Эффективность управления персоналом предприятия на примере ОАО "Икар"

53

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: Эффективность управления персоналом предприятия на примере ОАО «Икар»

Курган - 2010

Аннотация

Дипломная работа выполнена на тему «Эффективность управления персоналом предприятия ОАО «Икар». Тема является актуальной, так как эффективность использования работающих является одним из ключевых аспектов повышения эффективности деятельности организации.

В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом на предприятии, рассмотрены основные концепции и методы управления персоналом организации.

Второй раздел посвящен анализу эффективности организации управления персоналом на примере ОАО «Икар». Дана организационно-экономическая характеристика предприятия, представлены основные технико-экономические и трудовые показатели предприятия, проведен анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия, проведена оценка эффективности методов управления персоналом организации.

В третьем разделе предложены мероприятия по совершенствованию управления персоналом на примере ОАО «Икар». В заключение раздела дана оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

Работа содержит 81 страницу, 12 таблиц, 8 рисунков, использовано 25 источников литературы. Мультимедийная часть представлена 11 слайдами.

При выполнении работы использованы следующие программные продукты:

- Microsoft Word;

- Microsoft Excel;

- Microsoft Power Point.

Содержание

Введение

1. Персонал как важнейший стратегический ресурс организации

1.1 Содержание и значение управления персоналом в организации

1.2 Направление работы с персоналом для повышения эффективности деятельности организации

1.3 Современные концепции и методы управления персоналом организации

2. Анализ эффективности управления персоналом на ОАО «Икар»

2.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

2.3 Оценка эффективности методов управления персоналом организации

3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом ОАО «Икар»

3.1 Совершенствование деятельности кадровой службы

3.2 Совершенствование системы мотивации труда персонала

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Введение

Тема дипломной работы является актуальной для предприятия, так как эффективная кадровая политика, разработанная с учетом сложившейся экономической ситуации на предприятии и в целом по стране, своевременно введенная в действие способна сыграть решающую роль в значительном улучшении финансового состояния предприятия.

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций.

Для одних людей карьера становится результатом реализации долгосрочного плана, для других - это набор случайностей. В любом случае, очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Чтобы соединить все эти элементы, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые он заканчивал, обществ, в которых он участвовал, даже от государства, которому платил налоги. В современном же мире важнейшим источником помощи сотруднику становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей объясняется тем, что как уже было отмечено выше, современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому кровно заинтересованы в их развитии. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами в современных организациях.

Необходимо отметить, что под словом «организация» в данном случае следует понимать как объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей. Это может быть и промышленное предприятие, и высшее учебное заведение, и товарищество, и фирма. Организации различаются и по масштабу, и по сферам и видам деятельности, но они имеют общие признаки, из которых основными являются:

- наличие целей существования (деятельности);

- существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений (организационная структура и культура);

- постоянное взаимодействие с окружающей (внешней для организации) средой;

- использование ресурсов для достижения организационных целей.

Формирование и развитие персонала - процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Прошло то время, когда привилегированные партийные функционеры тасовали кадры по своему усмотрению, а на должности назначались малообразованные, профессионально слабые работники. Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Главный стратегический курс - на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыражения.

Переход к рыночной экономике требует резкого поворота к интенсификации производства, переориентации предприятий на первоочередное и полное использование качественных факторов экономического роста.

Объектом исследования является одно из машиностроительных предприятий города Кургана ОАО «Икар» Курганский завод трубопроводной арматуры.

Предметом исследования является система управления персоналом.

Целью работы является повышение эффективности деятельности предприятия в результате совершенствования основных направлений работы по управлению персоналом.

Основными задачами являются:

- рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом;

- проанализировать кадровый состав или структуру персонала на ОАО «Икар»;

- разработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом;

- оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

В первом разделе работы рассмотрены современные теоретические основы управления персоналом на предприятии.

Во втором разделе проведен анализ системы управления персоналом на ОАО «Икар».

В третьем разделе разработаны направления совершенствования управления персоналом.

Информационной базой для анализа деятельности предприятия послужили годовая бухгалтерская отчетность, устав, годовые отчеты, положения, типовые инструкции, нормативные документы.

В работе были применены следующие методы: аналитический, математический, графический, динамический.

1. Персонал как важнейший стратегический ресурс организации

Содержание и значение управления персоналом в организации

Управление многообразно и существует в самых различных видах. Если обобщить информацию в изученных источниках, можно дать следующее определение понятию «управление»: это целенаправленная осознанная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды общества, живой и неживой природы, техники.

Особого внимания в системе конкурентных преимуществ предприятия, заслуживает исследование проблем сущности и оценки человеческого потенциала организации. Человеческий потенциал организации включает уникальные практические навыки работника, его интуицию, быстроту реакции, способность к принятию решений, креативность мышления и.т.д. В организации человеческий капитал представляет собой совокупность накопленных профессиональных знаний, умений и навыков, получаемых в процессе образования и повышения квалификации, которые могут приносить доход - в виде заработной платы, процента или прибыли. Совокупность использованного и неиспользованного потенциала предприятия является, по мнению автора, человеческим потенциалом организации [13].

Управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Н.А. Волгин [7, с.431] считает, что управление персоналом представляет совокупность механизмов, принципов форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование персонала предприятия, реализуемых как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности.

Следовательно, управление персоналом выступает одновременно, и как система организации, и как процесс, и как структура. Под системой управления персоналом понимается совокупность методов, процедур и программ воздействия предприятия на своих сотрудников, с целью максимального использования их потенциала.

Управление персоналом изучает и учитывает влияние всех аспектов деятельности человека на его поведение в организации. В этом состоит главная специфика науки об управлении персоналом.

Управление имеет свой объект и субъект. Элементы, на которые направлена эта деятельность, образуют объект управления. Обычно он имеет пространственные границы, и определенное бытие во времени. Иначе теряется конкретность, и само управление им становится невозможным и бессмысленным.

На рисунке 1 отображены индивидуальные цели управления персоналом.

Рисунок 1 - Индивидуальные цели управления персоналом

Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должности или совокупности должностей, образующих подразделение управления.

От субъекта управления необходимо отличать субъект управленческой деятельности. Последний может быть только физическим лицом, живым человеком. Именно через субъектов управленческой деятельности, принадлежащих как к субъекту, так и к объекту управления, реализуются управленческие отношения. Предметом и продуктом труда в управлении является информация; в первом случае она «сырая», а поэтому не может применяться на практике; однако в результате управленческой деятельности на ее основе создается решение, то есть информация, исходя из которой объект управления, может предпринимать конкретные действия.

Средствами управленческого труда является все то, что способствует осуществлению операций с информацией от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управленческий труд относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий.

Сложность управленческого труда обуславливается несколькими обстоятельствами. Во-первых, масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Понятно, что управление автомобильным заводом и бригадой грузчиков это далеко не одно и то же: в первом случае необходимы глубокие знания, опыт, эрудиция, широкие внешние контакты, аналитический ум; во втором лишь умение командовать.

Во-вторых, сложность управленческого труда характеризуется степенью новизны принимаемых решений, объектом требуемых изменений в состоянии объекта управления, поиска нетрадиционных подходов к ним. В этом смысле управление инновациями намного сложнее управления текущей деятельностью, где все в основном идет по накатанной колее, решаются традиционные, повторяющиеся из года в год проблемы.

Наконец, в-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Например, труд капитана пассажирского корабля, отвечающего за безопасность и жизнь сотен людей, и работа бригадира носильщиков, которому нужно обеспечить лишь своевременный выход своих подчиненных к прибывающему поезду.

Посредством управленческого труда осуществляется взаимодействие между субъектом и объектом управления, реализующее управленческие отношения. Чтобы такое взаимодействие было эффективным, необходимо выполнение ряда условий.

Во-первых, субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если такого соответствия не будет, окажется трудно их «состыковать», они не смогут понять друг друга в процессе работы, а, следовательно, и реализовать свои потенциальные возможности. Легко представить, например, ситуацию, когда умный и способный человек становится руководителем в той области, о деятельности которой он не имеет четкого представления. Скорее всего, принимаемые им решения окажутся малопонятными для подчиненных, и они не смогут трудиться с необходимой отдачей. Более того, субъект и объект управления должны быть совместимы друг с другом в процессе функционирования. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результат работы.

Во-вторых, в рамках единства, субъект и объект управления должны обладать относительной самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в той или иной ситуации, особенно если она возникает непредвиденно. Прежде всего, нет гарантии, что принимаемые решения будут оптимальными, так как удаленность от места событий, незнание многих деталей, сопряженных с возникшими обстоятельствами, и так далее препятствуют этому. Субъект управления может задерживать по тем или иным причинам само решение, что влечет за собой потерю времени и все связанные с этим негативные результаты для объекта. Наконец, когда в качестве объекта управления выступают живые люди, обладающие собственными интересами, стремлениями, взглядами на ситуацию, они должны иметь возможность реализовать их на практике. При отсутствии такой возможности люди либо перестанут проявлять активность, либо предпримут все меры, чтобы добиться своего. Если всего этого не учитывать, последствия взаимодействия субъекта и объекта могут быть самыми неприятными.

В-третьих, субъект и объект управления должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны. Такая реакция служит ориентиром для корректировки последующих действий, которые обеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к новому состоянию друг друга.

В-четвертых, как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один в отдаче в данной ситуации команд, другой в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам. Подобная ситуация возникает в том случае, если личные цели участников управленческого процесса будут совпадать и одновременно соответствовать целям объекта управления. То есть степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления, вытекающих из потребностей самого объекта. И это составляет самую большую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

Процесс управления осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике их может быть очень много. Наиболее важными являются следующие.

Едва ли не самым главным можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Сложным современным хозяйством, в том числе и персоналом, практически невозможно управлять «по наитию». Требуется использовать данные множества наук. В то же время ситуация может меняться так стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения не окажется времени, и тогда приходится импровизировать, искать нетрадиционные подходы к проблемам. Это помимо глубоких знаний требует от руководителей большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных ситуаций.

Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться «не просто так», а быть ориентированным на решение каких-то проблем, стоящих в данный момент перед организацией.

Важным принципом управленческой деятельности является функциональная специализация в сочетании с универсальностью. То есть к каждому объекту управления должен быть индивидуальный подход, соответствующий направленности и особенностям его функционирования.

Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. Это означает, что действия, из которых он состоит, располагаются в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала принимать решение, а уж затем осмысливать ситуацию. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени.

Управление должно быть непрерывным. Это позволяет своевременно обнаруживать и решать возникающие проблемы, и, следовательно, обеспечивать стабильное развитие и функционирование организации, что требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Так как само управление осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого важного принципа, как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологический климат в организации и принятие взвешенных решений, которые будут надлежащим образом исполняться.

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую активность и инициативу, так как даже небольшой «перебор» здесь может привести к крупным неприятностям.

Важным принципом процесса управления считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью различных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.

В современных условиях управление не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, причем уже на самых ранних его стадиях. Он исходит из того непреложного факта, что решения, в которые вложен собственный труд и собственные идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью, чем «спущенные сверху».

Персонал организации - это один из видов ее ресурсов. Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью, которая определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной.

К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней.

Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других.

Поскольку списочная и явочная численность персонала постоянно меняются, на практике принято определять их среднюю величину. Для этого суммируются соответствующие каждодневные показатели, в том числе за праздничные и выходные дни, которые приравниваются к предшествующим рабочим дням, и полученный результат делится на количество дней за период.

Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть текучесть кадров. Она может быть необходимой, то есть, кто уволился или был уволен по объективным причинам (призыв на военную службу, сокращение штатов вследствие изменения масштаба деятельности, структуры организации, системы управления, выход на пенсию и так далее), и излишней, связанная с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дисциплины).

Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее.

Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.

На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура персонала отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и не основных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделения социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия. Частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников; например, «занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов» и так далее.

В литературе по менеджменту представлено множество определений понятия «управление персоналом». Это и менеджмент персонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менеджмент, и менеджмент человеческих ресурсов, и социальный менеджмент. Изучая различные источники, приходим к выводу, что какое бы определение мы ни выбрали, суть останется неизменной, в основе лежит деятельность организации, направленная на человека, на целевое изменение его мотивации, чтобы добиться от него максимальной отдачи, а, следовательно, достижения высоких конечных результатов всей деятельности организации. Управление персоналом - это совокупность множества элементов. Принципиальную схему управления персоналом можно представить в таблице 1.

Таблица 1 - Принципиальная схема управления персоналом [18]

№ п/п	Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
	А	Б	В	Г
1	Принципы подбора и расстановки персонала	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
2	Условия найма и увольнения работников	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура фирмы
3	Обучение и повышение квалификации персонала	Поощрительные системы оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность фирмы
4	Оценка персонала и его деятельности		Взаимоотношения с профсоюзами

Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграций ожиданий организации с их интересами. Конечная цель работы с персоналом - обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.

В настоящее время оформились 3 основные концепции относительно подходов к технологии управления - «национальных особенностей», «универсальной организации» и «третьего пути» [7, с.467].

Сторонники концепции национальных особенностей абсолютизируют специфику развития той или иной страны, что и определяет особенности управления персоналом. Отсюда зачастую следует вывод о непреодолимости барьеров, оделяющих различные стили управления друг от друга.

Концепция универсальной организации исходит из того, что методы управления персоналом определяются универсальными законами, обуславливающими необходимость оптимального - эффективного функционирования каждого предприятия, независимо от его места расположения.

Концепция третьего пути (наиболее конструктивная) объединяет элементы двух концепций, рассмотренных выше. Ее сторонники утверждают, что смешивание двух стилей, порождает новый комбинированный, который включает в себя положительные стороны японского и западного менеджмента.

1.2 Направление работы с персоналом для повышения эффективности деятельности организации

Толчок к развитию карьеры может дать сама организация своей системой подбора и расстановки кадров. Здесь важно понятие «маркетинга персонала», которое является одним из составных элементов работы с персоналом вообще.

Маркетинг персонала - универсальное средство воздействия на рынок рабочей силы. В узком смысле его можно рассматривать как один из видов снабженческого маркетинга, так как его основная задача состоит в кадровом обеспечении организации. В широком плане - это активная форма социального обменного процесса между организацией и рынком рабочей силы. Маркетинг персонала в организации ориентирован на поиск такого работника, который своим трудом создаст потребительную стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила. При обмене фонда жизненных средств на индивидуальную способность к труду покупатель исходит из оценки четырех типов характеристик потребительной стоимости специфического товара - рабочая сила:

- профессионально-квалификационных, определяющих основное предназначение рабочей силы и обусловленных в свою очередь уровнем и содержанием ее знаний, умений и навыков;

- физических, связанных с социально-демографической ситуацией в стране (регионе);

- психомотивационных, включающих психофизиологические особенности и мотивационный механизм профессиональной деятельности работника;

- специфических, отражающих конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении потребительной стоимости работника.

Выявление кандидатов осуществляется в процессе поиска персонала, который происходит как внутри организации, так и за ее пределами в учебных заведениях, у конкурентов, с помощью посреднических фирм, через объявления, распространяемые в специальных изданиях и содержащие сведения о вакантных должностях, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительного вознаграждения.

Элементом управления персоналом является планирование деловой карьеры, то есть последовательности должностей работников организации. Совокупность прав, обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и границы компетенции, называется должностью. Она закрепляется за работниками юридически и делает их должностными лицами. Каждое должностное лицо характеризуется: сферой деятельности, определяемой границами объекта управления, на состояние, функционирование или использование которого это лицо может оказывать влияние; задачами, вытекающими из целей организации или подразделения, которые оно должно решать; критериями эффективности выполнения работ, вытекающими из этих задач.

Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы, выполняемой лицом, занимающим эту должность. Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового элемента, так и после него.

По характеру трудовых функций должности внутри организации подразделяются на четыре группы: рабочие, служащие, специалисты, руководители.

Любая должность обладает определенной властью. Это означает, что должностное лицо способно влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Власть должности есть формальная власть.

Многие современные специалисты в той или иной степени занимаются разработкой модели специалиста.

Модель специалиста - это динамическая система свойств и качеств, необходимых квалифицированному работнику для оптимального выполнения профессиональных функций в рыночных условиях хозяйствования (Рисунок 2).



Рисунок 2 - Структура образа специалиста с учетом уровней формирования потребительной стоимости рабочей силы

В период относительно медленного развития общества, науки, техники, когда под любую подготавливаемую в учебном заведении специальность создавалось соответствующее рабочее место практически без учета потребности в нем, идеал специалиста складывался эмпирически, с ориентацией на уже действующих работников. В условиях же быстрых перемен такой подход непригоден. Организация не хочет нанимать человека, который только отчасти удовлетворяет ее потребность в рабочей силе.

Наличие перспектив развития карьеры предоставляет ряд преимуществ, как самому работнику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать и другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и так далее.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

- успешную работу в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

- профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и зрелость;

- эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

- заметное положение в организации. Для успешного продвижения в организации необходимо, чтобы организация знала о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Исключительно важным в данном случае является успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешного развития карьеры.

Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны - сотрудник, руководитель и отдел человеческих ресурсов. Оценка деятельности сотрудника осуществляется, прежде всего, с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.

Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, в сущности, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения, стоящих перед ним задач.

По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

Учитывая, что карьера может быть динамичной, то есть связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста; вертикальной - предполагающей должностной рост, и горизонтальной - происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой занятий и подчас профессии. Успех в карьере можно рассматривать с двух позиций: как с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, так и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями.

Внешняя и внутренняя оценки часто могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутриличностного конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями. Успешности или не успешности карьеры дается и внутренняя оценка самим работником, который сопоставляет реальное положение вещей с личными целями и притязаниями.

1.3 Современные концепции и методы управления персоналом организации

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.

Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий:

- определение потребности в персонале;

- подбор и отбор персонала;

- обучение и переобучение;

- высвобождение.

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

Подбор и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место - для человека. Целью подбора и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику - работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей.

Управление отбором и подбором персонала - тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.

В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.

Высвобождение персонала - это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.

Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала - это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Задействование персонала из составляющих работ по управлению трудом

Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.

Планирование карьеры работника - это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию [19].

Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения.

Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях.

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника.

Для того чтобы эффективно управлять персоналом, менеджеры должны, прежде всего, понимать, что такое управление персоналом и каковы цели этого процесса. Управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации на ее членов - «сотрудников», с помощью специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

Методы управления персоналом (система заработной платы, принцип продвижения кадров, метод их подбора и т.п.) являются своеобразными «сигналами», которые организация посылает своим сотрудникам с целью ориентирования их поведения [12].

Успех управления персоналом определяется, таким образом, двумя основными факторами:

1) способностью организации четко определить, что (какое поведение сотрудников) нужно для достижения ее целей;

2) способностью «угадать», какие методы - «сигналы» подвигнут сотрудников на желаемое поведение.

Обе эти задачи одинаково важны и сложны, особенно в современных условиях постоянных перемен.

Итак, для достижения целей организации необходим определенный тип производственного поведения. Под производственным поведением понимается не только совокупность технических (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческих (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой, взаимодействовать с коллегами и т.д.) навыков, оно также включает прилежание (мотивацию), с которым работает сотрудник.

Естественно, что важнейшей задачей является определение требуемого производственного поведения, или его моделирование, осуществляемое на основе анализа целей организации.

Методом моделирования производственного поведения, который становится все более популярным, является метод определения компетенции или создание «портрета компетенции». Суть метода состоит в определении набора компетенции, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения производственных функций.

Компетенция - это способность сотрудника (или организации в целом) воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации.. Примерами компетенции могут служить гибкость (обладающий этой компетенцией сотрудник успешно приспосабливается и эффективно работает в меняющихся ситуациях и с различными людьми) или инициативность (внедряет новые подходы и совершает действия, направленные на повышение эффективности, до того, как этих действий формально потребует руководство).

Обладание компетенцией предполагает наличие трех составляющих; знаний (я знаю), поведенческих навыков (я умею), мотивации (я сделаю). Отсутствие хотя бы одного из них является достаточным условием для отсутствия требуемого производственного поведения. Парикмахер может прекрасно знать, как нужно стричь, уметь это на практике, но не иметь мотивации - его клиент окажется не достриженным или изуродованным. Тот же результат будет получен при отсутствии навыков стрижки, несмотря на желание (мотивацию) парикмахера сделать хорошую прическу.

Растущую в последнее время популярность метода моделирования компетенции можно объяснить его преимуществами перед традиционно используемым методом описания производственного поведения должностной инструкцией. В отличие от должностной инструкции, описывающей, какие функции должен выполнять сотрудник - составлять годовые отчеты, проводить еженедельные планерки и т.д. - «карта компетенции» определяет, каким он должен быть для успешной работы в организации. Последнее гораздо более ценно в современных условиях, когда стоящие перед сотрудниками задачи и выполняемые ими функции изменяются так же быстро как вкусы клиентов, продукты, технологии, а простой труд отдельных работников все шире заменяется кооперацией интеллектуальных сотрудников. (Вспомним факторы успеха в современной экономике: гибкость, скорость, интенсивное использование всех ресурсов организации, постоянное развитие).

Обладающие данной компетенцией сотрудники и организации (как совокупность их сотрудников) эффективно работают в условиях перемен (как внешних, так и внутренних) и неопределенности, они постоянно ищут новые подходы к решению стоящих перед ними проблем.

Современные организации являются сложными системами, предполагающими практически постоянное взаимодействие их членов, поэтому умение успешно работать совместно с другими членами организации, добиваться координированных действий для реализации целей организации является критической компетенцией. Чтобы компания не начала изменяться ради изменений или совершенствоваться ради самосовершенствования, ее сотрудники должны обладать двумя важными компетенциями, направляющими их производственное поведение на реализацию целей организации: ориентированностью на потребности клиентов и ориентированностью на результаты.

Таким образом, для успеха в современных условиях сотрудники должны зачастую уметь совмещать несовместимое - совершенствовать несуществующие процессы и одновременно заменять их новыми, увеличивать прибыльность и отказываться от продуктов, приносивших колоссальный доход. Как организация может добиться такого сложного производственного поведения? За счет использования эффективных методов управления персоналом.

Решив первый вопрос создания системы управления персоналом (определив, какое производственное поведение ей необходимо), организация приступает к решению второго, не менее важного вопроса - какие методы («сигналы») выбрать для того, чтобы добиться требуемого производственного поведения сотрудников.

При всем многообразии методов управления персоналом все они могут быть отнесены к четырем основным категориям.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые ее целям людские ресурсы, т.е. осуществляет подбор и расстановку сотрудников.

Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей, например, ежегодную аттестацию (хотя формы оценки так же многообразны, как и типы организаций) [11].

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. каким - то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая на достижение целей организации.

Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение, или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации (вынесение благодарности, повышение в звании, присвоение очередного разряда и т.п.).

Названные выше функции присутствуют в любой организации, хотя конкретные методы компенсации или профессионального обучения различаются и со временем могут меняться. Каждая из них оказывает влияние на мотивацию, знания и практические навыки сотрудника, а их совокупность определяет его производственное поведение. Управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации (с помощью специальных методов) на сотрудников для реализации своих целей. Эффективность управления персоналом организации определяется степенью достижения ее сотрудниками этих целей. Для того чтобы создать эффективную систему управления персоналом, организация должна определить:

1) какое производственное поведение требуется для достижения ее целей;

2) какие методы стимулируют сотрудников к овладению компетенциями, необходимыми для этого производственного поведения.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и определенных работников с целью осуществления координации их действий в процессе своей деятельности [13].

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов: административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению); экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников); социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений.

Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

2. Анализ эффективности управления персоналом на ОАО «Икар»

2.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия

Курганский арматурный завод был построен и изготовил первую продукцию в 1954 году. В 1992 году завод преобразован в открытое акционерное общество и получил название ОАО «Икар» ордена Почета Курганский завод трубопроводной арматуры». Акционерное общество "ИКАР" ордена Почета Курганский завод трубопроводной арматуры, является открытым акционерным обществом, создано путем преобразования государственного предприятия "Курганский арматурный завод", является его правопреемником и учреждено на основании Закона РСФСР от 3.07.91г. №1531 "О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РСФСР".

ОАО “Икар” является одним из крупнейших производителей трубопроводной арматуры в России. Предприятие является членом Научно-промышленной ассоциации арматуростроителей. Выпускаемая ОАО “Икар” арматура применяется в технологии добычи, транспорта и переработки нефти и газа; на энергетических объектах, в том числе атомных станциях; в холодильных установках, в технологических линиях и трубопроводах для воды, пара, на предприятиях угольной промышленности.