Управленческий персонал организации и его развитие

4

МИНИСТЕРСТВО ОБРОЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧЕРЕЖДЕНИЕ ОБРОЗОВАНИЯ «ВИТЕБСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНЕВЕРСИТЕТ»

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

По предмету:

"Административный менеджмент"

На тему:

«Управленческий персонал организации и его развитие».

Выполнила:

студентка группы _______

___________________________

Проверила:

Проф.

_______________________

ВИТЕБСК

2009г

ВВЕДЕНИЕ

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.

В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором -- обновления и непрерывного развития. Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это -- бюрократическая организация.

Организация нового типа ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.

Актуальность управления персоналом обусловлена тем, что процессы трансформации, в которые включена организация, невозможны без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления. Эти изменения должны коснуться: инновационных способностей; способностей к разрешению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и организовывать групповую работу.

1 УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ: СУЩНОСТЬ, ЗАДАЧИ, СТРУКТУРА, ТРЕБОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Управленческий персонал: сущность, задачи

1.1.1 Сущность управления персоналом

Предприятие -- не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек -- живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.

Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность.

Управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к концу XX в. теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, т.е. то, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.

Стиль оперативного управления персоналом часто зависит от характера деловых и человеческих отношений, которые сложились на предприятии. Они различаются в зависимости от особенностей производства, условий труда и вида выпускаемой продукции или услуг. Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными и трудовыми процессами и позволяет отождествлять производство с предприятием, а предприятие -- с менеджментом. Однако необходимо учитывать, что оно является только частью менеджмента.

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

o руководство людьми (лидерство);

o расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

1.1.2 Цели управления персоналом

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства. Дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней (рис. 1.1).



4

Предприятие имеет весьма разветвленное дерево целей, одной из ветвей которого являются цели кадрового менеджмента.

Целевые концепции предприятия включают:

материальные цели (производство продукции, товаров, изделий, услуг);

цели обеспечения успеха (технология реализации товара или предоставления услуг, создание фирменного стиля управления);

цели обеспечения ликвидности предприятия.

Эти три приоритетные цели содержат подцели, в том числе и кадрового менеджмента.

Особенность целей менеджмента, прежде всего управления персоналом, состоит в том, чтобы учитывать не только целевые концепции организации (организационные цели), но и индивидуальные цели сотрудников. Последние не должны находиться вне кадровой политики. Основной принцип кадрового менеджмента заключается в том, чтобы при возникновении конфликтов искать компромиссы между целями сотрудников и организации, а не отдавать предпочтение целям последней. Правильное понимание тенденций развития целей кадрового менеджмента возможно лишь с учетом этого принципа.

Следует иметь в виду, что концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку.

1.1.3 Взаимосвязь задач управления персоналом и производственных задач

Управление людьми, их поведением, межличностными и групповыми отношениями -- специфический вид деятельности в системе управления предприятием. Участниками процесса управления персоналом выступают отдел кадров; руководители; сотрудники; совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества). Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений, а значит, и задачи управления персоналом.

К числу основных задач управления персоналом относят:

Помощь фирме в достижении цели.

Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

Совершенствование систем мотивации.

Повышение уровня удовлетворенности трудом.

Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

Сохранение благоприятного климата.

Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

Поднималась творческая активность персонала.

Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом.

Обеспечение кадрами

Эффективное использование кадров

Профессиональное и социальное развитие кадров.

Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.

Взаимосвязь и различия между задачами управления персоналом и производственными задачами представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Взаимосвязь между задачами управления персоналом и производственными задачами

Деловые задачи и задачи управления производственными процессами	Задачи управления персоналом
Производственные и деловые цели	Управленческие цели
Производственная деятельность	Управленческая деятельность
Рассчитываемое овеществление (переход) деятельности в материальном продукте	Нерассчитываемый, только опосредованно определяемый вклад в материальный продукт через управление поведением людей
Деловые результаты преднамеренных и однозначно определенных действий в соответствии с технологическими и другими отнормированными материально-вещественными процессами	Результаты работы руководителей как продукт преднамеренных, но не однозначно обусловленных видов деятельности

Задачи управления наряду с факторами окружающей среды образуют определенные границы управления персоналом. Сотрудничество с персоналом начинается с поиска сотрудников и распределения их по рабочим местам предприятия. Оно характеризуется большим числом внешних и внутренних социальных, духовных технико-технологических, экономических факторов. Это:

- правовые условия и нормы трудовых отношений;

- социальная структура предприятия и его партнеров;

- организация и технология производства;

- логистика;

- принципы хозяйственной деятельности, концепция деловой активности, отношение к предпринимательству;

- предпринимательская деятельность подразделений предприятия, степень их самостоятельности;

- организационная структура управления предприятием.

Перечень факторов управления персоналом будет неполным, если в него не включить те, которые влияют на трудовые отношения.

1.2 Виды разделения управленческого труда и классификация управленческого персонала

По характеру участия в процессе управления все работники управленческого труда подразделяются на три группы:

1) руководители;

специалисты;

технические исполнители (служащие).

Такое деление обусловлено тем, что управленческая деятельность заключается в осуществлении непосредственного руководства управляемым объектом (предприятием, учреждением, отделом, производственным подразделением), разработке необходимых управленческих решений и подготовке информации. Характер участия каждой из названных групп работников в процессе управления определяется решаемыми ими задачами и функциональными обязанностями (табл. 1.2).

Таблица 1.2 - Группировка управленческого персонала по характеру участия в процессе управления

Группы	Перечень должностей	Функциональные обязанности	Решаемые задачи
1. Руководители	Руководители предприятий, структурных подразделений (служб, отделов, цехов, участков, бюро и т.п.)	Определение целей и направлений деятельности руководимых коллективов, подбор и расстановка кадров, координация работы звеньев управления и производства (исполнителей), обеспечение слаженной и эффективной работы соответствующих коллективов	Принятие решений и обеспечение их выполнения
2. Специалисты	Инженеры, техники всех специальностей, экономисты, организаторы производства, нормировщики, финансисты, бухгалтеры, дизайнеры, юристы, математики, инженеры-программисты, инженеры-электронщики, другие специалисты по переработке информации с использованием ЭВМ	Разработка, совершенствование и внедрение видов продукции, технологических процессов, форм и методов организации производства, труда и управления, обеспечение производства материалами, ремонтным и другим обслуживанием, осуществление коммерческой деятельности	Разработка наиболее оптимальных (прогрессивных) решений по техническим, организационным вопросам
3. Технические исполнители	Архивариусы, делопроизводители, машинистки, кассиры, агенты по снабжению, секретари, статистики, табельщики, чертежники, копировщики и др.	Сбор, фиксация, передача, переработка информации, множительные работы, оформление документов	Своевременное обеспечение информацией

Руководители предприятий и структурных подразделений совместно с советами (правлениями) определяют цели и направления деятельности, осуществляют подбор и расстановка кадров, координацию работы исполнителей и подчиненных и звеньев производства и управления, обеспечивают слаженную и эффективную работу соответствующих коллективов. По характеру умственных нагрузок труд руководителей относится эвристическому и административному труду.

Специалисты (инженеры, техники, экономисты и др.) заняты разработкой и внедрением в производство технологических процессов, новых или усовершенствованных видов продукции, форм и методов организации производства, труда и управления, технических и экономических нормативов коммерческой деятельности, а также обеспечением производства необходимой документацией, материалами, разног рода обслуживанием и т. п. Труд специалистов по характер умственных нагрузок -- это эвристический труд с некоторыми элементами операторного.

Служащие (или, иначе, технические исполнители) выполняют разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Это сбор, фиксация, передача, первичная обработка информации, множительные работы, оформление документов и т. п. Служащие основном заняты операторным трудом. В условиях компьютеризации процессы переработки и использования информации, подготовка необходимых для работы документов требуют специального высшего или среднего образования. По этому есть основания отнести соответствующих работников к специалистам.

Перечень должностей руководителей, специалистов и служащих определен "Квалификационным справочником". В нем же изложены должностные обязанности по различным должностям, относящимся к: названным группам.

Какое же обобщенное название можно применить к категории работников, занятых управлением?

Долгое время к ним применялся термин "ИТР и служащие". Начиная с 70-х годов в методических материалах НИИ труда эта категория работников стала называться "служащими".

К служащим, как обобщенной социальной группе трудящихся, были отнесены все работники, занятые различными идами умственной деятельности, т.е. работники, которые не производят материальных ценностей, а создают необходимые организационно-технические и социально-экономические предпосылки и условия для эффективного труда рабочих. Этот термин был закреплен в "Квалификационном справочнике должностей служащих". Но такое понимание на производстве не прививается, и практические работники по-прежнему под "служащими" понимают вспомогательно-технический персонал.

В последующих изданиях "Квалификационного справочника" в самом его названии указаны должностные группы управленческого персонала: руководители, специалисты, служащие. Таким образом, очевиден отказ от обобщающего названия "служащие" в официальном нормативном документе, обязательном для применения на предприятиях, в производственных объединениях во всех отраслях народного хозяйства. НИИ труда в своих последних межотраслевых научно-методических рекомендациях по-прежнему пользуется термином "служащие" в указанном выше широком понимании. Чтобы избежать терминологической путаницы, в данном учебном пособии в качестве обобщающего названия используется термин "работники управленческого труда", или "управленческий персонал".

1.3 Требования, предъявляемые к управленческому персоналу предприятия в условиях переходной экономики Республики Беларусь

В соответствии с разработанными за последние годы рекомендациями формирование профессиональных требований должно основываться на изучении специфических особенностей содержания работы по соответствующей должности; определении ее сложности, требуемого уровня специальной подготовки работника, необходимого производственного опыта.

Помимо профессиональных требований надо установить также требования к личным качествам, которыми должен обладать работник для выполнения функциональных обязанностей.

Личные качества характеризуют:

- способности -- организаторские, технические, исследовательские и др.;

- черты характера -- организованность, коммуникабельность, инициативность, целеустремленность, принципиальность и др.;

- социально обусловленные свойства -- моральные качества, отношение к труду, подчиненным и коллегам;

- квалификационную подготовленность -- уровень специальных знаний, опыт практической работы;

- индивидуальные особенности психофизиологических процессов -- внимательность, критичность мышления, аналитические способности, творческое воображение, настойчивость, решительность, дисциплинированность.

Требования к личным качествам зависят, прежде всего, от характера и содержания деятельности по той или иной должности.

При определении требований очень важно, чтобы они были обоснованными. Поэтому, вырабатывая как профессиональные, так и личные требования, целесообразно использовать разного рода нормативные документы, рекомендации социологов, психологов, физиологов, проведение специальных исследований. Так, при определении требований к знаниям, навыкам, уровню специальной подготовки нормативным документом служит "Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих". Следует отметить, что требования к личным качествам в настоящее время на большинстве предприятий формируют в основном опытным путем, без достаточного научного обоснования. Выработка этих требований следует проводить централизованно с использованием научного инструментария, что обеспечит высокий уровень разработки требований и их единообразие.

Надежной основой для выработки требований, как показывает зарубежный и отечественный опыт, служат профессиограммы, в которых отражаются все требуемые качества для различных должностей и профессий, как профессиональные, так и личные. Их разработкой занимаются специально созданные институты (фирмы), услугами которых пользуются предприятия и учреждения.

Невостребованность результатов подобных исследований предприятиями нашей страны объясняется недооценкой значения личностных качеств как фактора эффективной работы управленческого персонала. В зарубежной практике, как отмечают специалисты, уделяется самое пристальное внимание личным качествам и особенностям стиля поведения работника. В условиях реального рынка труда и конкуренции, когда предприятия и учреждения стремятся к оптимизации качественного состава управленческих кадров, а число претендентов значительно превышает количество вакансий, важность объективной оценки требуемых качеств всех кандидатов при отборе значительно возрастает.

Оценка индивидуальных качеств претендентов

При поступлении на работу или переводе претендента на ту или иную должность предъявляет официальные документы: заявление, трудовую книжку, диплом или свидетельство об образовании. Однако на основании данных этих документов нельзя составить полного представления о деловых и личных качествах человека. Дополнительные сведения, необходимые для объективной оценки и качественного отбора претендентов, можно получить разными способами. На наших предприятиях чаще всего практикуется такая форма, как собеседование, позволяющее установить некоторые черты человека, характеризующие его интеллект, профессиональную эрудицию, логику мышления, такт, знания по специальности. Такое собеседование целесообразно проводить с использованием вопросников, предварительно разработанных в соответствии с рекомендациями специалистов в области профотбора.

Для определения особенностей таких сторон личности, как интеллект, сообразительность, организаторские способности и т.п., рекомендуется пользоваться специальными тестами. Психофизиологические особенности, если они имеют значение для должности, исследуются с помощью специальной аппаратуры.

Проводящий собеседование должен хорошо разбираться в сфере деятельности, для которой подбирается работник, легко вступать в контакт, разбираться в психологии человеческих взаимоотношений и уметь обоснованно интерпретировать ответы кандидатов на поставленные вопросы. Иными словами, собеседование должен проводить профессионал, хорошо знающий дело, для которого подбирается работник.

Но как бы хорошо ни было подготовлено или проведено собеседование, фактор субъективности при оценке качеств работника неустраним. В условиях, когда возрастает значимость управленческого труда и соответственно работы по подбору кадров, к оценке предъявляются более серьезные требования: она должна быть более объективной и разносторонней.

Охарактеризуем некоторые из применяющихся в нашей и зарубежной практике методов, в большей степени отвечающих новым требованиям.

В частности, представляет интерес матричный метод. Он предпочтителен при оценке качеств нескольких претендентов. Для должности, на которую подбирается кандидат, разрабатывается таблица-матрица, в которой перечисляются все деловые и личностные качества, необходимые для успешной деятельности в данной должности. В таблицу заносятся фамилии кандидатов на должность и против каждой фамилии проставляются оценки качеств в баллах. Оценка проводится специально назначенными экспертами или экспертными группами. Для каждого качества вводится показатель веса, характеризующий значимость того или иного качества для выполнения должностных обязанностей. Критерием оценки весов может быть одно из качеств, принятое за единицу.

В настоящее время при подборе кадров и особенно при их расстановке стали применяться деловые игры. По мнению многих специалистов, это достаточно эффективный метод для выявления деловых качеств, способностей работника, а также овладения навыками поиска наиболее оптимальных управленческих решений. Сущность деловых игр состоит в том, что претендентам на должность задается ситуация, близкая к реальной, а поиск наилучшего варианта ее разрешения зависит от их способностей. Деловые игры чаще всего используются при подборе и расстановке кадров специалистов и руководителей. Это довольно дорогостоящий метод, так как разрабатывают и проводят деловую игру, а также выступают экспертами в оценке решений, как правило, специалисты высокой квалификации. Поэтому целесообразность применения этого метода в каждом конкретном случае должна быть оправданна. Деловые игры широко используются в системе подготовки и повышения квалификации кадров управления.

Все большее распространение приобретает и метод анкетирования. Суть его заключается в следующем. Составляется анкета с перечислением всех деловых и личных качеств, необходимых для специалиста или руководителя. В качестве анкетируемых выступают отдельные лица или группы: находящиеся в подчинении коллеги, вышестоящие руководители и др. Этот метод целесообразно использовать для оценки деловых и личных качеств при аттестации руководителей и ведущих специалистов и отборе кандидатов в резерв и на продвижение. Форма и содержание вопросов анкеты могут быть различны. Они могут носить открытый и закрытый характер и касаться различных сторон деятельности.

В качестве примера рассмотрим основанную на анкетировании методику Л.С. Коровина и Л.Д. Катаевой, использованную для оценки деловых и личных качеств руководителей среднего звена (отделов, цехов) при проведении их аттестации на новосибирских заводах. Она строится на принципе формирования коллективного мнения о работнике тех сотрудников, которые с ним постоянно работают.

Предложенная "Анкета деловых и личных качеств" содержит перечень 15 различных качеств, которые можно объединить в пять групп:

1) качества, определяющие уровень квалификации руководителя: специальные знания, экономические и знания основ управления;

2) качества, определяющие производственный опыт, организационные навыки и уровень организации своего труда; организация выполнения плана, планирование и координация работы коллектива, согласование работы с другими руководителями, работоспособность, отношение к рабочему времени;

3) качества, определяющие характер взаимоотношений руководителя с другими работниками: отношения с вышестоящими руководителями, подчиненными, с коллегами; черты характера и психологические качества руководителя: самостоятельность, принципиальность, выдержка, чувство ответственности, критичность мышления, настойчивость и др.;

4) качества, определяющие общественную активность руководителя.

Оценку названных качеств дают референтные (экспертные) группы, составу которых придается большое значение, поскольку от профессионализма, принципиальности экспертов зависит объективность оценки. Методика предусматривает три референтные группы: группа "СВЕРХУ" -- вышестоящие руководители и представители общественных организаций; группа "СБОКУ" -- коллеги аттестуемого; группа "СНИЗУ" -- работники, находящиеся в непосредственном подчинении руководителя. При оценке деловых и личных качеств мастеров оценку "СНИЗУ" дают рабочие участка (бригады), которыми руководит мастер.

Заполняет анкету и аттестуемый руководитель для самооценки своих деловых и личных качеств. Последующий сравнительный анализ мнений референтных групп и самооценки дает дополнительный материал для выявления различий в оценке.

Коэффициент соответствия руководителя занимаемой должности рассчитывается путем отношения среднеарифметической оценки, полученной во всех референтных группах по всем оцениваемым качествам, к максимальной оценке (5 баллов). Предварительно таким же образом рассчитывается и проходной балл. Экспериментально на предприятиях, где применялась эта методика, он был установлен -- 0,8. Расчеты коэффициентов соответствия по отдельным группам качеств позволяют аттестационной комиссии выработать рекомендации по устранению недостатков в работе того или иного руководителя, по повышению профессиональных качеств, улучшению взаимоотношений с подчиненными, установив для этого определенные сроки. Если рассчитанный коэффициент соответствия значительно ниже проходного, появляется повод поставить вопрос о несоответствии работника занимаемой должности.

Коэффициенты соответствия (общие и по группам качеств) отражаются в таблицах, составленных для руководителей разного ранга -- начальников цехов, отделов, мастеров и т. п. Авторы методики рекомендуют кадровым службам использовать эти данные для проведения сравнительного анализа деловых и личных качеств руководителей одного ранга, а также для создания массива перфокарт с целью установления тенденций формирования и использования кадров руководителей.

Рассмотренную методику можно использовать и для оценки деловых и личных качеств специалистов, разработав соответствующую анкету.

Таким образом, анкетный метод позволяет получить комплексную и разностороннюю оценку деловых и личных качеств, выявить положительные и отрицательные стороны деятельности работника, определить резерв на выдвижение или на иное перемещение работника.

В зарубежной практике широко используются и такие подходы и методы оценки качеств работника, как проведение тестирования, интервью, метод комитетов, рейтинг, метод независимых судей и др. Более подробно эти методы рассматриваются в специальной литературе. Мы же остановимся только на некоторых из них, используемых для оценки менеджеров среднего ранга.

Метод комитетов -- обсуждение кандидатов в малой группе -- применяется при оценке деятельности менеджеров, решении вопроса о выдвижении или определении их потенциальных возможностей. Решение выносят группы экспертов, которые проводят анализ деятельности менеджеров, привлекая консультантов по техническим вопросам и получая от них необходимую информацию.

Процедура работы комитетов сводится к обсуждению и оценке деятельности менеджера по следующей схеме:

- деятельность менеджера разлагается на ее составляющие;

- дается оценка успешности по каждой составляющей (успеха и неуспеха в баллах);

- составляется список действий, которые оцениваются как успешные и неуспешные;

- выносится заключение.

Основой для деятельности комитета является список требований компании к менеджеру (или должности, на которую предполагается назначение). В компаниях такие списки (перечень задач) имеются по каждой специальности, Менеджерам указываются как общие для управленческого труда задачи (планирование, организация, стимулирование, контроль), так и задачи специфического плана вменяемые менеджеру соответствующей фирмой для конкретной должности.

Комитет учитывает не только "достижение" или "недостижение", но и "цену достижения" (какими усилиями, за какое время и т. д. была достигнута цель). Иногда оценку дают несколько комитетов (подкомитетов), по решениям которых и готовится согласованное заключение по кандидату.

Рассмотренный метод, как довольно эффективный, широко используется в США для оценки менеджеров.

Оценочные интервью -- метод, перенесенный из социологии. По форме он напоминает собеседование, но содержательная оценка (т. е. "что оценивается") более целенаправленна. Для обеспечения единообразного подхода готовится специальный опросник, достаточно типизированный по набору составляющих его качеств.

В США, например, распространено так называемое четырехфакторное интервью по изучению личности, предполагающее оценку интеллекта, мотивации, темперамента, опыта-личности.

Для характеристики интеллекта выявляются особенности мыслительной деятельности (критичность мышления, сообразительность, логичность, творческое воображение, продуктивность памяти и др. в зависимости от требований к должности), построение речи, ее аргументированность, способность войти в проблему.

При оценке мотивации выясняются характер интересов, ценностные ориентации. Уместными считаются вопросы, касающиеся увлечений в школе, институте, в обыденной жизни и т.п. Специально оценивается (если это важно) способность работать в сложных условиях (при дефиците времени, помехах, ночью и др.).

Для характеристики темперамента выясняются такие черты, как настойчивость, решительность, самообладание, организованность и т.п., а также психические проявления (общительность, эмоциональность, замкнутость и др.). Опыт личности оценивается уровнем образования, практическим опытом работы, имеющимися навыками. На проведение интервью отводится один час. По мнению специалистов, подобное интервью дает довольно сносное прагматическое представление об оцениваемом лице. Американские менеджеры проходят через такие интервью неоднократно. Однако качество оценки, как и при проведении собеседования, распространенного в нашей практике, во многом зависит от способности опрашивающего правильно интерпретировать ответы.

Во многих промышленно развитых странах широко применяется метод оценочных центров, который рассматривается некоторыми исследователями как главный для выявления управленческих способностей человека. Центры выполняют две задачи:

выявляют управленческие способности испытуемых;

устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для развития вы явленных способностей.

Методической работой оценочных центров руководи консультативная фирма в г. Питсбурге. Она готовит упражнения, тесты и другой инструментарий и рассылает их по своим филиалам, которые имеются почти во всех промышленно развитых странах (США, Англии, Японии, Германии и др.). Оценочные центры модифицируют тесты и упражнения с учетом специфики качеств, необходимых для выполнения обязанностей по конкретным должностям для той или иной промышленной фирмы. Сейчас такая работа ведется во всех оценочных центрах крупнейших фирм в названных странах. В США такие центры функционируют в 2000 фирм, в частности, они созданы на "Дженерал Моторс", "Дженерал Электрик", "Форд" и др.

Основные преимущества метода оценочных центров: '1) экзаменаторы не связаны с испытуемыми рабочими отношениями, поэтому их оценка имеет тенденцию быть объективной;

экзаменатор наблюдает испытуемого в специально моделируемой обстановке, которая нужна дли оценки его качеств;

тестовые упражнения стандартизированы, поэтому каждый имеет равные шансы добиться высоких результатов;

оценочные деловые игры имитируют конкретные аспекты деятельности менеджера, а следовательно, заключение по ним вполне обоснованное;

предлагаемые тесты и упражнения позволяют испытуемому полностью проявить свои способности, что в реальной служебной обстановке не всегда возможно.

Чтобы добиться объективной оценки при использовании этого метода, важно тщательно подготовить оценочные упражнения. При этом рекомендуется основываться на методологии тестовой диагностики.

Оценив с помощью того или иного метода деловые и личные качества всех кандидатов на должность, сравнивают качества каждого с необходимыми требованиями и выбирают наиболее подходящего для замещения должности.

На этой стадии необходимо активное участие руководителя того подразделения (отдела, службы), для которого подбирается работник. После выбора кандидата его назначают на должность. Для проверки пригодности работника устанавливается испытательный срок продолжительностью от одного до трех месяцев. В этот период проводятся систематические наблюдения за деятельностью работника, результаты которых необходимо фиксировать и обобщать.

2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ПРЕДПИРЯТИЯ

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Открытое акционерное общество «Галантэя» (ОАО «Галантэя») создано на базе арендного предприятия «Минская ордена «Знак Почета» кожгалантерейная фабрика им. В. В. Куйбышева» (свидетельство о государственной регистрации № 3825 от 30. 12. 1994 г., выданное Московским райисполкомом г. Минска). Общество по ведомственной подчиненности входит в состав концерна «Беллегпром».

От мелкого до современного, технически оснащенного новейшими достижениями науки и техники - таков путь, пройденный предприятием за 79 лет существования.

Днем образования считается 28 ноября 1924 года, когда 6 кошелечников объединились и стали выпускать кожгалантерейную продукцию в приспособленном национализированном частном магазине на ул. Советской. В 1926 году коллектив кошелечников объединился со щеточниками, затем с шорниками (изготовителями упряжи). В 1929 году была создана шорно-галантерейная фабрика «Восход», насчитывающая более 300 работающих. И в этом же году Минским городским советом были выделены средства и определено место будущей стройки. 27 августа 1931 года коллектив справил новоселье в двухэтажном производственном корпусе. В 1935 году предприятию присвоили звание «имени В. В. Куйбышева».

Во время Великой Отечественной войны основной корпус был разрушен. После освобождения Минска на фабрику вернулись работники, и началось ее восстановление. В августе 1944 года была выпущена первая продукция.

В период с 1968 по 1970 годы на фабрике произведена реконструкция.

За трудовые заслуги в советские времена предприятие имело множество наград партии и правительства. Орден «Знак Почета» был присвоен в 1976 году.

Коллектив предприятия продолжил свои традиции и в трудных условиях изменившейся политической и экономической системы. С целью обеспечения устойчивой работы с января 1990 года фабрика была преобразована в арендное предприятие «Минская кожгалантерейная фабрика».

ОАО «Галантэя» специализируется на выпуске кожгалантерейных изделий всех видов и наименований.

Ассортимент продукции включает:

· Сумки женские из искусственной и натуральной кожи, сумки молодежные, спортивные, дорожные, детские, ученические, мужские;

· Рюкзаки молодежные, портфели женские, молодежные, мужские, деловые;

· Папки, портмоне, бумажники, обложки, футляры;

· Ремни поясные, часовые, чемоданы, чемоданы «дипломат», кейсы.

В настоящее время предприятием производится около 300 моделей. Ежегодно ассортимент обновляется более чем на 80 %.

Разработкой ассортимента занимаются художники и модельеры, использующие в своих изделиях дизайн образцов, демонстрирующихся на международных выставках ближнего и дальнего зарубежья.

Продукция ОАО «Галантэя» имеет следующие награды:

- дипломы выставок Республиканских и Российской Федерации;

- благодарность Президента Республики Беларусь за вклад в развитие промышленности;

- почетные грамоты за высокое качество выпускаемых кожгалантерейных изделий.

ОАО «Галантэя» является крупнейшим в республике производителем кожгалантерейных изделий.

Основной целью деятельности ОАО «Галантэя» является производство высококачественных кожгалантерейных изделий, обладающих высокими художественно-функциональными и колористическими показателями, обеспечивающими улучшенные потребительские свойства продукции.

Наличие хорошей базы моделирования изделий, которая базируется на высококлассных художниках и модельерах, позволяет создавать современную конкурентоспособную продукцию, которая выдерживает конкуренцию на внутреннем рынке, так как мелкие отечественные производители не имеют необходимого научного и производственного потенциала и выпускают продукцию упрощенных конструкций, низкого качества; на внешнем рынке (страны СНГ) - за счет современного дизайна, высокого качества и частой обновляемости, т.е. ежемесячно на производство ставится до 30 новых моделей изделий.

Среднегодовое использование производственной мощности составило за 2005 г. 94%. Имеющийся парк технологического оборудования и кадровый потенциал службы обеспечивают выпуск продукции в запланированном объеме высокого качества. ОАО «Галантэя» располагает производственными мощностями, позволяющими в ближайшие 5 лет наращивать объемы производства на 10-15 %.

Девиз предприятия: «Наш рынок - весь мир».

Основные принципы работы:

1. Покупатель всегда прав.

2. Продукцию заказчику - качественно, надежно, в срок.

Для завоевания доверия потребителей, расширения рынков сбыта предприятие в 1996 году провело добровольную сертификацию всего ассортимента выпускаемых изделий. Проводится гигиеническая регламентация и регистрация продукции.

Таким образом, предприятие выпускает кожгалантерейные изделия с улучшенными свойствами в соответствии с направлением моды и удовлетворяющие требования потребителей: функциональность, полезность, безопасность, цена, качество исполнения, надежность, эстетика, рациональность форм. Продукция доступна гражданам с различной покупательской способностью.

ОАО «Галантэя» имеет кооперированные связи с другими предприятиями. Основой кооперированных связей является поставка сырья, либо другими словами система материально-технического обеспечения. Свою готовую продукцию предприятие отправляет на продажу. ОАО «Галантэя» имеет свои каналы сбыта в Республике Беларусь и за ее пределами.

На предприятии за фирменную торговлю отвечает отдел фирменной торговли, который подчиняется заместителю директора по маркетингу и подготовке производства. ОАО «Галантэя» имеет 4 фирменных магазина в Минске, по одному в Могилеве, Лиде. Также продукция предприятия реализуется в 25 фирменных секциях универмагов республики.

ОАО «Галантэя» имеет официального дилера ООО «Галантэя - Торг» и дистрибьюторов ООО Торговая компания «Нео-Галант» (г. Москва), CENAR S.R.L. (Молдова), S.I.A. Stefi (Латвия), ИП Баранов С. А. (г. Ростов - на - Дону), ООО «ГАЛАНТ-ЦЕНТР» (г. Самара).

Потенциальная емкость рынка Беларуси достаточно велика. Традиционно на внутреннем рынке реализуется до 70% продукции, значительным потенциалом обладают рынки стран СНГ, особенно Российской Федерации.

Технико-экономическая характеристика предприятия рассматривается и излагается с позиции анализа работы предприятия в современных условиях хозяйствования. Приведем данные для сравнительного анализа технико-экономических показателей за 2004г. и 2005 г. в таблице 2.1.

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что в течение двух лет на предприятии наблюдается положительная тенденция роста всех показателей. Так товарная продукция в сопоставимых ценах увеличилась на 7,29 %, рентабельность реализованной продукции увеличилась на 2,25 %.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели за 2004 - 2005гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	2004	2005	Изменение
				Абс. отклонение	Темп роста, %
Выпущенная продукция	тыс. шт.	941,50	870,50	-71	92,46
Выпущенная продукция 1 сорта	%	94,90	94,90	0	100
Объем реализованной продукции	тыс.руб.	16 937 189	19 552 257	2 615 068	115,44
Товарная продукция в действующих ценах 2005г.	тыс.руб.	14 976 351	18 036 765	3 060 414	120,43
Товарная продукция в сопоставимых ценах января 2005г.	тыс.руб.	15 313 000	16 430 000	1 117 000	107,29
Фонд заработной платы	тыс. руб.	3 935 365	4 683 891	748 526	119,02
Среднесписочная численность работающих	чел.	906	873	-34	95,36
в т.ч. ППП	чел.	846	709	-137	94,33
Средняя ЗП ППП	чел.	373 393	462 146	88 753	123,77
в т.ч. руководителей, специалистов, служащих	чел.	517 605	663 487	145 882	128,18
рабочих	чел.	341 632	417 718	76 086	122,27
Количество рабочих, не выполняющих норму выработки	чел.	42	21	-21	50,00
Текучесть кадров	%	12,8	11,5	-1,3
Количество рабочих дней	дней	232,7	229,4	-3,3	98,58
Трудоемкость в день	норм/час	4 574,6	4 450,8	-123,8	97,29
Стоимость 1 рабочей минуты	руб.	33,3	40,6	7,3	121,92
Себестоимость произведенной продукции	тыс. руб.	12 218 648	14 294 925	2 076 277	116,99
Прибыль произведенной продукции	тыс. руб.	2 149 703	3 038 407	888 704	141,34
Рентабельность произведенной продукции	тыс. руб.	17,6	21,3	3,7	121,02
Себестоимость реализованной продукции	тыс. руб.	12 375 537	14 504 583	2 129 046	117,2
Прибыль реализованной продукции	тыс. руб.	1 450 027	2 025 712	575 685	139,7
Рентабельность реализованной продукции	%	11,72	13,97	2,25	119,2
Прибыль отчетного года	тыс. руб.	1 547 795	2 258 010	710 215	145,89
Затраты на рубль товарной продукции	руб.	0,82	0,79	-0,03	96,34
Прибыль на рубль товарной продукции	тыс. руб.	0,10	0,13	0,03	130
Запасы готовой продукции на конец периода	дней	34,4	25,04	-9,36	72,79
Удельный вес ФЗП работающих в объеме товарной продукции в действующих ценах	%	26,3	26	-0,3	98,86
Удельный вес ФЗП ППП в себестоимости произведенной продукции	%	30,1	30,3	0,2	100,66
Удельный вес ФЗП всего персонала в себестоимости произведенной продукции	%	32,2	32,8	0,6	101,86
Розничный товарооборот по фирменным магазинам	тыс. руб.	2 755 408	3 927 256	1 171 848	142,53
Финансовое состояние:
дебиторская задолженность	тыс. руб.	3111238	3576012	464 774	114,94
кредиторская задолженность	тыс. руб.	1950714	1374886	-575 828	70,48
в т.ч. кредиты банка	тыс. руб.	812882	398574	-414 308	49,03

Текучесть кадров на предприятии имеет склонность к снижению, так за 2005 год по сравнению с 2004 годом этот показатель снизился на 1,3 % и составил при этом 11,5 %.

Важным является снижение затрат на рубль товарной продукции на 0,02 копейки или 2,86%.

Увеличился фонд заработной платы на 19,02%, что в абсолютном значении составило 748526 тыс.руб. Следовательно, увеличилась среднемесячная заработная плата всех категорий работников предприятия. Благодаря росту спроса на продукцию и поиску новых рынков сбыта объем реализованной продукции увеличился на 15,44%.

2.2 Численность и структура управленческого персонала. Анализ профессионально-квалификационной и возрастной структуры управления персоналом

Организационная структура -- один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления -- это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Структура управления ОАО «Галантэя» нацелена на обеспечение стабильной и эффективной работы производства (Приложение А).

Данный тип организационной структуры построен на основе вертикальной иерархии и базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.

Согласно Уставу органами управления являются:

· собрание акционеров;

· наблюдательный совет;

· директор.

Оперативно-исполнительную деятельность осуществляет директор. В систему управления входят: главный инженер, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по финансовой и экономической работе, заместитель директора по информационной и кадровой работе, первый заместитель директора по маркетингу и подготовке производства.

В функции главного инженера входит организация производства, управление технической и технологической службами, техническое совершенствование производства.

Первый заместитель директора по маркетингу и подготовке производства руководит центральной лабораторией, отделом маркетинга и реализации продукции, отделом сбыта и отвечает за всю фирменную торговлю.

В основе системы управления дирекцией положен принцип оптимальности и гибкости, что позволяет в случае изменения рыночных условий принимать и внедрять оптимальные решения.

На предприятии имеется определенный опыт в освоении новых методов управления и хозяйствования, достаточно высок профессиональный уровень инженерных кадров для решения проблем производства.

Все виды работ должны быть сгруппированы так, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем и чтобы число работников, подотчетных одному руководителю было строго ограниченным. Эмпирически определена величина диапазона контроля для руководителей высшего уровня - 4-8 человек. Анализируя схему, можно увидеть, например, в подчинении директора находятся 5 его заместителей, главный бухгалтер, главный инженер, а их диапазон контроля колеблется от 2 до 9 человек. Таким образом, можно сделать вывод, что диапазон контроля руководителей ОАО «Галантэя» в целом соответствует рассчитанной величине.

Линейные полномочия передаются главному инженеру и от него вниз, то есть от руководителя к подчиненному. Руководитель имеет право принимать решения и отдавать приказы без согласования с другими в пределах своей компетенции. Остальные же подразделения являются штабными. Штаб это элемент организации, который способствует эффективному осуществлению линейных функций. Принятие решений в штабных подразделениях носят совещательный характер. Полномочия в этих подразделениях передаются снизу вверх.

Таблица 2.2 - Динамика численности работников предприятия

Категория работающих	2005год, чел.	2006 год, чел.	Отклонение, чел.	Уд. вес работников в среднесписочной численности, %
			Абсол. выражение	%	2005 год	2006 год
Всего среднеспис. численность. В том числе:	842	873	31	3,55	-	-
Руководители	53	57	4	7,02	6,29	6,53
Специалисты	98	104	6	5,77	11,64	11,91
Служащие	2	3	1	33,33	0,24	0,34
Рабочие	689	709	20	2,82	81,83	81,21

Численность руководителей на предприятии составляет 57 человек. Из них 27 человек имеют высшее образование, средне-специальное - 28 человек и по одному человеку профессионально-техническое и общее среднее.

Так, численность работающих на предприятии в 2006 году по сравнению с 2005 уменьшилась на 31 человека (что составляет 3,55%), из которых было высвобождено: из руководителей 4 человека (7,02% от среднесписочной численности), 1 служащий (33,3%), 6 специалистов (5,77%) и 20 человек рабочих (2,82% от среднесписочной численности персонала).

За исследуемый период изменился и удельный вес работников в среднесписочной численности. Так, удельный вес рабочих в 2006 году в численности предприятия снизился на 0,62%, а служащих - вырос на 0,1%, при этом увеличилась и доля руководителей и специалистов в среднесписочной численности, соответственно, на 0,24% и 0,27%.

Иными словами, можно заметить, что по всему предприятию наблюдается всеобщее сокращение численности персонала.

Однако, несмотря на это, на любом предприятии и руководители, и специалисты, и рабочие разграничиваются по возрасту, стажу работы, образованию.

Из 104 специалистов на предприятии 49 человек имеют высшее образование, 50 человек - средне-специальное, один человек - профессионально-техническое и 4 человека - общее среднее.

Также на предприятии работает трое служащих. Один из них имеет среднее специальное образование, а двое других - общее среднее.

По возрасту состав работников управления предприятием распределяется следующим образом:

от 16 до 30 лет 12 человек

от 31 до 39 лет 9 человека

от 40 до 49 лет 19 человек

свыше 50 лет 17 человек

Таким образом, средний возраст управленческого персонала - 42,4 года. Из этого можно сделать вывод, что молодых специалистов на предприятии меньшинство. Но их количество довольно значительное. Это свидетельствует о том, что предприятие охотно набирает молодые кадры.

По стажу работы:

до 1 года 3 человека

1 - 5 лет 9 человек

6 - 10 лет 10 человек

11 - 20 лет 12 человек

21 - 30 лет 16 человек

более 31 года 7 человек