Розробка систем менеджменту

Параметр, який характеризується

Зміст та особливості

Основні відмінності від інших організацій

Законодавча база заснування та існування організації

Участь у ЗЕД

Форма підприємництва

ТзОВ- це товариство, що має статутний фонд, розділений на частки, розмір яких визначений документами. Учасники товариства несуть відповідальність у межах їх вкладів.

ТзОВ відрізняється від КТ, ТзПВ і ТзДВ тим, що: ТзПВ-це товариство, всі учасники якого займаються спільною підприємницькою діяльністю і несуть відповідальність за забов"язаннями товариства усім своїм майном. ТзДВ - це товариство, учасники якого несуть відповідальність як своїми внесками, так і належним їм майном. КТ- це товариство, яке включає одного або більше учасників, що несуть відповідальність всім своїм майном, і одного або більше, відповідальність яких обмежена їх вкладами в товариство.

"Закон про підприємства в Україні", "Закон про підприємництво", "Закон про господарське право", "Закон про господарські товариства", "Закон про власність", "Закон про ЗЕД".

Підприємство приймає участь у ЗЕД таким чином, що: 1)співробітництво з іноземними фірмами з приводу імпортування спецобладнання та ліків; 2)приймає участь у міжнародних конференціях; 3)планує вийти на міжнародний рівень і заснувати свої філіали поза межами України; 5)в особливо важких випадках є можливість направлення пацієнтів на лікування за кордон в медичні центри, з якими дана фірма має співробітництво.

Профіль

Обслуговування

Дане підприємство є типовим для своєї галузі: особливих відмінностей не виявлено.

Види діяльності: надання послуг

Дане підприємство надає наступні послуги: 1)Відділення косметології:

*комп'ютерна діагностика та консультації;

*гістологічні дослідження шкіри, лікувальний масаж;

*усунення доброякісних пухлин з поверхні тіла;

2)Відділення хірургії:

*контурна пластика обличчя

*корекція обличчя і фігури;

*пластичні операції по омолодженню;

*лазерне шліфування;

*ре конструкційні операції при травмах;

*післяопераційна реабілітація.

В перспективі планується доповнити спектр послуг наступними:

*надання стоматологічних послуг;

*ультразвукові пілінги;

*лікування волосся.

Основні відмінності від інших організацій:

*висока точність поставленого діагнозу;

*висока якість наданих послуг; *особлива кваліфікація спеціалістів; *безкоштовна корекція при пост операційних відхиленнях;

*помірні ціни.

Форма власності: приватна

Приватна форма власності полягає у тому, що підприємством володіють фізичні особи. Вони розпоряджаються підприємством на власний розсуд, залучають потрібні ресурси, кошти(як власні, так і взяті в кредит)і несуть відповідальність за це.

Приватна форма власності відрізняється від державної і змішаної тим, що: державне підприємство-це таке, власником якого є держава, що розпоряджається і керує підприємством на власний розсуд; змішане підприємство-це таке, власниками якого є як фізична особа(би),так і держава.

Внутрішнє середовище

Цілі:1)довготермінові: вихід на міжнародний ринок послуг; підвищення доходів підприємства; збільшення спектру послуг; 2)середньо термінові: налагодження контактів із закордонними організаціями; зміна обладнання, реконструкція приміщень, введення досягнень НТП; 3)короткотермінові: проведення рекламної агітації; підвищення кваліфікації працівників. Завдання: протягом місяця відділ маркетингу повинен розробити різні варіанти рекламної кампанії і надати на узгодження головному лікареві. Структура: використовується лінійно-штабна. Технологія: багатоланкова технологія масового та індивідуального виробництва. Люди: на даний час на підприємстві працює 151 особа, у перспективі планується збільшити кількість працюючих до 178 осіб.

Зовнішнє середовище

Фактори прямої дії:1)профспілка майже не впливають, але зберігають в працівників впевненість в захищеності; діє практично формально. 2)партії та інші громадські організації не впливають, тому що діють за межами підприємства. 3)постачальники на організацію впливають позитивно, тому що добре налагоджені канали постачання обладнання та ліків, а бюджет організації дозволяє розраховуватись за поставки. 4)законодавчі акти впливають скоріше позитивно, так як їх зміст не торкається інтересів підприємства. 5)державні органи влади впливають скоріше позитивно, так як проводять гнучку політику в галузі оподаткування, проте деякі аспекти їх політики не є вдалими для організації. 6)система економічних відносин у державі стала налагоджуватись і стоїть на більш-менш високому рівні, тому на організацію впливає більше позитивно, ніж негативно. 7)споживачі: на даний момент налічується 5 груп споживачів: жінки середнього віку, жінки похилого віку, чоловіки віком 45-60 років, спортсмени(як чоловіки, так і жінки), іноземні мешканці. В майбутньому планується вийти на додаткову групу споживачів-діячів шоу-бізнесу (як вітчизняних. Так і закордонних). 8)конкуренти: фактична кількість конкурентів-3. Це "Клініка Валінховського", "Derma lux", "Клініка А.А. Шалімова". У перспективі до них можуть додатись також "Цертус", "Клініка Круткова".

Фактори непрямої дії: 1) міжнародні події на даний момент на підприємство не впливають. 2) міжнародне оточення впливає позитивно, так як фірма має тісні зв'язки із сусідніми державами. 3) НТП впливає позитивно, тому що дозволяє вдосконалювати обслуговування і поширити спектр діяльності. 4) політичні обставини впливають негативно, тому що зв'язку із передвиборчою кампанією збільшився податок на рекламу. 5) соціально-культурні обставини не впливають. 6)стан техніки та технології значно поліпшився тому став позитивно впливати на підприємство. 7) особливості економічних відносин впливають дещо негативно, тому що політика, що визначає діяльність підприємства, є поки що недосконалою. 8)стан економіки дещо поліпшився, тому вплив став швидше позитивним.

Місія

надання медичної допомоги та реабілі-тація після неї

Ціль

*вихід на міжнародний ринок;

збільшення доходів організації і спектру послуг;

*поліпшення контактів із іноземними підприємств-вами;

*зміна обладнання, приміщень;

введення до-сягнень НТП;

*рекламна кампанія.

Оцінка і аналіз зов. середовища

ФПД:

- профспілки +1

-партіі 0

- постачальники +4

-законод. акти +1

- органи влади +1

-екон. відносини +1

- споживачі +4

- конкуренти +2

ФНПД:

-міжнарод. події 0

-міжнарод. оточ. +2

-НТП +5

-політ. обставини -1

-соц.- ек. обставини 0

-стан техніки та технології 1

-екон. відносини -1

-стан економіки 1

Управлінське дослідження сильних та слабких сторін

Сильні сторони:

- помірні ціни;

- висока якість обслуговування

- кваліфіковані спеціалісти;

- точність діагнозу.

Слабкі сторони:

- недосконала техніка;

- нестача препаратів;

- поганий стан приміщень.

Аналіз стратегічних альтернатив

Для даної організації скорочення не підходить, т. я. надання послуг організовано добре, і скорочення зробить організацію неконкуренто

здатною; ріст також не підходить, так як в організації є деякі проблеми, необхідно вирішити,

також немає

великої кількості фінансових

ресурсів.

Вибір стратегії

Для організації підійде стратегія обмеженого росту,

т. я. в неї є

деякі

проблеми, але вона

розвивається нормально і

має доволі

хороші

перспективи.

Пла-ну-вання реалізації страте-гії

Посади керівників

Чисельність

Функції (види діяльності працівників)

Відповідальність та повноваження

Факт

Раціон

Головний лікар

1

1

Очолює фірму, слідкує за процесом надання послуг, роботою заступників та штабів. Проводить найбільш складні і відповідальні операції.

Відповідає юридично перед державою. Має право управляти фірмою та працівниками на свій розсуд.

Заступник з економіки

1

1

Виконує функції гол. лікаря у економічних питаннях, слідкує за роботою відділу праці та зарплати, планово - і фінансовоекон. відділів.

Відповідає перед гол. лікарем за роботу своїх відділів. Має право управляти ними на свій розсуд, але має узгоджувати свої рішення з гол. лікарем.

Головний бухгалтер

1

Виконує функції гол. лікаря у питаннях бухгалтерії. Слідкує за роботою бухгалтерії.

Відповідає перед гол. лікарем. Має право управляти бухгалтерією на власний розсуд, узгоджуючи свої рішення з гол. лікарем.

Заступник з маркетингу

1

Виконує функції гол. лікаря у питаннях маркетингу та реклами. Слідкує за роботою відділу маркетингових досліджень та реклами та відділу постачання.

Відповідає перед гол. лікарем. Має право управляти своїми відділами на власний розсуд, узгоджуючи свої рішення з гол. лікарем.

Заступник з технічних питань

1

Виконує функції гол. лікаря стосовно НДЛ. Слідкує за її роботою.

Відповідає перед гол. лікарем за роботу НДЛ та має право управляти нею.

Заступник з кадрових питань

1

Виконує функції гол. лікаря у кадрових питаннях. Слідкує за роботою відділу кадрів та відділу перепідготовки та підвищення кваліфікації.

Звітує перед гол. лікарем за роботу своїх відділів та має право управляти ними.

Заступник по відділенню хірургії

1

1

Виконує функції гол. лікаря стосовно підрозділів, які входять до відділу хірургії. Проводить складні операції. Слідкує за роботою своїх відділів.

Звітує перед гол. лікарем та має право управляти своїми підрозділами.

Заступник по відділенню косметології

1

1

Виконує функції гол. лікаря стосовно підрозділів, які входять до відділу косметології. Проводить складні операції. Слідкує за роботою своїх відділів.

Звітує перед гол. лікарем та має право управляти своїми підрозділами.

Начальник відділу постачання

1

1

Слідкує за поставками ліків та обладнання на фірму. Шукає вигідних для фірми постачальників.

Відповідає перед заст..з маркетингу. Має право заключати контракти із постачальниками.

Начальник відділу кадрів

1

1

Слідкує за роботою відділу кадрів. Налагоджує її. Слідкує за плинністю кадрів, їх кваліфікацією.

Звітує перед заступником з кадрових питань. Має право проводити контроль кадрів по усій фірмі.

Начальник відділу омолоджувальної хірургії

1

1

Слідкує за роботою даного відділу, проводить деякі операції.

Відповідає перед заступником по відділу хірургії. Має право накладати санкції на працівників свого відділу.

Начальник по відділу стоматології

1

Слідкує за роботою даного відділу, проводить деяку роботу.

Відповідає перед заступником по відділу косметології. Має право накладати санкції на працівників свого відділу.

Назва теорії мотивації

Короткий зміст та особливості примінення

Обґрунтування можливості застосування в організації

Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходиться відображення теорії

Змістовні

Теорія потреб Туган-Барановського

Виділяє 5 груп потреб:

1.фізіологічні; 2.статеві; 3.симптоматичні інстинкти; 4.альтруїстичні; 5.практичного характеру.

Особливе значення - почуттям, моральним і релігійним поглядам, прина-

лежності до народностей.

Вона має враховуватись в організації ,тому що всі потреби, крім 4 і 5, задовольнити хочуть усі люди. Тому на неї слід звертати увагу при мотивації усіх працівни-

ків.

На даній фірмі ця теорія реалізується в основному за рахунок заробітної плати.

Ієрархія потреб Маслоу

Виділив 5 груп:

1.фізіологічні(їжі, воді, сексі тощо); 2.безпеки і захищенос-

ті; 3.соціальні(відчуття при-

четності); 4.поваги(з боку оточення); 5.самовираження

(у реалізації своїх можливос-

тей).

Ця теорія оптимально підходить для даної фірми, так як включає усі можливі потреби, які треба мотивувати: 1-4 для всіх працівників,

5 для керівництва.

Ця теорія реалізується за допомогою заробітної плати(1 і 2), премій і ви-

нагород(3,4 і 5), можли-

вості просування по службі(5), відпусток(5),

власного комп'ютера, авто, кабінету тощо.

Теорія потреб Мак-Клелланда

Виділив 3 групи:

1.влади;

2.успіху;

3.причетності.

Може враховуватись для керівників або осіб, які мають перспективу кар'єрного росту.

Реалізується за допомогою заробітної плати, винагород, премій, додаткових привілеїв.

Двофакторна теорія Герцберга

Виділив гігієнічні та мотиваційні фактори.

Дана теорія враховується на фірмі. В першу чергу враховуються гігієнічні фактори, а для керівників - мотиваційні.

Реалізується за допомогою заробітної плати, премій, винагород, можливості кар'єрного росту тощо.

Процесійні

Теорія очікувань Врума

Базується на очікуванні появи якоїсь події:

1.по відношенню до затрат-результатів;

2.до результатів-винагород;

3.до цінності-заохочення.

Враховується на фірмі загалом серед працівників виробничих підрозділів, хоча 2 можна застосувати і до керівників.

Реалізується за допомогою винагород, премій, надбавок.

Теорія справедливості

Співставлення своїх винагород із затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників.

Враховується на фірмі шляхом встановлення максимально справедливої винагороди.

Реалізується за допомогою надання цієї винагороди.

Комплексна теорія Портера-Лоулера

Враховує цінність винагород, зв'язки зусилля-винагорода, здібності та характер працівників.

Враховується для всіх працівників фірми.

Реалізується через надання особистих привілеїв, а також шляхом матеріального стимулювання.

Результати розрахунків заробітної плати працівників (фактична)

Посадові особи

Посадо-вий оклад

Чисель- ність

Надбавки (доплати)

Премії

Величина місячної зарплати, грн.

Характер

Величина, грн

Характер

Величина, грн

1

2

3

5

6

7

8

9

Головний лікар

475

1

Персональна

71,25

Завчений ступінь

95

641,25

Секретар-референт

210

1

210

Юрисконсульт

210

1

0

0

210

Заст. дир. з екон.пит.

350

1

Персональна

52,5

Разова

70

472,5

Заст. дир.з кадр. пит.та маркетингу

350

1

За суміщення посад

52,5

Разова

70

472,5

Заст. по відділ. хірургії

370

1

За вчений ступінь

55,5

Результ. роб. за певн. період часу

74

499,5

Заст. по відділ. косметології

360

1

За вчений ступінь

54

Результ. роб. за певн. період часу

72

486

Нач. планово- і фінансовоек. відділу

250

1

За суміщення посад і керівництво

37,5

Разова

50

337,5

Працівники

180

4

27

Результ. роб. за певн. період часу

36

243

Нач. відділу праці та зар. плати

240

1

За керівництво

36

Разова

48

324

Працівники

175

3

26,25

Результ. роб. за певн. період часу

35

236,25

Гол. бухгалтер

235

1

Вихідні дні

35,25

Разова

47

317,25

Працівники

170

4

25,5

Результ. роб. за певн. період часу

34

229,5

Нач. відділу кадрів

245

1

За керівництво

36,75

Разова

49

330,75

Працівники

165

4

24,75

Результ. роб. за певн. період часу

33

222,75

Нач. відділу постачання

230

1

За керівництво

34,5

Разова

46

310,5

Працівники

155

5

23,25

Результ. роб. за певн. період часу

31

209,25

Нач. відділу реклами та маркетингу

260

1

За суміщення посад і керівництво

39

Разова

52

351

Працівники

195

7

29,25

За якісну рекламу

39

263,25

Нач. відділу лазерної терапії

270

1

За кваліфікацію і керівництво

40,5

Разова

54

364,5

Працівники

215

8

За кваліфікацію

32,25

За ризиковану працю

43

290,25

Нач. відділу травматології

260

1

За кваліфікацію і керівництво

39

Разова

52

351

Працівники

220

10

За кваліфікацію

33

За якісні послуги

44

297

Нач. відділу омолод. хірургії

290

1

За кваліфікацію і керівництво

43,5

Разова

58

391,5

Працівники

215

7

За кваліфікацію

32,25

За якісні послуги

43

290,25

Нач. відділу пласт. хірургії обличча

300

1

За кваліфікацію і керівництво

45

Разова

60

405

Працівники

210

8

За кваліфікацію

31,5

За якісні послуги

42

283,5

Нач. відділу пласт. хірургії тіла

300

1

За кваліфікацію і керівництво

45

Разова

60

405

Працівники

200

9

За кваліфікацію

30

За якісні послуги

40

270

Нач. реабілітац. відділу

260

1

За кваліфікацію і керівництво

39

Разова

52

351

Працівники

180

8

За кваліфікацію

27

За якісні послуги

36

243

Нач. від. діагностики обличча

270

1

За кваліфікацію і керівництво

40,5

Разова

54

364,5

Працівники

190

7

За кваліфікацію

28,5

За якісні послуги

38

256,5

Нач. від. діагностики тіла

260

1

За кваліфікацію і керівництво

39

Разова

52

351

Працівники

180

7

За кваліфікацію

27

За якісні послуги

36

243

Нач. консульт. відділу

240

1

За кваліфікацію і керівництво

36

Разова

48

324

Працівники

170

8

За кваліфікацію

25,5

Результ. роб. за певн. період часу

34

229,5

Нач. від. гістології

270

1

За кваліфікацію і керівництво

40,5

Разова

54

364,5

Працівники

195

8

За кваліфікацію

29,25

За якісні послуги

39

263,25

Нач. від. мікрохірургії

300

1

За кваліфікацію і керівництво

45

Разова

60

405

Працівники

200

10

За кваліфікацію

30

За якісні послуги

40

270

Нач. від. масажу

270

1

За кваліфікацію і керівництво

40,5

Разова

54

364,5

Працівники

185

9

За кваліфікацію

27,75

За якісні послуги

37

249,75

Всього

151

42135

Середня зар. плата

279,04

Результати розрахунків заробітної плати працівників (раціональна)

Посадові особи

Посадо-вий оклад

Чисель- ність

Надбавки (доплати)

Премії

Величина місячної зарплати, грн.

Характер

Величина, грн

Характер

Величина, грн

1

2

3

5

6

7

8

9

Головний лікар

500

1

Персональна

75

Завчений ступінь

100

675

Секретар-референт

210

1

210

Юрисконсульт

210

1

0

0

210

Головний бухгалтер

380

1

Персональна

57

Разова

76

513

Заст. дир. з маркетингу та реклами

380

1

Персональна

57

Разова

76

513

Заст. дир. з екон.пит.

380

1

Персональна

57

Разова

76

513

Заст. дир.з кадр. пит.

380

1

Персональна

57

Разова

76

513

Заст. по відділ. хірургії

380

1

За вчений ступінь

57

Результ. роб. за певн. період часу

76

513

Заст. дир. з технічних пит.

380

1

Персональна

57

Разова

76

513

Заст. по відділ. косметології

380

1

За вчений ступінь

57

Результ. роб. за певн. період часу

76

513

Нач. відділу контролю якості

280

1

За керівництво

42

Разова

56

378

Працівники

195

3

29,25

Результ. роб. за певн. період часу

39

263,25

Нач. планово- і фінансовоек. відділу

280

1

За суміщення посад і керівництво

42

Разова

56

378

Працівники

195

4

29,25

Результ. роб. за певн. період часу

39

263,25

Нач. відділу праці та зар. плати

270

1

За керівництво

40,5

Разова

54

364,5

Працівники

185

3

27,75

Результ. роб. за певн. період часу

37

249,75

Нач. бухгалтерії

275

1

Вихідні дні

41,25

Разова

55

371,25

Працівники

190

4

28,5

Результ. роб. за певн. період часу

38

256,5

Нач. відділу кадрів

280

1

За керівництво

42

Разова

56

378

Працівники

195

4

29,25

Результ. роб. за певн. період часу

39

263,25

Нач. відділу перепідготовки та підвищ. кваліфікації

290

1

За керівництво

43,5

Разова

58

391,5

Працівники

195

4

29,25

Результ. роб. за певн. період часу

39

263,25

Нач. відділу постачання

280

1

За керівництво

42

Разова

56

378

Працівники

195

5

29,25

Результ. роб. за певн. період часу

39

263,25

Нач. відділу реклами та маркетингу

300

1

За суміщення посад і керівництво

45

Разова

60

405

Працівники

205

7

30,75

За якісну рекламу

41

276,75

Нач. НДЛ

300

1

За кваліфікацію і керівництво

45

Разова

60

405

Працівники

205

7

За кваліфікацію

30,75

Результ. роб. за певн. період часу

41

276,75

Нач. відділу лазерної терапії

350

1

За кваліфікацію і керівництво

52,5

Разова

70

472,5

Працівники

275

7

За кваліфікацію

41,25

За ризиковану працю

55

371,25

Нач. відділу травматології

310

1

За кваліфікацію і керівництво

46,5

Разова

62

418,5

Працівники

270

9

За кваліфікацію

40,5

За якісні послуги

54

364,5

Нач. відділу омолод. хірургії

350

1

За кваліфікацію і керівництво

52,5

Разова

70

472,5

Працівники

275

7

За кваліфікацію

41,25

За якісні послуги

55

371,25

Нач. відділу пласт. хірургії обличча

350

1

За кваліфікацію і керівництво

52,5

Разова

70

472,5

Працівники

275

7

За кваліфікацію

41,25

За якісні послуги

55

371,25

Нач. відділу пласт. хірургії тіла

380

1

За кваліфікацію і керівництво

57

Разова

76

513

Працівники

285

8

За кваліфікацію

42,75

За якісні послуги

57

384,75

Нач. реабілітац. відділу

320

1

За кваліфікацію і керівництво

48

Разова

64

432

Працівники

245

5

За кваліфікацію

36,75

За якісні послуги

49

330,75

Нач. від. діагностики обличча

320

1

За кваліфікацію і керівництво

48

Разова

64

432

Працівники

245

5

За кваліфікацію

36,75

За якісні послуги

49

330,75

Нач. від. діагностики тіла

320

1

За кваліфікацію і керівництво

48

Разова

64

432

Працівники

245

5

За кваліфікацію

36,75

За якісні послуги

49

330,75

Нач. консульт. відділу

310

1

За кваліфікацію і керівництво

46,5

Разова

62

418,5

Працівники

230

4

За кваліфікацію

34,5

Результ. роб. за певн. період часу

46

310,5

Нач. від. гістології

370

1

За кваліфікацію і керівництво

55,5

Разова

74

499,5

Працівники

240

8

За кваліфікацію

36

За якісні послуги

48

324

Нач. від. мікрохірургії

380

1

За кваліфікацію і керівництво

57

Разова

76

513

Працівники

275

8

За кваліфікацію

41,25

За якісні послуги

55

371,25

Нач. від. масажу

350

1

За кваліфікацію і керівництво

52,5

Разова

70

472,5

Працівники

265

8

За кваліфікацію

39,75

За якісні послуги

53

357,75

Нач. від. стоматології

400

1

За кваліфікацію і керівництво

60

Разова

80

540

Працівники

275

7

За кваліфікацію

41,25

За якісні послуги

55

371,25

Нач. від. лікування волосся

350

1

За кваліфікацію і керівництво

52,5

Разова

70

472,5

Працівники

260

8

За кваліфікацію

39

За якісні послуги

52

351

Нач. від. пілінгування

360

1

За кваліфікацію і керівництво

54

Разова

72

486

Працівники

240

7

За кваліфікацію

36

За якісні послуги

48

324

Всього

178

52867,5

Середня зар. плата

297,01

Характеристика процесу контролю для кожного виду ресурсів

Зворотній зв'язок

Оцінка впливу контролю на посадових осіб і підрозділи організації

Служби і посадові особи, відповідають за результат контролю

Попередній

Цей вид контролю для матеріальних ресурсів вимагає від них бути якісними, перевіреними для того, щоб служили не один рік. Людські ресурси мають бути кваліфікованими, працівники - спеціалісти у своїй справі, бажаний вчений ступінь тощо. Контроль інформаційних ресурсів полягає у тому, що інформація має бути періодична, достовірна, про ринки, конкурентів, споживачів. Контроль фінансових ресурсів має забезпечити такий їх рівень, щоб можливим був початок виробництва(здійснення хоча б одного виробничого циклу).

Даний вид контролю пов'язаний із заключним контролем попереднього циклу.

Вплив є позитивним, так як контроль є своєчасним, справедливим, рівним на всіх рівнях організації, не надто прискіпливим.

За матеріальними:

заст. з технічних питань, відділ контролю якості;

за людськими:

заст. з кадрових питань; за інформаційними:

заст. з маркетингу;

за фінансовими: заст. з економічних питань, головний бухгалтер.

Поточний

Цей вид контролю для матеріальних ресурсів полягає в перевірці ефективності їх використання на фірмі, їх справжньої якості, відповідності певному рівневі на фірмі. Людські ресурси перевіряються згідно наступних вимог: чи є вони дійсно кваліфікованими, чи добре виконують поставлені завдання, чи є в їхньому середовищі ідеї щодо вдосконалення робочого процесу. Вимоги до інформаційних ресурсів є такими: чи є інформація достатньою, чи вчасно поступає на фірму, чи дає об'єктивну оцінку тим факторам внутрішнього і зовнішнього середовища, які безпосередньо впливають на фірму. Вимоги ж до фінансових ресурсів є наступними: чи достатньо фінансів для функціонування фірми, чи правильно вони розподілені між службами і підрозділами.

Зв'язок із попереднім контролем.

Позитивно впливає на фірму, так як стимулює людей працювати результативніше, дає оцінку усім ресурсам фірми та її функціонуванню.

За матеріальними: відділ контролю якості, нач. НДЛ;

за людськими: нач. відділу кадрів, нач. відділу перепідготовки та підвищення кваліфікації; за інформаційними: нач. відділу маркетингу та реклами; за фінансовими: нач. бухгалтерії, нач. план. та фінансек. від., нач. від. праці та зароб. плати.

Заключний

Для матеріальних ресурсів цей вид контролю полягає у перевірці конкурентноздатності послуг наданих фірмою, чи користуються вони попитом , чи виправдало себе устаткування та обладнання. До людських ресурсів ставляться наступні вимоги: чи справились із поставленими завданнями, чи багато було помилок, чи бажає керівництво щоб ці люди і надалі працювали у фірмі. Щодо інформації, то перевіряється чи вона була достатньою і чи вчасно поступала на фірму. Перевірка ж фінансів здійснюється згідно до наступних вимог: чи отримала фірма дохід, чи вистачило коштів на здійснення виробничих циклів.

Зв'язок із поточним та попереднім контролем.

Якщо виробничий цикл дав позитивний результат, то контроль був своєчасним і справедлвим; якщо ні, то був або надто жорстким, або майже відсутнім.

За матеріальними: заст.. з технічних пит., відділ контролю якості; за людськими: заст.. з кадрових пит.; за інформаційними: заст.. з маркетингу; за фінансовими: заст. з економіки, гол бухгалтер.

Характеристика процесу регулювання для кожного виду використовуваних ресурсів

Відповідні управлінські рішення, що стосуються усунення недоліків під час виконання регулювання

Ефективність застосування

Попередній

У випадку виявлення браку при отриманні матеріальних ресурсів(обладнання та ліків) відділ контролю якості приймає відповідні корегуючи дії. У випадку нестачі фінансів для початку робочого циклу гол. бухгалтер або нач. план. і фінансовоек. від. здійснюють відповідні корегуючи дії. У випадку нестачі кваліфікованих кадрів нач. від. кадрів здійснює певні дії. У випадку нестачі інформації нач. від маркетингу та реклами здійснює певні дії.

*Матеріальні: якщо при отриманні устаткування виявлено брак, то нач. від. контр. якості звертається до нач. від. постачання, а той в свою чергу - до постачальників і повертає обладнання або міняє його на нове.

*Фінансові: якщо виявлена нестача фінансів для початку роботи, то гол. бухгалтер повідомляє нач. план і фінансовоек. від., який укріплює зв'язки із спонсорами і шукає нових.

*Людські: якщо не вистачає кваліфікованих кадрів, то нач. від. кадрів повідомляє нач. від. маркетингу, який дає об'яву про потребу у кадрах.

*Інформаційні: якщо не достатньо інформації нач. від. маркетингу шукає нові джерела, розсилає кур'єрів.

Неефективними для кожного з видів ресурсів були б рішення наступного характеру.

*Матеріальні: залишити все як є; пошук нових постачальників з відкладенням початку роботи.

*Фінансові: гол. бухгалтер не повідомляє нікому нічого; нач. план. і фінансовоек. від добуває гроші незаконним шляхом.

*Людські: набір некваліфікованих кадрів тільки для того, щоб почати цикл; скорочення кадрів.

*Інформаційні: залишити інформацію такою, як є; надати нову, але не потрібну фірмі інформацію.

Поточний

У випадку виявлення недоліків в матеріальних ресурсах (устаткуванні або ліках і препаратах) заст.. з технічних питань, відділ постачання або відділ контролю якості здійснюють відповідні корегуючи дії. У випадку виявлення нестачі фінансів заст.. з економіки або головний бухгалтер повідомляють про це головного лікаря або самотужки здійснюють відповідні корегуючи дії. У випадку виявлення недоліків у людських ресурсах відділ кадрів або відділ перепідготовки та підвищення кваліфікації здійснюють відповідні корегуючи дії. У випадку нестачі або недостовірності інформації відділ маркетингових досліджень та реклами здійснює відповідні корегуючи дії.

*Матеріальні: при виявленні браку в устаткуванні або ліках заст.. по відділу контролю якості повідомляє НДЛ, яка в свою чергу перевіряє дані недоліки, після чого відділ постачання звертається до постачальників і вирішує дану проблему з ними: замінюють брак або отримують грошову компенсацію.

*Фінансові: при нестачі фінансів головний бухгалтер повідомляє нач. планово і фінансово-економічного відділу, який в свою чергу старається вирішити дану проблему, шукаючи нових спонсорів.

*Людські: при виявленні недоліків у працівників нач. відділу кадрів посилає деяких з них на перепідготовку або на курси підвищення кваліфікації, а деяким занходе заміну(не без дозволу гол. лікаря).

*Інформаційні: при виявленні нестачі або недостовірності інформації нач. відділу маркетингових досліджень та реклами шукає нові джерела зв'язку із зовнішнім середовищем і удосконалює старі.

Неефективними для кожного з видів ресурсів були б рішення наступного характеру.

*Матеріальні: нач. від. контролю якості вирішив залишити усе як є; він вирішив списати дані ліки з виробництва, не пред'явивши претензій до постачальників.

*Фінансові: гол. бухгалтер не повідомляє нач. план. і фінансовоек. від. і намагається залагодити проблему підтасовкою; нач. план. і фін. ек. від. пропонує гол. лікареві скоротити персонал фірми або знизити зароб. плату.

*Людські: нач. від. кадрів вирішує залишити усе як є; він звільняє тих працівників, які б після підвищення кваліфікації дуже знадобилися фірмі.

*Інформаційні: нач. від. маркетингових досліджень вирішує, що інформація достатня, що "і так зійде", і не приймає дій; він розриває усі зв'язки із старими джерелами, ще не знайшовши нових.

Заключний

У випадку виявлення неефективності використання матеріальних ресурсів після здійснення виробничого циклу нач. від. контролю якості робить певні висновки і застосовує їх у наступному контролі. У випадку виявлення того, що було недостатньо фінансових ресурсів, нач. план. і фінансовоек. від. , а також і голю бухгалтер роблять певні висновки і приймають відповідні міри. У випадку виявлення нестачі кваліфікованих кадрів нач. від. кадрів здійснює певні корегуючи дії. У випадку виявлення невідповідності інформації вимогам до неї нач. від. маркетингу та реклами здійснює певні корегуючи дії.

*Матеріальні: якщо по закінченні виробничого циклу виявлено, що устаткування і ліки не відповідали належному рівню, то нач. від. контр. якості звертається до нач. від. постач. , а той в свою чергу зв'язується із постачальниками і, або розриває контракт, або одержує компенсацію, і домовляється про подальші поставки тільки якісних ресурсів.

*Людські: якщо фірмі не вистачає кваліфікованих кадрів, то нач. від. кадрів набирає нових або відправляє старих на курси підвищення кваліфікації.

*Фінансові: якщо виявиться нестача фінансів, то нач. план. і фінансовоек. від. шукає нові джерела, або удосконалює зв'язки із старими.

*Інформаційні: якщо виявлена нестача інформації або її недостовірність, то нач. від. маркетингу шукає нові джерела або шляхи удосконалення старих.

Неефективними для кожного з видів ресурсів були б наступні рішення.

*Матеріальні: розірвати без пояснень усі стосунки із постачальниками; не робити нічого із недоліками.

*Людські: не приймати ніяких дій; звільнити кадрів і набрати гірших на роботу.

*Фінансові: не робити нічого; розірвати зв'язки із старими джерелами, не маючи нових.

*Інформаційні: не приймати ніяких дій; знизити вимоги або надавати недостовірну, застарілу інформацію.

Види методів

Приклади примінення конкретних методів у фірмі

Характеристика взаємозв'язку функцій і методів менеджменту у фірмі

Характеристика механізму взаємодії різних методів менеджменту у фірмі між собою

Економічні

Довго -, середньо - та короткострокові плани

Планування діяльності фірми на півроку вперед, наприклад, відділ постачання складає план поставок ліків ат обладнання.

Взаємодіє із плануванням, зокрема, стратегічним.

Взаємодіє з адміністративними методами та соціально - психологічними, зокрема. із методами формування колективів ат соціально - психологічного клімату в колективі.

Економічні стимули

Встановлення премій та надбавок.

Взаємодіє з мотивацією, плануванням та контролем.

Взаємодіє з адміністративними методами. (розпорядчими діями) та соціально - психологічними (моральними стимулами).

Податки

Встановлення податків державою, які сплачує дана фірма.

Взаємодіє з мотивацією та плануванням.

Взаємодіє з адміністративними методами (організаційними діями).

Фінанси

Показують як фірма розпоряджається своїми коштами.

Взаємодіє з плануванням та керуванням.

Взаємодіє з організаційними діями.

Кредит

Встановлення розміру кредиту, під який фірма може надати свої послуги.

Взаємодіє з плануванням та контролем.

Взаємодіє з організаційними ат розпорядчими діями.

Бюджет

Складання плану доходів та витрат фірми на певний період.

Взаємодіє з плануванням, мотивацією та контролем.

Взаємодіє з ціною, кредитом, економічними стимулами.

Ціни

Встановлення цін на послуги.

Планування, контроль.

Взаємодіє з фінансами, податками, кредитом, організаційними та розпорядчими діями.

Адміністративні

Організаційні дії

Застосовуються через закони, декрети, статути.

Взаємодіє з організуванням, контролем.

Взаємодіє з методами формування колективів, економічними планами.

Розпорядчі дії

Застосовуються з метою усунення недоліків у роботі, виправлення помилок.

Взаємодіє із контролем, регулюванням та організуванням.

Взаємодіє з цілями, дисциплінарними діями.

Дисциплінарні дії

Накладання штрафу на працівника, який поламав обладнання.

Взаємодіє з плануванням, контролем та регулюванням.

Взаємодіє з моральними стимулами та розпорядчими діями.

Соціально - психологічні

Соціальні плани

Програма допомоги багатодітним працівникам.

Взаємодіє з мотивацією, плануванням.

Взаємодіє з розпорядчими діями, моральними стимулами та методами формування колективів.

Моральні стимули

Надання винагороди за блискучо проведену операцію.

Взаємодіє з мотивацією та регулюванням.

Взаємодіє з економічними стимулами та дисциплінарними діями.

Методи формування колективів та соціально - психологічного клімату в колективі

Здійснюється через створення здорового клімату в колективі шляхом організації неофіційних масових зборів.

Взаємодіє з організуванням, мотивацією та контролем.

Взаємодіє з організаційними діями, моральними стимулами та соціальними планами.

Технологічні

Технологічні документи

Інструкція по користуванню обладнанням, по приміненню ліків.

Взаємодіє з організуванням та контролюванням.

Взаємодіє з Конструкторськими документами ат розпорядчими діями.

Конструкторські документи

Плани приміщень, комп'ютерної мережі.

Взаємодіє з плануванням та організуванням.

Взаємодіє з технологічними документами та розпорядчими діями.

Характеристика конкретних видів комунікації

Приклади використовування інформації при різних видах комунікацій

Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій

Між організацією і зовнішнім середовищем

Із споживачами: через рекламу, яку дає дана фірма.

Щоб дати рекламу, фірма використовує періодичну довгострокову достовірну інформацію.

При цьому використовуються оголошення, рекламні плакати, та ін. Усе це являється комерційною простою типовою службово-інформаційною документацією.

Із постачальниками: при заключенні договорів про співробітництво, наприклад, про поставки обладнаня.

При такого роду комунікаціях фірма використовує повну довгострокову технологічну достовірну інформацію.

У цьому випадку використовуються бланки договорів, контрактів, угод і т. д. Вони є технічною складною індивідуальною спеціальною документацією.

Із державою: через звіти про роботу фірми.

При таких комунікаціях інформація має бути повною періодичною планово - обліковою достовірною.

Основним із видів документації у цьому випадку є звіти. А вони відносяться до планово - облікової простої індивідуальної спеціальної документації.

Між рівнями, підрозділами та працівниками організації

Від вищих рівнів до нижчих: начальники дають своїм підлеглим вказівки.

При цьому використовується в основному усна інформація, яка має бути повна разова достовірна довідкова.

Якщо вказівка дається в письмовому вигляді, то використовуються накази, доручення тощо. Вони належать до адміністративної простої індивідуальної розпорядчої документації.

Від нижчих рівнів до вищих: в основному через повідомлення про недоліки у виробничому процесі, які працівники подають своїм начальникам.

При таких комунікаціях використовується повна разова довідкова достовірна інформація.

При цьому використовуються звіти, повідомлення тощо. Вони є адміністративною простою індивідуальною службово - інформаційною документацією.

Між різними підрозділами: через взаємодію з виробничих питань.

При цьому надається часткова періодична технологічна достовірна інформація.

При даному виді комунікацій можуть бути використані домовленості, угоди, а також звіти, доклади тощо. Тому документація може бути як технічна службово - інформаційна, так і планово - облікова спеціальна; але у обох випадках вона має бути простою і індивідуальною.

Між окремими працівниками: через взаємодію з виробничих питань.

Інформація при цьому використовується часткова періодична довідкова достовірна.

При цьому можуть використовуватись службові записки, повідомлення тощо. Вони є простою технічною індивідуальною службово - інформаційною документацією.

Між менеджером і його робочою групою: через проведення загальних зборів.

При цьому потрібна повна періодична довідкова достовірна інформація.

Документація може використовуватись будь - яка, починаючи від прохання і закінчуючи заявою.

Через неформальні комунікації: шляхом розповсюдження чуток.

Інформація використовується надлишкова разова або періодична довідкова недостовірна.

Документація не використовується.

Характеристика управлінських рішень

Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організації

Види управлінських рішень

За сферою охоплення

Загальні рішення: директор вирішує підвищити дисципліну на фірмі.

Часткові рішення: заст.. з кадрових питань вирішує зменшити чисельність працівників відділу перепідготовки та підвищення кваліфікації.

За тривалістю

Перспективні рішення: гол. лікар вирішує збільшити обсяг надання послуг.

Поточні рішення: надання винагороди працівнику.

За рівнем прийняття

На вищому рівні: коли рішення приймає гол. лікар.

На середньому рівні: коли рішення приймає нач. якогось відділу.

На нижчому рівні: коли рішення приймає медсестра.

За характером вирішуваних завдань

Організаційно запрограмовані: проведення скорочення персоналу.

Організаційно незапрограмовані: ремонт раптово поламаного приладу.

Компромісні: вирішення суперечки між працівниками.

За способом обґрунтування

Інтуїтивні: заст. дир. з хірургії відчуває момент потреби попередження ремонту обладнання.

На судженнях: заст.. дир. з маркетингу вирішує шукати нові джерела інформації.

Раціональні: гол. лікар вирішує вивести фірму на міжнародний рівень.

За способом прийняття

Одноособові: нач. від. кадрів вирішує пожвавити обіг документації.

Колегіальні: НДЛ пропонує залучити у виробництво нові ліки.

Колективні: рішення про переорієнтацію.

За сферою охоплення

Загальні рішення: директор вирішує підвищити дисципліну на фірмі.

Часткові рішення: заст.. з кадрових питань вирішує зменшити чисельність працівників відділу перепідготовки та підвищення кваліфікації.

За тривалістю

Перспективні рішення: гол. лікар вирішує збільшити обсяг надання послуг.

Поточні рішення: надання винагороди працівнику.

За рівнем прийняття

На вищому рівні: коли рішення приймає гол. лікар.

На середньому рівні: коли рішення приймає нач. якогось відділу.

На нижчому рівні: коли рішення приймає медсестра.

За характером вирішуваних завдань

Організаційно запрограмовані: проведення скорочення персоналу.

Організаційно незапрограмовані: ремонт раптово поламаного приладу.

Компромісні: вирішення суперечки між працівниками.

За способом обґрунтування

Інтуїтивні: заст. дир. з хірургії відчуває момент потреби попередження ремонту обладнання.

На судженнях: заст.. дир. з маркетингу вирішує шукати нові джерела інформації.

Раціональні: гол. лікар вирішує вивести фірму на міжнародний рівень.

За способом прийняття

Одноособові: нач. від. кадрів вирішує пожвавити обіг документації.

Колегіальні: НДЛ пропонує залучити у виробництво нові ліки.

Колективні: рішення про переорієнтацію.

Умови прийняття управлінських рішень

Права

Гол. лікар має право віддавати будь - які накази щодо діяльності та функціонування фірми.

Повноваження

Заст. з кадрових пит. може звільнити любого працівника свого підрозділу, тоді як старша медсестра - ні.

Обов'язковість

Якщо на фірмі не вистачає інформації, то заст.. з маркетингу та реклами обов'язково повинен прийняти відповідне рішення.

Компетентність

Нач . відділу хірургії може прийняти рішення про проведення ним будь - якої операції, яка входить до діапазону його компетентності.

Відповідальність

Якщо нач. від. хірургії провів операцію невдало, то він несе за це відповідальність (від штрафу до втрати ліцензії).

Фактори, що впливають на прийняття управлінських рішень

Особисті якості менеджера

Складну операцію може провести нач. від. хірургії, тоді як медсестра - ні, бо у неї недостатньо освіти, досвіду тощо.

Поведінка менеджера

Усі складні операції нач. від. хірургії бере на себе, так як він до цього звик і вважає, що краще найскладніше зробити самому, а не доручати іншим.

Середовище прийняття

*визначеність: нач. від. хірургії знає можливі наслідки операції, яку він проводить;

*ризик: йому відома можливість летальних випадків;

*невизначеність: операція настільки складна, що закінчення її передбачити неможливо.

Інформація обмеження

Нач. від. маркетингу вирішує залучити нову інформацію, так як знає. що неї та її використання може підвищитись ефективність надання послуг і як наслідок - дохід.

Взаємозалежність рішень

Якщо гол. лікар вирішує залучити нову техніку, то нач. від. постачання має прийняти відповідне рішення.

Очікування можливих негативних наслідків

При залученні нової техніки гол. лікар розуміє, що вона може виявитись не достатньо ефективною і не збільшити дохід фірми.

Можливість застосування сучасних технічних засобів

З причини, вказаної вище, гол. лікар вводить у комп'ютер усі дані та отримує комп'ютерний прогноз щодо ефективності використання нової техніки.

Наявність ефективних комунікацій

Рішення швидше реалізується, якщо при передачі інформації від гол. лікаря до нач. від. постачання та до інших виконавців не виникне шумів.

Відповідність структури управління цілям та місії фірми

Має бути така структура управління, щоб усі рішення швидко передавались без зайвих ланок зразу до безпосереднього виконавця.

Підходи до оптимізації управлінських рішень

Застосування наукового методу

В процесі оптимізації розширення надання послуг: 1.від. маркетингу збирає інформацію про попит, кадри, стан фірми; 2.встановлюється вплив розширення на попит і дохід, визначається у вигляді гіпотези розмір майбутньої сфери послуг; 3.ця гіпотеза перевіряється і, якщо вона прийнятна, то рішення реалізується гол. лікарем і заст.. з кадр. питань.

Використання системної орієнтації

В процесі оптимізації реконструкції приміщень аналізується вклад приміщень у надання послуг (розмір амортизації), їх використання та прибуток від них.

Застосування моделей

При оптимізації знаходження заміни гол. лікареві : 1.ставиться вимога заміни (гол. лікар пише заяву про вихід на пенсію); 2.гол. лікар та заст. з кадр. пит. формують вимоги до нового лікаря (кваліфікація, досвід, ділові та людські якості); 3.перевірка претендентів на посаду проводиться гол. лікарем та заступниками; 4.якщо претендент підходить, то він заміняє гол. лікаря і приступає до виконання своїх обов'язків.

За способом прийняття

Одноособові: нач. від. кадрів вирішує пожвавити обіг документації.

Колегіальні: НДЛ пропонує залучити у виробництво нові ліки.

Колективні: рішення про переорієнтацію.

Назва групи

Склад

Чисель-ність

Характеристика зв'язків

Мотиви виникнення

Заходи з підвищення ефективності

Види формальних груп

Група керівників

*гол. лікар

*заступники

1

4 (7)

Формальні вертикальні лінійно - функціональні.

Прийняття основних рішень та контроль роботи інших працівників для досягнення цілей організації.

Для ефективної діяльності групи керівників потрібно, щоб у них було право прийняття рішень без обмежень (крім закону), свобода у діяльності та відповідні матеріальні стимули.

Цільова виробнича група відділу хірургії

*начальники виробничих підрозділів

*працівники підрозділів

12 (15)

99 (103)

Формальні вертикальнілінійні (нач.- його підлеглі) та горизонтальні функціональні (нач.- нач.; працівник- працівник).

Надання якісних послуг, взаємодія та обмін досвідом.

Для їх ефективної діяльності слід назначати премії, надбавки за кваліфікацію. досвід, цікаві ідеї, якість роботи тощо.

Комітет з перегляду заробітньої плати (*)

*нач. від. праці та зар. плати

*працівники

*нач. бухгалтерії

*працівники

1

3

1

4

Формальні вертикальні лінійні (нач. і його підлеглі) і формальні горизонтальні функціональні (нач.-нач; прац.-прац.).

Слідкування за рівнем заробітньої плати на фірмі. преміями. надбавками тощо.

Щоб їх робота була ефективнішою слід прислухатись до ії повідомлень, узгоджувати систему преміювання, приміняти ії і до цих працівників фірми.

Комітет по дослідженню попиту на кожний вид послуг

*нач. від. реклами та маркетингу

*працівники

*нач. від. контролю якості (!)

1

7

1

Формальні вертикальні лінійні (нач.-підлеглі) та формальні горизонтальні функціональні (нач.-нач.).