Розробка систем менеджменту

Обгрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління

Форми влади

Способи впливу

Підходи до лідерства

Стилі керівництва

Головний лікар

Експертно - еталонна

На власному прикладі показує, що повністю відданий фірмі та ії інтересам і працівники вірять, що він дійсно експерт у цьому ділі.

Ситуаційний підхід. У різних ситуаціях проявляє різні особисті якості та різну поведінку, що можна анзвати гнучкою політикою.

Автократично - ліберальний, тобто орієнтований на роботу. Але у працівників є певна свобода дій.

Заступник з економічних питань

Традиційно - еталонна

Він знає, що працівники вірять у право керівника віддавати накази і у те, що вони мусять йому підкорятися і виконувати їх.

З позицій поведінки, тобто він старається показати працівникам, що він дійсно начальник строгий та досвідчений.

Автократичний, який орієнтує працівника на роботу і ан відсутність помилок у ній.

Заступник з кадрових питань та маркетингу

На засадах винагороди

Заохочує прцівників подавати свіжі та цікаві ідеї. Запровадив у своєму відділі особливу систему винагород.

З позицій поведінки, тобто заохочує працівників до роботи, допомагає їм, підтримує і хвалить за успіхи

Демократично -ліберальний, який полягає у тому, що вся увага звертається на людину та її ідеї.

Заступник по відділенню хірургії

Експертно - еталонна

На власному прикладі показує, яким кваліфікованим має бути хірург, а працівники це підтримуєть і беруть з нього приклад.

Ситуаційний, тобто у різних випадках керівник веде себе по - різному, шукає оптимальний вихід із положення.

Автократично - ліберальний, який полягяє у тому, що керівник відчуває серьйозність своєї посади і тому він зорієнтовує працівників на рбобту якісну та уважну. Проте він підтримує ініціативність.

Заступник по відділенню косметології

Екпертно - еталонна

Так як робоат і відповідальність його ідентична із заступником по відділенню хірургії, то він переймає всі позиції влади від нього.

Начальник відділу кадрів

Влада примусу

Впевнив працівників у тому, що вони порівняно із ним просто “ніхто”. Тому він поширює свою владу не тільки на професійні, але й на особисті відносини з працівниками. А вони в свою чергу його бояться.

Ситуаційний, який полягає у тому, що керівник у різних ситуаціях веде різну політику і по - різному вирішує проблеми.

Автократичний, тобто керівник орієнтований тільки на роботу і не звертає уваги на працівників, тому що впевнений, що на роботі треба думати тільки про роботу.

Загальна характеристика

Переваги застосування в організації

Недоліки використання в організації

Обгрунтування вибору конкретного підходу до ефективного керівництва

Базові системи Лайкерта

Базується на оцінці поведінки керівника. Виділяють:1.експлуататорсько - авторитирну (керівник має якості автократів); 2.доброзичливо - авторитарну (підлеглі обмежено беруть участь у прийнятті рішень); 3.консультативно - демократичну (довіра між працівниками і керівниками); 4.на засадах участі в управлінні (групове прийняття рішень).

Враховані майже всі аспекти поведінки керівника. Він має бути у довірі із працівниками, приймати до уваги їх думку, але разом із тим має бути контроль і дисципліна. Керівник може вибрати любий із стилів в залежрності від ситуації.

У системах 1. і 2. абсолютно відсутня довіра до керівника, що призведе до падіння продуктивності праці.

Зважаючи на проблеми фірми, для неї найбільш оптимальною буде система 2., яка поєднує орієнтацію на виробництво із прийняттям працівниками рішень стосовно тих чи інших питань.

Управлінська решітка Блейка і Моутона

Виділяють наступні стилі: 1.управління на засадах приміського клубу (уся увага на працівника, мінімум - на виробництво)

2.влада підпорядкування (максимум турботи про виробництво і мінімум - про працівників); 3.збіднене управління (невисока зацікавленість менеджера у збереженні свого робочого місця, так як мінімальна турбота як про працівників, так і про виробництво); 4.організаційне управління (однакова увага і людям, і роботі); 5.групове управління (максимум уваги людям і роботі, тому висока активність людей для досягнення цілей фірми).

Згідно цієї моделі керівник може вибрати той стиль керівництва, який він важає оптимальним у даній ситуації. А вибір є широким. Модель є найбільш підходящою для використання на фірмі серед усіх інших.

Недоліків як таких не має. Ефективність вибраного стилю залежить від того, як керівник поєднав його застосування із ситуацією.

Згідно моделі для фірми оптимальним буде стиль 4., який після його застосування підвищить ефективність виклристання ресурсів та продуктивність праці, а також підтримує здоровий клімат в колективі.

Ситуаційна модель Фідлера

Увага зосереджується на ситуації з врахуванням трьох факторів: 1.лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників; 2.чіткість формулювання завдання і структуризація; 3.обсяг законної влади, пов'язаний із посадою керівника, що дозволяє йому використовувати винагороди, а також підтримка формальної організації.

Дана модель дає керівнику можливість діяти в залежності від обставин. Якщо він користується довірою серед працівників, то у такій ситуації може більшу увагу приділити цілям і завданням фірми.

Недоліком є невизначеність ситуації, а це може привести до падіння ефективності вибраного стилю керівництва.

Дана модель не є використовуваною на фірмі через незручність у її приміненні.

Ситуаційний підхід “шлях - ціль” Мітчелла і Хауса.

Керівник направляє підлеглого на досягнення цілей фірми через вплив на шляхи досягнення цих цілей Виділяють: 1.стиль підтримки (орієнтація на людей); 2.інструментальний стиль (орієнтація на роботу); 3.стиль, який заохочує участь підлеглих (спільне прийняття рішень); 4.орієнтується на досягнення успіху (напружена праця підлеглих).

Може застосовуватись в фірмі, так як враховані майже всі можливі ситуації. Особливо доцільно використовувати стиль 3.

Недоліком є те. що не можливе існування цих стилів у “чистому” вигляді; мають бути передбачені ситуації, коли доводиться змішувати або дуже різко міняти стилі.

На фірмі майже не використовуються дані стилі. Хіба що іноді стиль 3., тому що він передбачає довіру і повагу між керівниками та підлеглими.

Ситуаційна теорія життєвого циклу

Згідно неї стиль керівника залежить від “зрілості” виконавця, бажання досягнути своєї цілі, освіти, досвіду тощо. Виділяють: 1.висока орієнтація на роботу і низька на людей; 2.орієнтація на роботу і на людей однакова; 3.висока орієнтація на людей і низька на роботу.

В організації може використовуватись модель 2, тому що вона є найбільш прийнятною і ефективною.

Невизначене розуміння зрілості, чи зможуть працівники на практиці показати такий рівень відповідальності.

На фірмі є люди різної зрілості. тому для кожного працівника або групи працівників потрібен свій підхід. Теорія може частково використовуватись на фірмі.

Ситуаційна модель прийняття рішень керівником Врума - Йєттона

Концентрується увага на прийнятті рішень і виділяються наступні стилі: 1.керівник сам вирішує проблему або приймає рішення; 2.він отримує інформацію від працівника, а потім сам вирішує проблему; 3.керівник викладає проблему тим підлеглим, яких вона стосується, вислуховує пропозиції і приймає рішення; 4.він посвячує у проблему колектив, вислуховує пропозиції і приймає рішення; 5.групове прийняття рішення, але керівник старається, щоб була прийняття його пропозиція.

Зважаючи на проблеми фірми, найбільш прийнятним є стиль 3.,так як повної демократії бути не може через наявність проблем.

Недоліків практично немає, за винятком невизначеного конкретного методу впливу на підлеглих.

Стиль 3. є найліпшим, тому що не зважаючи на те , що керівник радиться із підлеглими, остаточне рішення він приймає сам. Поради підлеглих можуть удосконалити рішення.

Японський стиль керівництва

Основні положення: 1.керівник має підтримувати працівника у всьому; 2.при груповому прийнятті рішень кожен працівник має зробити свій внесок у досягнення мети; 3.особлива увага особистим якостям людей; 4.працівники,які застосовують нововведення, підвищують продуктивність праці і якість, мають постійно заохочуватись.

Усі положення ідеально підходять для даної фірми. Проте у стилі є і інші положення, які використовувати на фірмі не доцільно.

Майже не приділяється увага роботі, а більше людині. Вони мають бути зрівноважені.

Теорію доцільно використовувати на фірмі, так як вони акцентують увагу на потребах людей у визнанні, самовираженні, причетності тощо. Такий підхід стимулює працівників до роботи.

Фактори, які відображають професійні якості керівників

Посади керівників

Головний лікар

Заст. з кадрових питань

Заст. з економічних питань

Заст. по відділу хірургії

Заст. по відділу косметології

Начальник відділу кадрів

Кваліфікація

5

4

4

5

5

4

Ставлення до підлеглих

4

5

3

4

4

3

Ставлення до роботи

5

4

4

5

5

5

Змога до лідерства

5

5

4

5

5

3

Організаторські здібності

5

5

4

5

5

4

Досвід роботи

5

5

4

5

5

5

Авторитет

5

5

4

5

5

2

Здатність до нововведень

5

4

5

5

5

4

Твердість

5

5

3

5

5

5

Всього

44

42

35

44

44

35

Види неорди-нарних ситуацій

Причини. наслідки. фактори. що спричиняють ситуацію

Шляхи попередження

Способи розв'язання або усунення

Конфлікти

Внутрішньо особисті: працівнику відділу мікрохірургії вказівки по удосконаленню роботи дає і нач. відділу, і заступник по відділенню косметології; він не знає, кого слухати, бо вони пропонують різні методи.

Причиною конфлікту є суперечливість завдань, вихід на пенсію головного лікаря (кожен керівник бореться за посаду і німі гається показати свої управлінські здібності). Наслідками конфлікту можуть стати: 1.працівник поєднує ідеї і приймає альтернативне рішення; за це керівники його хвалять, і відносини поліпшуються; 2.працівник не знає, що робити і вирішує, що всі йому вороги; в результаті цього виникає падіння продуктивності праці і погіршення взаємовідносин. Фірмі це загрожує втратою працівника (плинність кадрів), низькою продуктивністю праці і зниженням прибутку.

В майбутньому слід чітко визначити повноваження керівників і взаємопов”язувати завдання. Ідеально було б, якби заст.. по відділу косметології давав вказівки начальнику, а той в свою чергу - працівникам.

Структурні: працівник звертається до начальника або заступника за роз'ясненням вимог, які тими узгоджуються і подаються у доступній для працівника формі.

Міжособисті: вірним є лише компромісний шлях, коли цілі об'єднаються і не суперечать одна одній.

Між особистий: заступник по відділенню хірургії отримав премію, а заступник по відділенню косметології - ні; а він вважає, що вони працювали однаково.

Причиною є відмінність у поглядах заст.. по від. косметології на роботу свого підрозділу із поглядами на неї головного лікаря: тоді, коли заст.. вважає, що відділ працював добре, гол. лікар помічає певні недоліки у роботі. Це пов'язано ще і з тим, що зріс попит на послуги зі сторони спортсменів ,і працівники від. хірургії мають більше можливостей проявити себе. Наслідки можуть бути: 1.гол. лікар пояснює заст.. по від. косметології його помилки, і той удосконалює роботу, підвищує продуктивність і якість праці;

2.заст.. по від. косметології змовчує свою образу, в наслідок чого може виникнути внутрішній конфлікт, можуть погіршитись відносини і початись конкуренція між відділами. Для фірми це загрожує втратою прибутків, нездоровим кліматом в колективі, напруженістю.

Для попередження конфліктів у майбутньому слід зрівноважувати роботу відділів, премії надавати тим, хто заслужив, а іншим пояснювати чому саме їм. Також слід слідкувати за психологічним станом робітників і виявляти їх незадоволення.

Структурні: роз'яснити вимоги до роботи, поставити якусь особливу ціль для відділу косметології, і якщо її буде вдало досягнуто, то надати заступнику винагороду, тим самим показавши, що його також цінують. Міжособисті: головний лікар мусить залагодити конфлікт.

Між особою і групою: нач. від. кадрів зверхньо ставиться до працівників, не бере до уваги цікавих ідей, бажань працівників, їх інтереси.

Причиною є те, що начальник має своє уявлення про те, як він має себе поводити. а працівники - своє. Нач. проводить автократичну політику, орієнтується на власні інтереси, які вважає інтересами фірми. Наслідки можуть бути: 1.нач. “почує” вимоги працівників і зрозуміє, що його цілі не всі узгоджуються із цілями фірми; 2.відносини настільки погіршаться, що працівники змусять начальника піти з роботи, або на зло йому будуть байдикувати, що зашкодить фірмі. Для фірми це загрожує нестачею кваліфікованих кадрів, і як наслідок, зниженням попиту на її послуги, зниженням доходів.

В майбутньому слід підбирати більш комунікабельних керівників, проводити певні тести по їх ставленню до людей. А також в процесі роботи слідкувати за відносинами керівників та підлеглих.

Структурні: встановити єдину ціль для нач. та працівників, пообіцяти винагороду за вдале її досягнення. Міжособисті: розв'язати проблему шляхом проведення бесіди з начальником, пояснення недоліків у його поглядах. Проте не забути похвалити його за відданість фірмі.

Міжгруповий: група по боротьбі за створення НДЛ претендує на приміщення, де група любителів футболу дивиться матчі.

Причиною є невірний розподіл ресурсів, в даному випадку - приміщення. Це обумовлено тим, що потрібен ремонт і тому деякі приміщення пустують, в наслідок чого не всім вистачає. Наслідками можуть бути: 1. на фірмі зберуться кошти на ремонт пустих приміщень, де в майбутньому буде збиратися група; 2.гол. лікар не зверне уваги на конфлікті і він переросте у страйк. Це негативно відобразиться на доходах фірми. Можлива плинність кадрів.

Щоб цого не було можна або виділити групі по боротьбі за створення НДЛ приміщення заздалегідь, або встановити певний графік користування приміщенням між неформальними групами.

Структурні: встановити ціль збору коштів на ремонт приміщень.

Стреси

Організаційні: заст.. з кадрових питань та маркетингу перевантажений роботою із - за суміщення посад.

Даний стрес викликаний неправильною структурою фірми, розподілом відповідальності між керівниками. Наслідки: 1.якщо заст.. буде добре виконувати свою роботу, то у нього підніметься самоповага, він може отримати винагороду; 2.при допущенні помилки він може засумніватися у своїх якостях менеджера. Для фірми це загрожує погіршенням праці, можлива втрата цінного працівника.

Попередити даний стрес можна давши заступнику помічника, щоб не було перевантаження, або розділити посаду.

Заступник мусить оцінити свої реальні можливості, написати розклад свого дня, давати собі відпочинок.

Особистий: нач. від. праці та зарплати виграв путівку в Грецію на місяць

.Причиною стресу є те, що нач. не хоче кидати роботу. Наслідки: він може загубити посаду, якщо поїде. Але якщо він не поїде, то втратить довіру до гол. лікаря і заступника, які його відмовили. Є можливість конфлікту. Для фірми це загрожує зниженням продуктивності праці.

Уникнути цього можна надавши йому можливість поїхати, і тоді він приїде повний сил та ентузіазму.

Дозволити начальнику поїхати, але домовитись, що це буде замість відпустки.

Організаційні переміни

Оцінка і зміна цілей: поставлено нову ціль виходу на міжнародний ринок.

Опір цій переміні чиниться тому, що деякі працівники сумніваються у своїх можливостях і не знають чи зможуть досягти дану ціль.

Попередити можна встановивши спочатку короткотермінові цілі. пов'язані із даною, тим самим підготувавши працівників до її досягнення.

Усунути опір можна шляхом відкритого обговорення ідеї з усіма її майбутніми виконавцями.

Зміна структури: розширення відділу травматології.

Причиною опору є те, що деякі працівники мають освоювати нові професії або підвищувати свою кваліфікацію, переходити у новий відділ. Наслідком цього може бути стрес у працівника через невизначеність ситуації або конфлікт із новими співробітниками.

Попередити опір можна за допомогою повільного переведення працівників. Треба підготувати їх до цого. Перевід здійснювати на протязі деякого часу, щоб вони звикли до думки про це.

Доручити працівнику, який може найбільше опиратись, керувати формуванням нового колективу, стати його неформальним лідером.

Зміна техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів: у відділ охолоджувальної хірургії привезли нове обладнання.

Це викликає опір, тому що працівники не знають, добре це обладнання чи ні, бояться негативних наслідків використання. Наслідком може бути неприйняття працівниками новинок, а використання старої техніки.

Попередити опір можна, провівши заздалегідь ознайомлення працівників із новинкою.

Переговори для підтримки новинок: обговорити ідею нововведення із працівниками відділу на зборах, вислухати їх думки і прийняти вірне рішення.

Модифікація можливостей або поведінки працівників: працівнику відділу кадрів пропонують посаду начальника.

Опір цій переміні чиниться через те, що він думає, що погано справиться із роботою, втратить повагу начальства. Наслідком може бути стрес, небажання працювати і, як наслідок, зниження продуктивності праці.

Попередити опір можна, заздалегідь обговоривши про можливість підвищення кваліфікації.

Відкрито обговорити з ним ідею на приватній бесіді або на колективних зборах висунути його кандидатуру. Підтримка колег його надихне.

Зміна організації виробничо - господарської діяльності: зміна графіків роботи лікарів.

Причиною опору є те, що вони звикли, не хочуть нічого міняти у своєму житті, розписувати свій день по - новому. Наслідок: зниження продуктивності праці.

Треба старатися змінити графік якнайзручніше для працівників.

Залучити працівників до прийняття рішення, обговорити питання колективно, доручити їм допомогти скласти графік.

Напрями організації праці

Приклади організації праці за напрямами

Поділ та кооперування управлінської праці

*Менеджери вищого рівня переважно займаються кооперуванням праці. Наприклад, вони шукають вірні для фірми рішення. взаємодіють між собою та із зовнішнім середовищем, тобто вільно співпрацюють (заст.. по від. хірургії і заст.. по від. косметології співпрацюють. обговорюючи новинки у медицині). *Менеджери середнього рівня займаються виконавчою роботою: видають завдання, збирають результати у вигляді звітів і подають менеджерам вищого рівня для аналізу. *Для менеджерів нижчого рівня є характерним поділ праці. Вони мають донести суть завдання до виконавця і проконтролювати його виконання. Наприклад, старша медсестра у відділі омолоджувальної хірургії приймає замовлення від клієнта і роз'яснює своїм підлеглим його суть, а потім контролює виконання, щоб не було недоліків.

Організація і обслуговування робочих місць.

*Робочі місця менеджерів вищого рівня обслуговує секретар або інша штабна служба (секретар прибирає робоче місце гол. лікаря, сортує документи та папери). *Менеджери середнього рівня самі обслуговують свої робочі місця (нач. від. травматології сам прибирає свої інструменти та папери). *Менеджери нижчого рівня самі прибирають своє робоче місце.

Нормування управлінської праці: на прикладі робочого дня

*Для менеджерів вищого рівня є характерним ненормований робочий день. Гол. лікар може засиджуватись на роботі допізна, переглядаючи папери або виконуючи іншу роботу. *У менеджерів середнього рівня день більш нормований, час приходу на роботу визначений, а понаднормових годин може бути 1-2. *У менеджерів нижчого рівня чітко нормований робочий день: прихід, виконання певного обсягу робіт, ухід (вони не несуть великої відповідальності).

Нормалізація умов праці.

*Для менеджерів вищого рівня можна зробити це шляхом підвищення швидкості передачі інформації (мобільний телефон, факс, комп'ютер, власне авто). *Для менеджерів середнього рівня має бути налагоджений обіг документації (встановлення власної службової лінії, комп'ютер). *Для менеджерів нижчого рівня важливим є зв'язок (телефон у відділенні або у кабінеті).

Підвищення кваліфікації управлінської праці

*Для менеджерів вищого рівня це можна зробити за допомогою отримання другої вищої освіти, ста жировки за кордоном, участі у міжнародних конференціях. Для них високий рівень кваліфікації є дуже важливим, так як вони приймають вирішальні для фірми рішення. *Для менеджерів середнього рівня це можна зробити шляхом курсів підвищення кваліфікації. підпискою на наукову літературу, отриманням другої вищої освіти. *Для менеджерів нижчого рівня висока кваліфікація не є дуже важливою, так як їх робота базується на спостережних знаннях, тому вистачить наукової літератури і перегляду наукових телепередач.

Впровадження передових методів і прийомів праці

*Для менеджерів вищого рівня важливо автоматизувати працю за допомогою комп'ютера, факсу тощо; налагодити швидкість комунікацій за допомогою мобільного, авто тощо; підвищити кваліфікацію; ефективною є особлива система винагород. гнучкий графік роботи та ін. *Для менеджерів середнього рівня можна застосувати усі ці ж способи у спрощеному вигляді (не мобільний, а службова лінія; не ста жировка за кордоном, а курси підвищення кваліфікації). *Для менеджерів нижчого рівня вирішальну роль грає система зарплати та винагород, здоровий клімат у відділі, який можна сформувати за допомогою сучасних методів.