Эффективность управления персоналом предприятия на примере ОАО "Икар"

Полное официальное наименование Общества: открытое акционерное общество "ИКАР" ордена Почета Курганский завод трубопроводной арматуры". Сокращенное наименование - ОАО «Икар».

Учредителем Общества является Курганский областной комитет по управлению государственным имуществом. Предприятие зарегистрировано 15.12.2006 года решением Администрации города Кургана, регистрационный номер № 1024500527151.

Адрес предприятия: г. Kvpган, 64002I, yл Химмашевская 18 .

Уставный капитал общества составляет 105.426.000,00 рублей и состоит из 1.054.260 акций номинальной стоимостью 100 рублей каждая.

Показатели финансовой деятельности отображены в таблице 2.

Таблица 2 - Показатели финансовой деятельности ОАО «Икар» за три года в сопоставимых ценах

№ п/п	Показатели	Годы	Темпы прироста, %
		2006	2007	2008	2007 г. / 2006 г.	2008 г. / 2007 г.
	А	1	2	3	4	5
1	Выручка от продаж, тыс. р.	334591	412509	640672	23,3	55,3
2	Прибыль, тыс. р.	12229	58821	144397	381,0	145,5
3	Основные средства, тыс. р.	177864	134033	134033	-24,6	0
4	Оборотные средства, тыс. р.	248558	203327	203327	-18,2	0
5	Численность рабочих, чел.	2163	2411	2574	11,5	6,8
6	Материальные затраты, тыс. р.	143891	202267	246136	40,6	21,7
7	Производительность труда, тыс. р./ чел.	154,7	186,9	248,9	20,8	33,2
8	Фонд оплаты труда, тыс. р.	47164	61333	113181	30,0	84,5
9	Средняя заработная плата, р./мес.	1817,1	2315,8	3660,1	27,4	58,0

Производство ОАО «Икар» охватывает широкий спектр современной трубопроводной арматуры: это стальные и чугунные задвижки, затворы и клапаны условным проходом от 6 до 1000 мм, рассчитанные на рабочее давление до 250 МПа и диапазон температур от -196 до +565С.

Продукция эксплуатируется на крупных предприятиях нефтегазового комплекса России, таких как «Лукойл», «Юкос», «ТНК», «Сургутнефтегаз», «Сибнефть», «Газпром».

Основным поставщиком металлопроката является ООО «Спецметаллопрокат» (г. Челябинск), его доля составляет 70% от общего объема поставок; ООО «Континенталь» (г. Екатеринбург) - доля 20%. Поставщики цветных металлов: ООО «Роспромцентр» (г. Екатеринбург), ОАО «Каменск-Уральский завод обработки цветных металлов» (г. Каменск-Уральский) - их совокупная доля составляет 90 % от общего объема поставок. Поставщики шихтовых материалов: ОАО «Кварц» (п. Нагорный, Челябинская область), его доля составляет 100 % от общего объема поставок.

Таблица 3 - Производство основной продукции

№ п/п	Продукция	Годы	Изменения (+,-)
		2006	2007	2008
	А	1	2	3	4
1	Затворы и задвижки чугунные	376	384	398	14
2	Клапаны обратные чугунные	395	410	316	-94
3	Клапаны для пара и воды	36432	34139	37438	3299
4	Аммиачная аппаратура	22361	22232	22595	363
5	Стальные задвижки	40383	40569	41562	993
6	Игольчатые клапаны	47680	48789	44232	-4557
7	Задвижки компактные стальные	6859	6968	7105	37
8	Клапаны стальные запорные	27496	27986	29054	1068
9	Задвижки клиновые РУ-63	1628	1376	2260	884
10	Задвижки кованные	2579	3076	4129	1053
11	Обратные клапаны	254	453	1127	674

Сегодня ОАО «Икар» является одним из крупнейших производителей трубопроводной арматуры в России. Предприятие является членом Научно-промышленной ассоциации арматуростроителей.

Выпускаемая продукция применяется в следующих областях:

- технологические линии добычи, транспортировки и переработки нефти и газа;

- энергетические объекты, в том числе атомные станции;

- холодильные установки;

- технологические линии и трубопроводы для воды и пара;

- предприятия угольной промышленности, коммунальное хозяйство и ирригационные сооружения.

Основными конкурентами ОАО «Икар» являются: ОАО «Благовещенский арматурный завод», ОАО «Чеховский завод энергетического машиностроения», ОАО «АК «Корвет» (г. Курган), ОАО «Юго-Камский машиностроительный завод им. Лепсе», ОАО «Алексинтяжпромарматура», ОАО «Пензатяжпромарматура». Указанные предприятия выпускают аналогичную трубопроводную арматуру для отраслей добычи нефти и газа, нефтепереработки, машиностроения и энергетики.

На предприятии внедрена и действует система управления качеством по стандарту ISO 9001 (сертификат №953449 от 08.07.96, выдан Lloyd's Register Quality Assurance). На выпускаемую продукцию имеются сертификаты соответствия и качества.

Организационная структура предприятия относится к линейно-функциональному типу. Высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое избирает совет директоров и его председателя. Функции исполнительного органа ОАО «Икар» с 05.12.2005г. выполняет управляющая организация - ООО «Управляющая компания РОСТРАНСМАШ» (ООО «УК РТМ») в лице Председателя правления (основание: решение внеочередного общего собрания акционеров ОАО «Икар»). Председателю правления ООО «УК РТМ» непосредственно подчиняется исполнительный директор и юридическая служба предприятия во главе с директором по корпоративной собственности. Исполнительному директору подчиняются директора по направлениям: директор по производству, директор по экономике и финансам, директор по общим вопросам, коммерческий директор, технический директор, директор по корпоративной собственности, главный бухгалтер, главный инженер. В подчинении указанных должностей находятся соответствующие цеха, отделы, управления.

В составе ОАО «Икар» имеются подразделения основного и вспомогательного производств. В механосборочных цехах осуществляется механическая обработка заготовок, сборка изделий на сборочном участке, их испытание, покраска и отгрузка на склад сбыта. Сталечугунолитейный завод (СЧЛЗ), входящий в состав ОАО «Икар», производит литье заготовок, обрубку корпусов, осуществляет точное стальное литье, производит отливку стальных заготовок высокой точности по выполненным моделям. Заготовительный цех производит заготовки из проката резкой на гильотине, осуществляет обработку комплектующих изделий на токарных автоматах, прессах. Модельный цех производит деревянные модели для литейного производства и изготовляет деревянную тару для других цехов. Ремонтно-механический цех занимается планово-предупредительным ремонтом, аварийным ремонтом оборудования всех цехов завода, монтажом технологического оборудования. Инструментальный участок по заявкам цехов изготавливает и ремонтирует приспособления, режущий инструмент, производит ремонт измерительного и пневмоинструмента, осуществляет термообработку деталей для других цехов по кооперации. Служба главного энергетика обеспечивает снабжение энергоресурсами, производит планово-предупредительный ремонт энергетического и электрооборудования завода. Ремонтно-строительный участок выполняет текущий и капитальный ремонт зданий и сооружений, изготавливает столярные изделия. Транспортный цех осуществляет перевозку всех необходимых грузов завода как внутри предприятия, так и за его пределами. Цех складского хозяйства обеспечивает приемку, хранение, отгрузку материалов. Функции маркетинга возложены на отдел предпроектных исследований.Реализацией и отгрузкой готовой продукции занимается специально созданная в рамках холдинга торговая организация ООО «РОСТРАНСМАШ-Трейд».

Продукцию предприятия можно встретить в более чем 40 странах мира, в числе которых Иран, Ирак, Китай, Венгрия, Финляндия, Куба, Египет, Индия, а так же в странах СНГ: Казахстан, Беларусь, Украина и др.

2.2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия

В 2008 г. среднесписочная численность составила 2439 чел., что составляет 103,4 % к плановой. Промышленно-производственный персонал укомплектован на 103,4 % и составляет 2326 чел.

В течение года принято 399 чел., уволено 467 чел. Текучесть кадров за 2007 г. сократилась и составила 19,5 %.

Из общего числа уволенных 83,9 % составляют работники, уволенные по статье 77 п. З ТК РФ (собственное желание), 2,3 % по статье 81 п.2 (сокращение), 9,0 % по статье 81 п.6"а" (прогулы), 3,8 % по статье 81 п.6"б" (появление на работе в состоянии алкогольного опьянения).

На 01.01.2008 г. на заводе работает 312 руководителей. Численность специалистов составляет 385 чел. На заводе работает 246 пенсионеров, это 10,4 % от общей численности работающих.

В 2007 г. потери рабочего времени составили:

- прогулы- 354 чел.-ч;

- внутрисменные простои- 3929 чел.-ч;

- адм.отпуск по инициативе администрации - 1154 чел.-ч;

- адм.отпуск по инициативе работников - 3379 чел.-ч;

Коэффициент сменности по заводу составил 1,23.

В 2007 г. 44 чел. совершили прогулы. За нарушение трудовой дисциплины наказано в дисциплинарном порядке 432 чел.

По направлению от завода в высших учебных заведениях обучается 50 чел., в техникумах - 8 чел. Процентное соотношение по возрасту и образованию, состава руководителей и специалистов в таблицах 4 и 5.

Таблица 4 - Состав руководителей и специалистов по возрасту

№ п/п	Возраст	Состав руководителей, %	Состав специалистов, %
	А	1	2
1	До 30 лет	12,9	29,7
2	От 3 1 до 40 лет	17,7	23,9
3	От 41 до 50 лет	34,6	29,5
4	От 5 1 до 60 лет	25,2	12,0
5	Свыше 60 лет	9,6	4,9

Качественный состав руководящего персонала и специалистов:

руководящий состав - средний возраст 46,4 г.; состав по образованию: высшее - 54%, среднее профессиональное - 35 %, среднее - 11%.

состав специалистов - средний возраст - 42,9 лет; образование: высшее - 43,5 %, среднее профессиональное - 40,7 %, среднее - 15,8 %.

Таблица 5 - Состав руководителей и специалистов по образованию

№ п/п	Образование	Состав руководителей, %	Состав специалистов, %
	А	1	2
1	Высшее	54	43,5
2	Среднее профессиональное	35	40,7
3	Среднее	11	15,8

Достаточная обеспеченность организации нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Кадровая служба предприятия представлена отделом кадров. Отдел кадров подчинен начальнику управления по режиму и персоналу. Работа отдела кадров регламентирована Положением об отделе кадров ОАО «Икар». Основными функциями Отдела кадров, определенными в Положении являются:

1) разработка текущих и перспективных планов комплектования завода кадрами;

2) формирование резерва управленческого персонала;

3) подготовка, обучение, переобучение, повышение квалификации работников;

4) учет личного состава работников всех категорий;

5) оформление документов для назначения пенсий;

6) контроль за расстановкой, и правильным использованием, руководителей и специалистов в подразделениях завода;

7) изучение работы с кадрами, причин текучести, разработка мероприятий по их устранению;

8) организация контроля за соблюдением трудовой дисциплины.

Основными задачами отдела являются: подбор, расстановка и воспитание кадров; изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности; создание резерва кадров для выдвижения на руководящие должности; учет кадров; обеспечение прав и гарантий работников предприятия.

Несмотря на определение Положением большинства функций работа по этим направлениям практически не ведется. В основном осуществляется работа по оформлению приема, перевода и увольнения работников, учет личного состава. Ведется работа по выдаче справок, хранение и заполнение трудовых книжек; подготовка материалов для оформления пенсий. В отделе кадров ОАО «Икар» численность персонала составляет 9 единиц (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Структура отдела кадров

Для каждого работника отдела кадров существует должностная инструкция, в которой обозначены права, обязанности, должностные функции сотрудника. Не все функции сотрудников выполняются на деле, но это недостаток системы, а не лично сотрудника.

Динамика численности персонала и обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами характеризуется показателями их состояния и движения. Рассмотрим эти показатели непосредственно в таблице 6.

Таблица 6 - Показатели состояния и движения трудовых ресурсов на ОАО «Икар»

№ п/п	Показатель	Годы	Темп роста, %
		2006	2007	2008	2007 г. / 2006 г.	2008 г. / 2007 г.
	А	1	2	3	4	5
1	Среднесписочная численность работников, чел.	2163	2411	2439	111,5	101,2
2	Число принятых работников, чел.	490	500	545	102,0	109,0
3	Число уволившихся работников, чел.	389	400	482	102,8	120,5
4	Число уволившихся работников по собственному желанию, чел.	289	300	333	103,8	111,0
5	Число уволившихся работников в связи с сокращением численности, чел.	30	40	59	133,3	147,5
6	Число работников списочного состава на конец периода, чел.	2203	2454	2472	111,4	100,7
7	Число работников списочного состава на начало периода, ел.	2163	2411	2439	111,5	101,2
8	Число работников проработавших весь год, чел.	1713	1954	1927	114,0	98,6
9	Коэффициент стабильности (постоянства) персонала	0,791	0,810	0,790	102,4	97,5

Анализируя таблицу 6, мы можем сделать следующие выводы, что среднесписочная численность работников возрастает в динамике за исследуемый период; число принятых работников так же растет, однако если посмотреть на коэффициент стабильности персонала, то видно, что за последний год, данный показатель снизился.

На предприятии практически не ведется работа по таким важным направлениям деятельности кадровой службы, как:

- анализ рынков рабочей силы;

- анализ трудовых отношений;

- изучение социальной обстановки в коллективе;

- изучение эффективности методов мотивирования и стимулирования труда;

- оценка кадров;

- планирование карьеры;

- стратегическое планирование персонала.

Степень автоматизации работы сотрудников, отдела кадров крайне низкая. В указанном отделе существует только один компьютер, на котором ведется учет и отчетность по пенсионному страхованию. Необходимо максимально автоматизировать рутинную работу по оформлению всех видов документов, создать своеобразный банк данных на каждого сотрудника, в котором бы отмечались все данные, включая образование, дополнительное обучение, продвижение по карьерной лестнице и т.д.

Тем не менее, для того чтобы предприятие функционировало эффективно с наибольшей прибылью, крайне необходимо создать стабильный, отвечающий качественно и количественно целям предприятия рабочий, коллектив. Для этого необходимо вести работу по всем перечисленным выше направлениям деятельности.

2.3 Оценка эффективности методов управления персоналом организации

Целью комплексной программы "Персонал", которая разработана и работает на ОАО «Икар», является оптимизация кадровой работы на предприятии. Программа включает следующие положения:

1) корпоративная культура предприятия;

2) планирование потребностей в трудовых ресурсах (набор, отбор);

3) адаптация;

4) подготовка персонала;

5) аттестация;

6) система работы с резервом;

7) мотивация, материальное и моральное стимулирование;

8) зарплата и льготы;

9) морально-психологический климат коллектива;

10) правила внутреннего трудового распорядка.

Планирование потребностей в трудовых ресурсах. Планирование включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов; планирование потребностей в персонале; разработка программы оптимизации кадрового состава.

Оценка наличных ресурсов на предприятии: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик; определение избыточного количества работников по специальностям в подразделениях предприятия.

Планирование потребностей в персонале: определение качественной и количественной потребности в персонале в соответствии с программой производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также задачами каждого подразделения; отражение этого соответствия в штатном расписании; определение потребности в кадрах для восполнения численности сотрудников (уход на пенсию, в армию, на учебу, за счет увольнений по собственному желанию и т.д.) на основании ежемесячного анализа движения кадров; планирование высвобождения персонала в связи с изменением организационной структуры предприятия, внедрением передовых технологий и т.д.; планирование набора персонала, базирующееся на прогнозе, на основании которого определяется потребность в замене или дополнительном наборе сотрудников.

Программа оптимизации кадрового состава применяемые на ОАО «Икар»:

1) проведение систематического анализа возрастного и профессионального уровня работников структурных подразделений предприятия;

2) ежемесячный анализ движения кадров;

3) определение подразделением избыточного количества работников по специальностям;

4) сбор заявок по подразделениям с указанием вакантных мест, освободившихся в результате естественной убыли работников;

5) подбор работников на вакантные места: из внутренних ресурсов (работники, попавшие под сокращение; сотрудники, обучившиеся и получившие новые специальности; работники, способные выполнить задачи на новых местах, пожелавшие перевестись внутри предприятия; из банка резерва руководителей); из внешних ресурсов (из числа пришедших на предприятие для трудоустройства; из числа направленных из центра занятости на основании заявки предприятия); за счет объявлений, данных в средствах массовой информации (чаще всего для "узких" специалистов и руководящих должностей); за счет отбора среди студентов образовательных высших учебных заведений; за счет приглашения сотрудников с других предприятий с помощью средств мотивации (зарплата, хорошие условия работы, возможности для карьерного роста);

6) проведения работ с высвобождающимися сотрудниками (сокращенными): предложение высвобождающимся работникам, имеющим соответствующую специальность и опыт работы, вакантных мест в других подразделениях; предложение пройти переобучение для работы по другим специальностям; сокращение тех работников, для которых в рамках предприятия не были найдены альтернативы применения их профессиональных навыков.

Продуманная политика адаптации сотрудников ОАО «Икар» способна улучшить психологический климат на предприятии, уменьшить текучесть, оптимизировать затраты на подбор и обучение квалифицированных кадров. Под адаптацией работника на предприятии понимается процесс приспособления его к новой среде, усвоения новой социальной роли, согласования своей индивидуальной позиции с целями и задачами коллектива.

Адаптация подразделяется на адаптацию при приеме на работу и адаптацию в изменяющихся условиях профессиональной деятельности. Адаптация при приеме на работу разделена на несколько этапов.

Первый этап начинается в ходе профессионального собеседования с работниками отдела кадров и руководителем структурного подразделения. Новичку в краткой форме дается представление о предприятии, условиях работы, оплате труда; его знакомят с рабочим местом, с расположением производственных, служебных и бытовых помещений. Знакомство с должностными обязанностями и спецификой работы позволяют соискателю осмысленно принять решение в отношении своего трудоустройства.

Второй этап начинается в первый рабочий день и включает:

- общее знакомство с предприятием, его особенностями, коллективным договором и т.д.;

- инструктаж по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности;

- специальную ориентацию или индивидуальное введение в должность, которое проводит руководитель подразделения;

- представление коллектива;

- знакомство с подразделением и общими правилами, рассказ о коллегах, сообщение о трудностях, с которыми он может столкнуться и указание на распространенные ошибки в работе;

- прикрепление наставника из числа опытных работников.

Третий этап. Новый работник совместно с непосредственным руководителем при консультационной помощи отдела кадров и отдела профессиональной подготовки персонала составляет индивидуальный план развития сотрудника (для молодых специалистов), который включает адаптационные мероприятия, план профессионального роста и обучения. Для работников, принятых с испытательным сроком, составляется план-график введения в должность, рассчитанный на 3 месяца. Он оформляется индивидуально для каждого работника, в зависимости от той специальности, которую он осваивает.

В течение третьего этапа адаптации руководитель подразделения контактирует с работником, наставником, коллегами по работе, выявляет достоинства и недостатки новичка, взаимоотношения в коллективе и дает заключение о профессиональных и личных качествах работника и о дальнейшей перспективе работы с ним.

Адаптация в изменяющихся условиях профессиональной деятельности.

Адаптация необходима сотрудникам не только при приеме на работу, но и при изменениях в профессиональной деятельности: смене места работы в рамках предприятия, должностные изменения и т.д.

Помощь в адаптации такого рода оказывается только определенным категориям сотрудников (в основном это группа резерва).

Эта помощь состоит в следующем: изучение уровня удовлетворенности 1 сотрудника факторами и результатами карьерного роста, ожидании от профессиональной деятельности и т.д.; оказание социально-психологической поддержки при назначении на новую должность (тестирование специалиста, собеседование с ним и его руководителем и т.д.); повышение уровня мотивации за счет направления на учебу.

Подготовка персонала, существующая на предприятии. План подготовки кадров формируется исходя из потребности в обучении персонала в структурных подразделениях. Он разрабатывается на год отделом профессиональной подготовки персонала и утверждается директором по общим вопросам. Для составления годового плана подготовки и повышения квалификации персонала до 1 ноября каждого года собираются заявки на обучение со всех структурных подразделений.

По заявкам и в соответствии со стратегией развития предприятия составляется план на следующий год, который проходит согласование с руководителями подразделений и подается на утверждение директору по общим вопросам в срок до 30 декабря текущего года. Ключевые моменты подготовки персонала регламентированы "Процессом подготовки кадров 0-62-02", Положением об отделе профессиональной подготовки персонала.

В "Процессе подготовки кадров" обозначены: цели; основные виды и формы обучения; процедуры подготовки новых рабочих; процедуры переподготовки и обучения рабочих вторым профессиям; процедуры повышения квалификации рабочих, руководителей и специалистов; порядок проведения квалификационных экзаменов, аттестации и оценки персонала.

Обучение персонала предприятия ведется по следующим направлениям: подготовка новых рабочих; переподготовка и обучение вторым профессиям; повышение квалификации руководителей (высшего, среднего звена и линейных руководителей); повышение квалификации специалистов; курсы целевого назначения; обучение группы резерва.

Среди основных форм обучения используется:

- внешнее обучение (с помощью преподавателей, консультантов);

- внутреннее обучение (проводят специалисты предприятия).

В качестве методов внутризаводского обучения используются следующие формы: анализ рабочих действий и процедур; анализ существующих проблем и создание программ их устранения; обучение работе в сети, в системе электронного документооборота; инструктаж на рабочем месте; консультирование.

Отдел профессиональной подготовки персонала (ОППП) использует типовые программы, а также по потребности обеспечивает их доработку или разработку новых, включая в них необходимый объем изучаемого материала, в том числе разделы по качеству.

ОППП совместно с руководителями подразделений осуществляет подбор и обучение преподавательского состава, обеспечивают его необходимыми учебно-методическими материалами, пособиями и техническими средствами обучения.

За 1-2 недели до начала занятий ОППП подготавливает распорядительные документы (приказы, распоряжения), в которых указывает время и место проведения занятий, преподавательский состав, список обучающихся, условия сохранения за обучающимися среднего заработка на время учебы, ответственных за организацию и контроль, и другие неотъемлемые элементы организации учебного процесса.

Целью аттестации является стимулирование роста квалификации, профессионализма и эффективности личного труда каждого работника предприятия, развитие их личностных и деловых качеств, поощрение творческой инициативы руководителей и специалистов, повышение исполнительской дисциплины и ответственности за порученную работу. Задачи аттестации: административные; информационные; мотивационные.

Административные задачи аттестации: определение соответствия каждого работника занимаемой должности; планирование персональных перемещений (повышение, понижение в должности, перевод); формирование кадрового резерва; развитие сотрудников на основе их личных способностей и стратегических целей организации.

Информационные задачи. Сотрудники всех уровней должны видеть и понимать, что делает каждый из них, каким образом результат его работы вписывается в общий результат предприятия. Необходимость такой информационной составляющей итогов оценки персонала непосредственно связана с мотивацией персонала.

Мотивационные задачи: в правильном определении возможных методов мотивации (материальные, моральные); в выявлении своевременной обратной связи между руководителями и работниками по итогам своей работы. Порядок подготовки, проведения аттестации, принятие решений по ее итогам регламентировано в Положении об аттестации.

Основной задачей системы работы с резервом является повышение профессионального уровня работников руководящего звена. Система должна обеспечивать реализацию следующих основных функций: оценка деятельности персонала, повышение профессионально-ролевого статуса и должностного продвижения сотрудников в соответствии с реальными достижениями; максимальное использование способностей, знаний, умений и навыков персонала; удовлетворение потребностей сотрудников в профессиональной самореализации.

Система работы с резервом состоит из следующих этапов: формирование резерва; подготовка резерва; продвижение резерва. Работа с резервом осуществляется в отделе кадров на основании Положения о работе с резервом.

Мотивация - поддержка и поощрение руководителями персонала организации. Главная цель мотивационных программ - получение полной отдачи от работников и их закрепление на предприятии.

Мотивационная программа ОАО «Икар» предусматривает: постоянный анализ производительности труда; качества продукции; диагностику проблем организации; систему обратной связи.

Система обратной связи включает в себя: организацию встреч администрации предприятия с коллективами подразделений для рассмотрения проблем, снятия психологического напряжения, поддержки и поощрения персонала; ежегодные встречи молодых специалистов, резервистов с руководством предприятия; опросы работников (степень удовлетворенности трудом, заработной платой, причины увольнения и т.д.).

Мотивация руководителями персонала организации осуществляется за счет: разъяснения персоналу политики и стратегии предприятия на селекторном совещании, декадниках, собраниях, конференциях трудовых коллективов, в областных, городских и заводских СМИ, при организации встреч администрации предприятия с резервом руководителей, с рабочей молодежью и т.д.

В результате проведенного социологического исследования среди работников завода выяснилось, что у 22 % опрошенных материальное стимулирование является решающим в формировании мотива труда. Для 68 % анкетируемых в формировании мотивации к труду наряду с материальным стимулированием играют роль мотивы общественного характера (желание трудиться, приносить людям пользу, атмосфера в коллективе), и мотивы самовыражения, самоактуализации (удовлетворение работой). Остальные затруднились определить для себя приоритетность мотивов. Факторы мотивации представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Факторы мотивации

№ п/п	Материальные	Нематериальные
	А	Б
1	Справедливая, достойная заработная плата	Создание благоприятного имиджа предприятия
2	Премирование по результатам работы предприятия и подразделений	Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор
3	Персонализация компенсаций	Возможность профессионального обучения и повышения квалификации
4	Дополнительные отпуска определенным категориям работников	Создание благоприятных условий для карьерного роста
5	Доплата на питание для работников с вредными условиями труда	Создание безопасных и комфортных условий труда.
6	Оплата путевок в санаторно-курортные, оздоровительные учреждения работниками предприятия и их детям	Благоприятные условия работы в коллективе. Система адаптации
7	Обеспечение спецодеждой	Моральное вознаграждение: -Звание "Заслуженный машиностроитель", -"Заслуженный металлург" и т.д.; - Звание "Лучший по профессии"; -"Книга Почета", "Доска Почета"; - Почетные грамоты к памятным и юбилейным датам
8	Новогодние подарки детям	Социальная помощь неработающим пенсионерам
9	Оформление кредитов для решения финансовых проблем сотрудников
10	Премирование работников, получившие звания, знаки отличия, почетные грамоты и т.д.

Конечно, на выбор методов повышения мотивации труда и стимулирования влияет современное финансовое положение предприятия, но, тем не менее, не следует забывать, что от эффективности данной работы зависит производительность труда персонала, а значит и объем производимой продукции.

Для анализа мотивационной сферы работников ОАО «Икар» был проведен социологический опрос в начале 2009 г. В качестве респондентов выступили рабочие основного производства предприятий.

Основанием для такого исследования явился тот факт, что субъективное восприятие мотивации и удовлетворенности различаются как две стороны одного объективного процесса, что может быть выражено следующим образом: мотивация - работа - удовлетворенность.

По результатам опроса работников выявились наиболее значимые факторы трудовой сферы, таблица 8.

Таблица 8 - Процентное соотношение факторов трудовой сферы

№ п/п	Факторы трудовой сферы	Отношения, %
	А	1
1	Оплата труда	75
2	Условия профессионального роста	20
3	Социальные льготы	10
4	Уровень напряженности труда	2
5	Взаимоотношения в коллективе	30
6	Уровень организации труда	25
7	Условия труда	35
8	Возможности самореализации в труде	45
9	Возможности участия в управлении	25

Таким образом, результаты исследования позволяют сделать следующие выводы: для исследуемого контингента выявился типичный профиль трудовой мотивации - материальный стимул, недостаточно значимыми оказались факторы самореализации в труде и возможности участия в управлении. Несоответствующие в течение длительного времени ожиданиям работника факторы рабочего процесса могут привести к состоянию неудовлетворенности и в конечном счете негативно сказаться на результатах его труда.

Представленные результаты исследования позволяют не только выявить тенденцию изменения структуры мотивации, но и разработать практические рекомендации по решению выявленных проблем и сформировать эффективную систему мотивации труда персонала.

Микроклимат - эмоционально-психологический настрой, который складывается в коллективе в процессе работы и проявляется в тех взаимоотношениях, которые устанавливаются на основе объективных и субъективных взаимосвязей между членами коллектива и его группами.

Благоприятный морально-психологический климат способствует повышению эффективности деятельности производственного коллектива.

К мероприятиям, способствующим улучшению микроклимата и снижению социально-психологической напряженности относится:

1) соблюдение коллективного договора, Трудового Кодекса Российской Федерации;

2) адекватная оценка труда сотрудников, сбалансированность факторов морального и материального стимулирования;

3) осведомленность работников о делах предприятия и его перспективах, чему способствуют: встречи администрации с коллективами подразделений для освещения актуальных проблем, разъяснения политики руководства; ежемесячное представление через газету «Маяк» информации о планируемых объемах выпускаемой продукции, расчетах за нее, периодические отчеты руководителей высшего звена по результатам своей деятельности;

4) устранение различных просчетов и ошибок в сфере управления, таких как: отсутствие четкости в распределении функций; несоответствие прав и обязанностей; низкий уровень исполнительской дисциплины; низкая управленческая компетентность руководителей; нарушение служебной этики; несовместимость сотрудников.

Положительный эффект по сплочению коллектива оказывает коррекция проблемных качеств сотрудников. Для этого необходимо: обеспечить повышение психологической компетентности работников в сфере общения; обеспечить обучение работников приемам саморегуляции; проводить беседы с целью разъяснения работникам негативного влияния их проблемных качеств на психологическую атмосферу в коллективе; обучать руководителей подразделений основам психологии кадрового менеджмента.

Правила внутреннего трудового распорядка имеют своей целью способствовать укреплению трудовой дисциплины на предприятии, организации труда, рациональному использованию рабочего времени, повышению производительности труда и качества выпускаемой продукции.

Правила внутреннего трудового распорядка распространяются на всех работников ОАО «Икар». Они разработаны в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Трудовым Кодексом РФ, Уставом ОАО «ИКАР», коллективным договором.

Правила внутреннего трудового распорядка состоят из 10 разделов:

1) общие положения;

2) работник обязан;

3) администрация Предприятия имеет право;

4) администрация Предприятия обязана;

5) порядок приема рабочих и служащих (работников);

6) основание прекращения трудового договора;

7) рабочее время и его использование;

8) нарушение правил поведения на работе;

9) ответственность за нарушение трудовой дисциплины;

10) поощрения за успехи в работе.

В процессе изучения эффективности управления персонала на предприятии и при опросе специалистов предприятия были отмечены следующие недостатки:

Организация системы управления персоналом на предприятии недостаточно эффективна и не обеспечивает деятельность предприятия в полном объеме.

Не в полной мере используются возможности компьютерной техники для выполнения функций анализа использования персонала, как на этапе составления планов, так и в процессе контроля их исполнения.

Расчетно-аналитический метод планирования не учитывает в достаточной степени влияние всех меняющихся условий хозяйствования на деятельность предприятия и не обеспечивает их достоверности

Необходимость согласовывать плановые документы с руководством холдинга не позволяет оперативно принимать необходимые решения для обеспечения повседневной деятельности предприятия.

Отсутствие регулярного контроля и мониторинга на предприятии за показателями, влияющими на морально-психологический климат в коллективе, состояние производственной дисциплины и социальные условия персонала на предприятии не дает возможность своевременно реагировать на изменение обстановки и принимать упреждающие управленческие решения.

Распределение функций между отделами и даже между отдельными специалистами в отделах не позволяет полноценно использовать возможности данных подразделений в сфере кадровой политики, планирования и управления предприятием.

В процессе управления персоналом в большей степени используются методы материального стимулирования и очень незначительно используются методы морального стимулирования.

Основная методика оплаты труда на предприятии представляет собой различные формы повременно-премиальной системы, которая не позволяет в полной мере обеспечить стимулирование труда персонала.

Всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили стимулирующую роль и превратились, по сути, в механическую прибавку к тарифным ставкам и должностным окладам, как правило, не связанную с результатами труда.

Улучшение условий труда и развития стимулирования приведет к увеличению производительности труда.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом ОАО «Икар»

3.1 Совершенствование деятельности кадровой службы

Одной из причин неквалифицированного состава требуемых работников и не поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечения развития кадров, плохого взаимодействия между рабочими является низкая эффективность работы кадровой службы, некомпетентности инспектора отдела кадров в кадровых вопросах. Целесообразно принять грамотного менеджера по персоналу.

К качественным характеристикам, которые должны присутствовать у менеджера по персоналу относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности. В качестве менеджера по персоналу могут работать юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка.

Следует отметить, что функции менеджера по персоналу претерпят значительные изменения относительно функций кадровика, существовавших на предприятии. Эти функции не будут ограничиваться только механическим заполнением документов по приему и увольнению, а также ведением учета отработанных дней и т.п. Здесь следует соблюсти повышение организационного статуса менеджера по управлению персоналом. Ведь невозможно представить совершенствование системы управления без роста полномочий кадровиков.

Менеджер по персоналу, получив новые функции в сложившихся условиях, рассматривается в качестве серьёзного профессионала, так как для реализации этих функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения.

В соответствии с предлагаемыми изменениями в системе управления персоналом обязанности и функции менеджера по персоналу будут следующие (Рисунок 5).

Рисунок 5 - Основные функции и обязанности инспектора отдела кадров

При совершенствовании организационной структуры необходимо чётко определить права и обязанности менеджера по персоналу, его взаимоотношения с группами и службами предприятия для того, чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия менеджера по персоналу должны быть закреплены документально.

Наряду с навыками кадровой работы, менеджер должен понимать взаимосвязанность деятельности с трудовыми ресурсами со стратегическими планами, а также нести ответственность за эффективность кадровой работы.

Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий. Изменение в функциях и обязанностях повлечет за собой изменение должностной инструкции менеджера по персоналу и штатного расписания. Штатное расписание, как впрочем, и должностные инструкции других работников предприятия давно нуждаются в анализе и проработке, а также в некоторых случаях и выработке абсолютно новых.

Проблемой является то, что на данный момент должностные инструкции не охватывают всю сферу деятельности специалистов и не в состоянии четко разграничить полномочия и ответственность. Это ведет к недопониманию, ссорам, а также попыткам отдельных работников отказаться от ответственности за свои поступки.

Подобная ситуация не может соответствовать нормальной рабочей атмосфере, поэтому необходимо грамотно разработать должностные инструкции. При этом в разработке должны участвовать сам работник, менеджер по персоналу, а также юрисконсульт для соблюдения степени соответствия должностной инструкции законодательству.

Этап определения прав и ответственности очень важен, так как должен быть составлен чёткий баланс соотношения прав и ответственности для каждого руководителя, специалиста любого уровня. Необходимо на практике применять принцип рационального делегирования полномочий. Суть этого принципа заключается в том, что всю процедуру решения какой- либо задачи разбивают на несколько частей так, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несёт ответственность кто-либо из исполнителей.

Для наглядности можно составить баланс прав и ответственности в виде матрицы, где по строкам указываются функции, а по столбцам их исполнители.

Пересечение строк и столбцов состоит из 2 частей: ответственность (полная или по промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности. Существует правило: «Для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав». На основе этой матрицы может быть составлена должностная инструкция.

Также в соответствии с современными тенденциями использования труда, необходимо учитывать психологический климат в коллективе, удовлетворенность работников трудом. Для этого следует проводить психологические тестирования для определения психологического типа работника, а в соответствии с этим и работ, которые он может выполнять в пределах своей должности. Также необходимо определять психологическую совместимость людей, в целях более продуктивной и эффективной работы.

Для определения удовлетворенности трудом необходимо проводить выборочное анонимное анкетирование работников с анализом его результатов.

Здесь система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Результаты психологических тестов и анкетирования должны предоставляться руководителю организации и служить ориентиром к действию, то есть к повышению удовлетворенности, а также стабилизации психологического климата в коллективе. Данные результаты позволят также формировать более эффективную систему мотивации персонала, используя актуальные на данный момент стимулы. Так, например, при существовании напряженности в отношениях между двумя работниками или их полной психологической несовместимости возможны следующие варианты решения проблемы:

- возможно минимизировать контакты путем перевода функций одного из них на другого работника данной службы;

- возможно исключить контакты путем возложения функций диспетчера на третьего человека, который будет передаточным звеном между двумя первыми.

В данной ситуации первый вариант является более предпочтительным в силу того, что не будет отвлекаться третий человек, а также будет минимальным риск потери информации при передаче.

Но иногда данный вариант является невозможным в силу уникальности знаний и специализации каждого из работников, тогда следует использовать второй вариант.

Анкетирование можно проводить раз в год, а также при необходимости оценки проведенных изменений или при желании руководства.

3.2 Совершенствование системы мотивации труда персонала

В основе новой системы повышения мотивации персонала, отвечающей современному уровню развития компании и рыночным условиям, должны быть методы морально-материальной заинтересованности и принципы карьерного роста сотрудников. Большое значение в деле мотивации деловой активности персонала приобретают дополнительные социальные гарантии и льготы, служащие элементом стимулирования сотрудников к повышению мастерства, продвижению вверх по карьерной лестнице. Высокая эффективность комплекса мотивирования персонала на предприятии может быть достигнута за счет создания четкой системы мотиваций, в основу которой положены:

- производительность (мотивации, направленные на повышение эффективности труда персонала);

- социальная защита и стабильность (зарплата, система социальных гарантий);

- корпоративность (подразумевает формирование системы внутрикорпоративных отношений, системы карьерного роста для каждого сотрудника).

Производительность в системе мотиваций тесно связана с социальной защитой работников и стабильностью кадрового состава. Ключевые моменты здесь -- заработная плата, система социальных гарантий.

Составляющие заработной платы:

- тарифная часть (должностной оклад);

- доплаты и надбавки, предусмотренные законодательством о труде;

- ежемесячная премия за основные результаты хозяйственной деятельности;

- вознаграждение за выслугу лет;

- единовременное вознаграждение по результатам работы за год;

- единовременные премии.

Единая схема оплаты труда работников, предусматривающая реализацию принципа равной тарифной оплаты за равный труд (при обслуживании оборудования равной мощности, выполнении работы равной сложности и т. д.), основана на соответствии квалификационных разрядов (групп) по действующему Единому тарифно-квалификационному справочнику профессий рабочих (ЕТКС) ступеням оплаты труда рабочих.

Единая схема позволяет производить дифференциацию тарифных ставок (окладов) по двум ступеням в пределах разницы тарифных коэффициентов. При этом учитываются следующие факторы (внутри одной ступени оплаты):

- стаж работы;

- образование (квалификация);

- степень сложности и ответственности работы;

- индивидуальные качества работника (инициатива, мастерство, освоение смежных специальностей и совмещение профессий, расширение зоны обслуживания и т. д.).

Система ежемесячного премирования направлена на общие показатели деятельности предприятия в целом, что не является мотивирующим фактором.

Единовременные премии за выполнение особо важных заданий наиболее полно оценивают вклад отдельного работника в конкретный результат, но доля их незначительна (1,5--2%).

Вторая составляющая -- система социальных гарантий, или социальный пакет. Практика показывает, что большинство устраивающихся на работу кандидатов интересует не только зарплата, но и дополнительные льготы и гарантии. На предприятии в системе социальных гарантий использованы экономические стимулы:

- материальная помощь на оздоровление и лечение;

- материальная помощь при вступлении в брак, при рождении ребенка;

- поощрения по итогам профессионального внутреннего конкурса в виде денежного вознаграждения.

Однако необходимо подключать и неэкономические стимулы. Среди них:

- беспроцентная ссуда на получение образования, повышение квалификации;

- беспроцентная ссуда на улучшение жилищных условий;

- компенсационные выплаты за использование личного автомобиля в рабочих целях, личных мобильных телефонов и др.;

- предоставление средств связи (мобильные телефоны);

- льготное страхование сотрудников от несчастного случая, страхование жизни, медицинское, пенсионное и др.

На определенном этапе все перечисленные выше стимулы теряют для персонала свою первоначальную ценность. Сотрудники работают по-прежнему хорошо, но появляется потребность в новой системе ценностей. Такая система может, заключается в слове «корпоративность», под которым понимается формирование системы внутрифирменных отношений и возможность строительства деловой карьеры.

Система внутрикорпоративных отношений на предприятии складывается из горизонтальных связей между подразделениями и культурно-массовых мероприятий, включающих в себя бесплатное посещение всем коллективом вместе с членами семей театров, клубов, организацию торжеств, детских праздников, коллективный выезд на отдых, организацию спортивно-оздоровительных занятий и экспедиций, участие сотрудников в спортивных соревнованиях.

Деловая активность персонала связана с выполнением своих основных профессиональных функций. Чтобы человек с первых дней работы в организации включился в этот процесс, он должен познакомиться с перечнем услуг организации и применяемыми технологиями, изучить принципы деятельности компании, т. е. получить необходимые знания и навыки, требуемые в новых условиях работы. С этой целью необходимо организовать обучение персонала для:

- проведения обучения новых сотрудников и переобучение работающих специалистов;

- помощи в повышении квалификации работников, организуя обучающие семинары;

- проведения аттестации кандидатов при приеме на работу и всего персонала в процессе его деятельности.

Система обучения персонала компании должна развиваться в двух направлениях.

Во-первых, повышение квалификации сотрудников осуществляется внутри организации. Формы самые разные -- начиная от посещения тематических конференций и тренингов по основным направлениям деятельности, семинаров с привлечением специалистов из сторонних организаций и заканчивая конференциями, проводимыми другими организациями на нашей базе. Такое обучение на рабочем месте создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника, ускоряет адаптацию работника к изменяющимся условиям деятельности предприятия.

Во-вторых, обучение персонала вне предприятия. Эта форма профессиональной учебы включает в себя:

- обучение сотрудников в учебных заведениях с полной или частичной оплатой за счет предприятия;

- повышение квалификации персонала путем посещения семинаров, тренингов, деловых игр, которые полностью оплачиваются предприятием;

- получение практических навыков работы с клиентами во время проведения выставок.

Такой порядок позволяет работнику начать карьерный рост с первых дней его работы на предприятии. Планирование карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения происходит его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе рабочих мест или должностей. Через некоторое время сотрудник сам становится наставником, передавая накопленный опыт молодым коллегам непосредственно на рабочем месте и проводя обучение во время лекционно-семинарских занятий. Повышается его статус в компании, соответственно увеличивается размер материального вознаграждения и распространяющихся на него внеэкономических льгот и стимулов.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом, как люди, менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек -- существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно также позволяет осознать себя как личность.

Любое обучение персонала выгодно только в том случае, если сотрудники в результате решают назревшие проблемы организации. Поэтому программа обучения должна выстраиваться по принципу « обучение под задачу».

Потребность в обучении на предприятии часто возникает в связи с назревшей необходимостью реформ. На практике принято «сначала ввязываться в сражение, а потом его выигрывать...», что обычно и приводит к печальным результатам. Лучше же сначала проводить переподготовку персонала, а уже потом начинать преобразования.