые проблемы, оказывать практическую помощь кадровым службам. Необходимо использование типовых «1С-кадры», автоматизированных рабочих мест специалистов кадровых служб, механизации делопроизводства по кадрам.

С учетом изложенного перед службой управления персоналом могут быть поставлены следующие задачи:

1. Определение текущей и перспективной потребности в персонале, выполняющем требуемое количество работы определенного качества в нужный момент времени на определенном месте (участке, отделе, цехе).

2. Управление кадровыми процессами: изучение и анализ рынка труда, подбор, адаптация персонала, профориентация и профотбор, контроль текучести, высвобождения кадров.

3. Развитие персонала, формирование резерва, продвижение кадров, разработка индивидуальных планов карьеры и соответствующих критериев ее развития.

4. Закрепление персонала и стимулирование высокой производительности труда: обеспечение высокого уровня производительности труда посредством организации системы материального и морального стимулирования; развитие состязательности в труде, системы поощрения заслуг и стимулирования групповой деятельности; участие работников в распределении прибыли, социальных выплат; развитие социальной инфраструктуры; регулирование рабочего времени; разработка системы штрафов, санкций.

5. Организация эффективной деятельности работников: расстановка кадров в соответствии с производственными задачами, с учетом склонностей и квалификации работников; контроль условий труда; организация рабочих мест; обеспечение ритмичности работы.

6. Обучение персонала: организация всех видов профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с индивидуальными потребностями и требованиями современного производства.

7. Организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с представительствами трудящихся (советы трудовых коллективов, профсоюзы и т.д.).

8. Изучение социальных процессов в коллективе, организация оценки персонала как информационной основы принятия решений по кадровым вопросам.

9. Совершенствование деятельности самой службы управления персоналом.

В структуре отдела (управления) кадров в зависимости от численности работающих и стоящих задач могут создаваться различные сектора, бюро, группы (руководящих кадров и специалистов, рабочих кадров, укрепления дисциплины, работы с молодежью, мобильности кадров, социального обеспечения, табельного учета, воинского учета и т.д.) или их функции возлагаются на отдельных исполнителей. В состав отдела кадров могут входить инспектора по кадрам, инженеры по подготовке кадров, социологи, психологи, физиологи, начальники бюро, другие руководители и специалисты.

Деятельность работников, занятых комплектованием и учетом кадров, регламентируется должностными инструкциями разработанными в соответствии с «Квалификационным справочником должностей служащих» и утвержденными руководителем предприятия или структурного подразделения. При больших объемах работ за работником закрепляются определенные виды работ (прием на работу, увольнение с работы оформление пенсий и т.д.). Основной и главной проблемой управления персоналом в государственной организации - загруженность, разобщенность с отделами или подразделениями, удаленность службы по управлению персоналом от руководства.[1]

1.3 Методы оценки персонала

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ - данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.[5]



Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ООО «ЖРЭУ-26»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ЖРЭУ-26»

В течение многих лет жилищно-коммунальное хозяйство (ЖКХ) формировалось как сложная, многоотраслевая система в условиях централизованного управления, охватывающая более 30 различных видов деятельности. Россия, как страна с высоким уровнем урбанизации (более 70% населения проживает в городах), имеет жилой фонд, который по своему масштабу составляет весомую долю в национальном богатстве, однако, его состояние не соответствует технологическому и экономическому потенциалу страны.

В настоящее время ЖКХ России переживает кризисный период, что обусловлено не эффективной системой управления, дотационностью сферы и неудовлетворительным финансовым положением, высокими затратами, отсутствием экономических стимулов снижения издержек, связанных с оказанием жилищных и коммунальных услуг, неразвитостью конкурентной среды и, как следствие, высокой степенью износа основных фондов, неэффективной работой предприятий, большими потерями энергии, воды и других ресурсов.

Все это является причиной жалоб населения, проживающего в домах, обслуживаемых ЖРЭУ-26. Причинами этого являются как объективные так субъективные факторы.

Существенное положение дел в жилищной сфере города характеризуется наличием целого ряда серьезных проблем. Одной из них является низкий уровень эксплуатации существующего жилищного фонда и жилищно-коммунального обслуживания населения, что обусловлено крайне неэффективным механизмом хозяйствования в данной сфере. Поэтому на данный момент сложилось такая ситуация, при которой дальнейшее развитие жилищно-коммунального хозяйства возможно лишь на основе его коренного реформирования путем демонополизации и формирования эффективной системой управления.[2]

Техническое состояние предприятия характеризуется высоким уровнем износа и высокой аварийностью. Планово-предупредительный ремонт уступил место аварийно-восстановительным работам.

Общество с ограниченной ответственностью Жилищный ремонтно- эксплуатационный участок (ЖРЭУ-26) создано в мае 2003 года. Форма собственности - частная. Основным балансодержателем является Управление министерства земельных и имущественных отношений города Набережные Челны, закрепивший за предприятием ОАО «Челныстройремонт» жилой фонд - «имущество» в хозяйственное ведение без права самостоятельного действия по реализации «Имущества».

Хозяйственные отношения Общества с ОАО «Челныстройремонт» строятся в соответствии с договором на услуги по техническому обслуживанию, санитарному содержанию и текущему ремонту жилищного фонда и придомовой территории.

Органами управления общества являются: общее собрание участников Общества, директор Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется исполнительным органом Общества - директором.

Полное наименование Общества на русском языке - Общество с ограниченной ответственностью «Жилищный эксплуатационный участок №26».

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.

Место расположения: г. Набережные Челны, бульвар Юных Ленинцев 6. Количество работников: на 2009 год составляет 139 человека.

Основные виды деятельности ООО «ЖРЭУ-26»:

- удовлетворение потребностей населения и предприятий в продукции и услугах, насыщение потребительского рынка товарами народного потребления, создание новых рабочих мест, оказание услуг по уборке внутри домовых мест общего пользования;

- оказание услуг содержания придомовой территории;

- обслуживание мусоропроводов;

- текущий ремонт жилых зданий и благоустройства придомовой территории;

- техническое обслуживание и ремонт внутридомовых водопроводно- канализационных сетей;

- техническое обслуживание и ремонт внутридомовых сетей отопления;

- оказание платных бытовых услуг населению и др. незапрещенные действующим законодательством.

По состоянию на 01.12.2009 год ООО «ЖРЭУ-26» в соответствии с договором предоставляет населению услуги и обслуживает 11 жилых домов площадью 163,5 т. кв.м. Численность проживающих 10503 человек.

Общество осуществляет свою хозяйственную деятельность на принципах полного хозяйственного расчета, несет ответственность за результаты хозяйственной деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств по заключенным договорам перед бюджетом и банками согласно действующего законодательства. Доход полученный Обществом подлежит налогообложению. После уплаты налога и иных обязательных платежей, доход Общества может быть использован для формирования фондов Общества

Общество реализует свою работу, услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно, а исключением тарифов по обслуживанию жилых помещений, которые устанавливаются централизованно.

Общество осуществляет в установленном порядке бухгалтерский учет результат своей работы, а также ведет статистическую отчетность.

При созыве общего собрания необходимо подготовить:

- годовой отчет Общества;

- заключение ревизионной комиссии;

- проект изменений и дополнений, вносимых в Учредительные документы Общества.

По вопросам изменения Устава или размера Уставного капитала решение принимается участниками Общества на общем собрании единогласно, открытым голосованием.

Основные источники доходов ЖРЭУ-26:

- реализация работ, услуг, в т.ч. платные;

- аренда и др.

Основные расходы ЖРЭУ - 26:

- передача, оплаченных материалов производства, в том числе НДС;

- выдача заработной платы;

- уплата единого налога;

- оплата услуг сторонним организациям (почта, банки и другие);

оплата в фонды (пенсионной, страховой) и др.

Организационная структура.

К обязанностям директора относится:

1. Планирование персонала,

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала,

3. Подбор, оценка, и принятие на работу сотрудников,

4. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника,

5. Мотивация персонала,

6. Руководство персоналом,

7. Организация рабочего места,

8. Освобождение персонала,

9. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала,

10. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка,

11. Управление конфликтами,

12. Правовое регулирование трудовых отношений,

13. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал,

14. Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала.

К обязанностям бухгалтера относится:

1. Мотивация персонала,

2. Управление расходами на персонал,

3. Освобождение персонала,

4. Кадровое делопроизводство- сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала,

5. Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала.

К обязанностям секретаря относится:

1. Подбор, оценка, и принятие на работу сотрудников

2. Обеспечение оптимального распорядка работы,

3. Освобождение персонала,

4. Кадровое делопроизводство- сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала,

5. Управление информацией о сотрудниках,

6. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти,

7. Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала.

К обязанностям мастера относится:

1. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие,

2. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника,

3. Руководство персоналом,

4. Организация рабочего места,

5. Обеспечение оптимального распорядка работы,

6. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка,

7. Управление конфликтами,

8. Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала.

К обязанностям главного инженера относится:

1. Руководство персоналом,

2. Управление конфликтами,

3. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников,

4. Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала.

Наглядная схема (см. приложение 1).

2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «ЖРЭУ - 26»

Основным подразделением, осуществляющим работу с кадрами в ООО «ЖРЭУ - 26», является отдел кадров. В связи с загруженностью отдел кадров работу по определению потребности в персонале, отбор и первичную профессиональную подготовку отдел кадров проводит совместно с руководителями отделов.

Перед проведением анализа действующей системы управления в организации, все способы и методы рассматриваются у руководителя.

Все приведенные данные были собраны и скомпонованы отделом кадров и архивным отделом, так как именно туда «стекается» основная информация по организации.

В «ЖРЭУ - 26» работает три категории работников:

1. Государственные служащие (Оплата труда регулируется 79-ФЗ и Указом Президента РФ «О денежном содержании федеральных государственных служащих»). К ним относятся:

а. Руководитель,

б. Заместители руководителя,

в. Мастера,

2. Служащие (оплата труда регулируется Постановлением Правительства РФ), включают в себя:

а. Плотники, сварщики, сантехники

б. Завхоз.

3. Обслуживающий персонал

а. Дворники,

б. Уборщицы,

На каждого сотрудника в отделе кадров ООО «ЖРЭУ - 26» оформляется личное дело, разрабатывается должностная инструкция.

Все операции и расчеты по кадрам отражаются как документально, так и в программном комплексе «Гарант», «1С-кадры».

Прием, увольнение или перевод работников отдела, установление им должностных окладов и надбавок к ним производится по приказу руководителя ООО «ЖРЭУ - 26», согласно утвержденного штатного расписания по представлению начальника отдела, в соответствии с трудовым законодательством.

К работникам ООО «ЖРЭУ - 26» предъявляются следующие требования:

1) Все поступившие на работу должны получить вводный инструктаж от специалиста отдела кадров о конфиденциальности, по безопасности труда и пожарной безопасности.

2) После вводного инструктажа работник получает личную карточку и инструкцию по безопасности труда и пожарной безопасности, которые он приносит на рабочее место.

3) После проведения инструктажа на рабочем месте ответственное лицо (зам. руководителя, начальник отдела) заносит сведения об этом в личную карточку инструктируемого и расписывается в ней. Затем расписывается получивший инструктаж работник.

4) По истечении испытательного срока (7 дней) вновь принятый работник вместе со своим руководителем приходит к руководителю или его заместителю, который совместно с представителем комиссии по проверке знаний по охране труда, проводят проверку знаний и оформляют это протоколом и своей подписью в личной карточке. После этого новый работник допускается к самостоятельной работе приказом по ОФК.

5) Повторный инструктаж проводится не реже двух раз в год (май-июнь, ноябрь-декабрь) с обязательной прописью в личной карточке.

6) Проверка знаний по охране труда работников ОФК проводится один раз в год с оформлением протокола, прикладываемого к личной карточке работника.

7) Перевод с одной работы на другую и совмещение профессий на длительное время оформляются приказом руководителя ОФК и проведением инструктажа на новом рабочем месте с записью в личной карточке.

8) Перевод на срок до одной рабочей смены производится с записью в журнале временных переводов с указанием профессии, на которую оформлен перевод, подписями инструктирующего и инструктируемого.

9) О каждом несчастном случае в рабочее время пострадавший или очевидец немедленно извещают руководителя отделения, начальника отдела, которые принимают меры для оказания первой помощи и доставки его в медицинский пункт.

10) Руководители организуют расследование причин несчастного случая в сроки, обусловленные законодательством.[11]

Анализ состава, структуры и движения кадров по ООО «ЖРЭУ - 26», прежде всего, необходимо начать с анализа обеспеченности трудовыми ресурсами табл. 1

Таблица 1

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «ЖРЭУ - 26»

Категория персонала	2008 год	Потребность в трудовых ресурсах в 2009 г.	Отклонение от плана	В сравнен.с 2008 г
		план	факт
Руководители	1	1	1	0	0
Госслужащие	108	104	102	-2	-6
Служащие	11	11	11	0	0
Обслуживающий персонал всего, чел	19	21	21	0	+2
Всего по ОУФК, чел	139	137	135	-2	-4

Теперь нужно проанализировать уровень образования работников вышеуказанной организации, для этого необходимо примерно так же сгруппировать сотрудников, но уже по уровню образования. Результат группировки можно увидеть в таблице.

Таблица 2

Уровень образования

Образование	Количество	Количество в %
Высшее	5	3,6
Средне техническое	24	17,3
Средне специальное	47	33,8
Среднее	51	36,7
Среднее не полное	12	8,6
Итого	139	100%

Чтобы вычислить средний возраст (39 лет), пришлось сделать более конкретную раскладку по возрасту и данные по ней. (см.приложение 2)

Чтобы провести анализ движения (текучесть) кадров, нужно знать число покинувших организацию сотрудников по собственному желанию и среднее число сотрудников занятых в течение года. В нашем случае на 01.01. 2008 года было 0% (уволенных 0/занятых 139*100), на 01.01.2009года текучесть 2,96% (уволенных 4/135*100).

Использование труда за 2008-2009 гг. представлено в таблице (см. приложение 3).

На основе данных рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени работников.

Данные свидетельствует о том, что в 2009 году уровень фактического фонда рабочего времени ниже планового на 3,68 % и на 5,05 % по уровню прошлого года.

Произведенные расчеты свидетельствуют о том, что имеющиеся трудовые ресурсы использует недостаточно полно, что еще раз подтверждает наличие в организации по большей части пассивных сотрудников.

В среднем одним рабочим отработан 191 день, а не 192 как было запланировано, вследствие чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 1 день, а на всех - 139 дня, или 795 часов. Внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,1 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими - 1949 часов.

В целом, общие потери рабочего времени составили 2744 ч. (795+1949) или 1,8% (2744 / 150011).

Что касается изменения данных показателей по отношению к предыдущему году, то можно отметить положительное влияние следующего фактора - рост отработанных дней одним работником с 190 до 191 дня на человека. Данный фактор вызвал рост уровня фонда рабочего времени на 785 часов. Численность работников снизилась на 4 человека, что отрицательно повлияло на фонд рабочего времени и его уровень за счет данного фактора ниже на 8778 часов. Продолжительность рабочего дня по отношению к предыдущему году осталась без изменений.

Отчетный баланс рабочего времени (выявление причин его потерь), (см. приложение 4).

Он определяет, что большая часть потерь рабочего времени ((306+102+306)* 7,8 +2040 = 7609 ч) вызвана субъективными факторами. Они включают: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои. Такие потери рабочего времени можно считать не использованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

В ООО «ЖРЭУ - 26» для установления нормативной численности служащих используются те же методы, что и для нормирования труда обслуживающего персонала, в том числе аналитически-расчетный метод на основе применения:

- единых норм времени (например копировальные работы);

- типовых норм времени (работы по делопроизводству и др.);

- нормативов численности служащих по функциям управления (нормативы численности по «Бухгалтерский учет и отчетность» и др.).

Для руководителей регламентируются число подчиненных и заместителей, затраты рабочего времени на закрепленные за ними виды деятельности.

Для специалистов и технических исполнителей в «ЖРЭУ - 26» применяется метод нормирования труда путем построения балансов затрат рабочего времени. На основе анализа фактического баланса рабочего времени проектируются содержание и затраты времени по каждому виду работ с учетом реализации мероприятий, направленных на совершенствование трудового процесса. Для тех специалистов и технических исполнителей, которые заняты обслуживанием производства, целесообразно устанавливать нормы обслуживания.

В результате анализа было выявлено: