Совершенствование системы управлением персонала

1. Недостатка по административно - управленческому персоналу не было, а по категориям персонала, таким как госслужащие - дефицит. Динамика численности к уровню предыдущего года отражает снижение численности на 4 человека по ООО «ЖРЭУ - 26» в целом, при этом рост численности обслуживающего персонала составил 2 человека, а численность госслужащих снизилась на 6 человек.

Таким образом, в 2009 году в ООО «ЖРЭУ - 26» существенного дефицита в работниках не было. Это означает, что по численности работников были созданы все условия для обеспечения бесперебойной, ритмичной работы и выполнению производственной программы.

2. Проанализировав уровень образованности, можно с уверенностью сказать, что образование в организации следует поднимать, поскольку уровень деятельности подразумевает под собой высокий уровень образования.

3. В организации наблюдается дисфункциональная текучесть, т.е после ухода наиболее ценных кадров, организация в течение года не может найти им замену. Если дисфункциональная текучесть будет прогрессировать, то мотивационная среда, как правило будет слабеть.

4. Имеющиеся трудовые ресурсы использует недостаточно полно, что еще раз подтверждает наличие в организации по большей части пассивных сотрудников.

Можно сделать вывод, что на данном предприятие необходимо улучшить условия труда т.е мотивацию, и повысить квалификацию персонала.

Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности управления персонала ООО «ЖРЭУ - 26»

3.1 Мотивация персонала

Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей отдела кадров на предприятии должно является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Рекомендуется для организации этой работы на предприятиях учредить должность заместителя специалиста по кадрам. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.

Обычно на совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение, но хотелось бы эту работу увидеть более масштабно.

Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80%.

Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:

*производственно-технические курсы;

*курсы целевого назначения;

*обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

*экономическое обучение.

Должно быть запланировано выделение денежных средств на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.[14]

3.2 Квалификация персонала

Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа.

Первый - собственно профессиональная подготовка.

Второй - последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.

Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности работника.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.

При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала.

Под непрерывностью подготовки понимается не эпизодическое переобучение работников в связи с устареванием их квалификации, а планируемый на основе прогнозов развития средств производства преемственный процесс систематического повышения квалификации и расширения ее объема по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности. Такое планирование процесса развития потенциала рабочей силы в соответствии с развитием материально-технической базы сводит к минимуму потребность в срочных и малоподготовленных мероприятиях по переобучению работников новым профессиям.

Выбор в качестве критерия развития персонала длительности цикла обновления продукции говорит о непрерывно-цикличном образовании, которое характеризуется тем, что движение рабочей силы в связи с ее производительным использованием, замыкаясь в цикл, каждый раз совершается на новой основе за счет своего изменения и развития.

Получив профессиональную подготовку и соединяясь со средствами производства на рабочем месте, рабочая сила из потенциальной превращается в реально функционирующую. В этой форме в течение определенного промежутка времени она проходит стадии адаптации и стабильного функционирования.

При переходе с одного рабочего места на другое, сопровождаемом переменой профессии, общество теряет часть накопленного потенциала, так как в процессе овладения работником новой специальностью многие прежние навыки и накопленный опыт становятся ненужными, если они не могут быть использованы на новом рабочем месте. Размеры этих потерь тем больше, чем дальше в системе профессионального разделения труда отстоят друг от друга прежняя и новая профессии работника.

Таким образом, характерными особенностями цикла развития персонала является, во-первых, наличие перерыва в движении рабочей силы при смене одной формы ее функционирования на другую, проявляющегося как во внутреннем, так и во внешнем движении рабочей силы. Этот перерыв свидетельствует о том, что рабочая сила находится в резерве, т.е. не функционирует, а проходит переподготовку, переквалификацию, перераспределяется в непосредственной связи с ее последующим функционированием. Во-вторых, прослеживается диалектическая связь этого цикла с движением рабочих мест, динамика которых является объективным основанием мобильности рабочей силы.

Основу ступенчатой системы повышения квалификации составляет обучение на Краткосрочных курсах, устроенных по ступеням обучения с таким расчетом, что каждая последующая ступень является логическим продолжением предыдущей, обеспечивая рабочим возможность дальнейшего повышения квалификации и расширения сферы применения их труда.

На практике существуют три ступени обучения - начальная, средняя, высшая. По каждой из них строго определены объем знаний и навыков, которыми должны овладеть обучающиеся на каждой ступени, содержание профилирующих специальных дисциплин.

Повышение квалификации - это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта. Именно профессиональное совершенствование в соответствии с постоянно изменяющимися условиями производственной деятельности представляет собой главное содержание повышения квалификации.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (например, мастеров, техников, специалистов по практическим вопросам организации и экономики предприятия, специалистов различного профиля и т.д.) путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.[15]

Заключение

Проведенное исследование позволило получить следующие выводы, что сотрудники, стабильно работающие в организации меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Если несколько лет назад у них были одни потребности, то сейчас совсем другие. Мотивационный профиль постоянно изменяется, и этот факт следует учитывать на всех этапах системы мотивации персонала. Оттого, что регулярно не проводится мониторинг мотивационной среды, нет получения обратной связи, а, следовательно теряется контроль над потребностями персонала организации.

Численность персонала хоть и не сильно велика, но необходимо, опираясь на проделанный анализ учитывать, что возрастная структура требует вливания молодых, свежих сил. Тем более, что уровень образованности оставляет желать лучшего, а средств на повышение профессионального образования практически нет, так как свободных средств у бюджетной организации на это не выделяется.

Основным залогом поддержания эффективности управления является формирование кадрового резерва, усиление мотивации работников и развитие управленческих навыков руководящих кадров по формированию культуры на рабочих местах, внедрение организационных мероприятий по повышению эффективности деятельности работников и формированию позитивной организационной культуры.

Список использованной литературы

1. Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента: Учеб.-практ.пособ. М.: ПРИОР, 2000.

2. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2003.

3. Деслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином,2004.

4. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2003.

5. Котлер Ф. «Управление маркетингом», М. «Экономика», 2004г.

6. Крутик А., Пименова А.. «Введение в предпринимательство», С-Пб. «Политехника», 2005г.

7. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях.-М.: Вершина, 2004.

8. Красовский Ю.. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2003г.

9. Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003г.

10. Осипов Ю. и Смирнова Е. «Основы предпринимательского дела», М. «БЕК», 2002г.

11. Распопов В.М., Распопов В.В. Основы менеджмента. - Магнитогорск: МаГУ, 2000.

12. Уткин Э. «Управление фирмой», М. «Акалис», 2001г.

13. Эванс Дж., Берман Б.. «Маркетинг», М. «Экономика», 2003г

14. http//www. aup.ru

15. http//www. businesspravo.ru

Приложение 1.

Организационная схема ООО «ЖРЭУ - 26»

Приложение 2

Возрастная структура организации

Приложение 3

Движение и текучесть кадров

Приложение 4

Отчетный баланс рабочего времени