Організаційні структури інноваційного менеджменту - організації, що займаються інноваційною діяльністю, науковими дослідженнями й розробками.

Наукова організація - організація (установа, підприємство, фірма), для якого наукові дослідження й розробки є основним видом діяльності. Наукові дослідження й розробки можуть бути основною діяльністю для підрозділів, що перебувають у складі організації (установи, підприємства, фірми). Наявність таких підрозділів не залежить від приналежності організації до тієї або іншої галузі економіки, організаційно-правової форми власності.

Сектори науки (діяльності)

Таблиця 1.1. - Класифікація наукових організацій по секторам науки й типам організацій

2. Організаційні структури в інноваційній діяльності підприємства

2.1 Організаційні структури інноваційних організацій

Процес менеджменту інновацій в умовах прискорення темпів науково-технологічного прогресу жадає від організаційних структур здатності до швидкого впорядкування й гнучкої адаптації.

Нові методи швидкої й ефективної реалізації інноваційних завдань, новий зміст виробничої діяльності, нові вимоги до ресурсного забезпечення визначають нетрадиційний підхід до організаційного проектування.

У цей час є досить багато публікацій закордонних і російських учених по нових організаційних формах комерційних організацій. Найбільш повно цю тему розглянув професор Виханський О.Р. у роботі. Однак конкретних науково-методичних рекомендацій з організаційного проектування інноваційних організацій (підрозділів), включаючи технологічні, дотепер запропоновано не було, що є наслідком слабко розвитої практики створення й функціонування подібних організацій в умовах сучасної економіки й неможливості, прямого переносу досвіду в цій області високорозвинених країн миру.

Разом з тим наявні розробки в розглянутій області дозволяють сформулювати підхід до нових, організаційних структур інноваційних організацій.

Основні недоліки традиційних організаційних структур в умовах впровадження інновацій: нерухомість, їхнє зациклення на передбачених обов'язках персоналу, нездатність реагувати на вимоги неформального менеджменту.

Інноваційна організація являє собою досить складну техніко-економічну й соціальну систему, що відбиває її індивідуальність і специфіку. Описати цю систему можливо при визначенні характеру взаємодії на кожному з її рівнів: «організація - зовнішнє середовище», «підрозділ - підрозділ» («група - група»), «індивід - організація».

Способи взаємодії розглянутих рівнів характеризують систему й дозволяють визначити, наскільки ефективно вона функціонує із зовнішнім середовищем й усередині організації.

В інноваційній організації взаємодія на рівні «організація - зовнішнє середовище» здійснюється за допомогою органічного підходу. Взаємодія на рівні «підрозділ - підрозділ» («група - група») реалізується різними типами департаментизації в традиційних організаційних структурах менеджменту - дивизіональних і матричних, а також у цільових творчих колективах (ЦТК). На рівні «індивід - організація» взаємодія носить індивідуалістичний характер.

Органічний підхід до проектування організації характеризується слабким або помірним використанням формальних правил і процедур; децентралізацією й участю персоналу в прийнятті рішень; широко обумовленою відповідальністю в роботі; гнучкістю структури влади й невеликою кількістю рівнів ієрархії. Цей підхід демонструє свою ефективність в умовах, коли використаються високі технології і є складне й динамічне зовнішнє оточення. Органічний підхід дозволяє організації краще взаємодіяти з новим оточенням, швидше адаптуватися до змін, тобто бути більше гнучкої. При органічному підході в силу відсутності ясних оцінок і стандартів фахівцем більше рухає самомотивація й внутрішня винагорода, чим чітко розроблена система формального контролю.

Дивизіональна організаційна структура менеджменту знаходить застосування головним чином у великих промислових організаціях, які, використовуючи бюрократичні методи менеджменту, поступово гублять свою гнучкість і мобільність і працюють по інерції. Використання дивизіональних структур менеджменту технологічними й продуктовими інноваціями дозволяє створити в рамках цілого відносно невеликі й досить економічно самостійні підрозділи. Дивизіональні структури використаються для досягнення високого ступеня гнучкості виробничої системи при проведенні інтенсивної інноваційної політики.

Характерною рисою дивизіональної структури є створення власних функціональних органів менеджменту в рамках кожного щодо самостійної організаційної ланки. Зв'язок цих органів із центральними штабними й функціональними підрозділами вищестоящої одиниці (організації, фірми) забезпечує цілісність менеджменту з верхнього до нижнього рівня управлінської ієрархії.

Дивизіональна організаційна структура менеджменту виростає з департаментизації, що націлена на певний кінцевий результат: продукт, споживач, ринок, прибуток. Дана структура використається в умовах багатопродуктового виробництва. Зовнішній рівень у такій організації здійснює планування й розподіл основних ресурсів, а підрозділи організації приймають оперативні рішення й відповідають за отримані прибутки.

До основних недоліків дивизіональної організаційної структури менеджменту відносять:

- ріст управлінського апарата й, як наслідок, збільшення накладних витрат;

- поява конфліктів між підрозділами через розподіл фінансових і матеріально-технічних ресурсів;

- складності з кар'єрою поза підрозділом.

Зазначені недоліки дивизіональних організаційних структур менеджменту переборюються в організаціях, побудованих з використанням матричних організаційних структур менеджменту: менеджмент програми, цільові творчі групи (колективи), постійні комплексні групи. Ця структура вимагає органічного підходу до її проектування, що забезпечує необхідні умови для розробки горизонтальних, неформальних і непрямих зв'язків. В основі матричних структур лежать два типи програмно-цільових, структур:

- централізований (програмно-лінійний) тип;

- координаційний тип.

Програмно-цільові організаційні структури централізованого типу характеризуються повним підпорядкуванням всіх учасників програми єдиному органу лінійного керівництва. Даний орган має більші повноваження в області прийняття рішень і забезпечує докладний централізований менеджмент робіт із програми й контроль за їхнім виконанням.

Мистецтво керувати полягає насамперед в умінні створити координаційну систему менеджменту, підібрати необхідний персонал і використати підходящі методи роботи.

При виникненні великої кількості координаційних зв'язків ефективним виявляється використання матричних організаційних структур, які і є модифікацією програмно-цільових структур координаційного типу.

Менеджер інноваційної програми має більші повноваження, а також відповідає за координацію діяльності різних учасників по реалізації програми. Повноваження делегуються йому в рамках існуючої лінійно-функціональної структури. Передачу повноважень здійснює вищестоящий лінійний орган, що перебуває в даній сфері координації.

Важливою складовою частиною матричної структури менеджменту є використання напівавтономних груп або цільових колективів. Ці групи створюються під мету або програму для рішення якоїсь конкретної проблеми й користуються певними перевагами в організації своєї діяльності. Вони можуть самостійно здобувати отримані ресурси й розподіляти отриману продукцію, визначати все, що ставиться до організації праці, якості продукції, змісту встаткування, проведенню новацій, прийому на роботу. Наявність таких груп дозволяє спростити ієрархію в організації й зробити структуру більше динамічної.

Як правило, ці групи або цільові колективи виходячи з їхньої тимчасової природи й високого ступеня динамічності не включаються у формальні організаційні структури менеджменту. Важливою умовою ефективного використання груп в організації є наявність у менеджерів спеціальних знань, навичок й умінь у сфері менеджменту інноваційних процесів.

При організації групової роботи враховується наступне:

1. Сфера діяльності в організації, на яку будуть поширюватися права й відповідальність групи.

2. Формування групи під завдання «що перетинають» лінії функціонального й лінійного керівництва.

Індивідуалістичний характер інноваційної організації проявляється у вільному, відкритому й добровільному об'єднанні людей. Сама організація являє собою сукупність або співтовариство напівавтономних утворень.

Монополія в індивідуалістичній організації заміняється сполученням конкуренції й кооперації в діяльності її членів. Це багато в чому забезпечується переходом до децентралізованих структур з «центрами прибутку», едхократичним підприємницьким структурам.

Замість владної ієрархії в індивідуалістичній організації панує принцип ув'язування інтересів всіх членів у рамках демократичних процесів.

Дефіцит або обмеження можливостей членів організації в їхній діяльності заміняється в цьому випадку створенням умов для вільного пошуку можливостей й їх найбільш повного використання. Створення систем відкритої комунікації в організаціях і розвиток внутріорганізаційного комерційного розрахунку дозволяють розширити цей пошук.

Для інноваційної організації важливо те, наскільки в ній представлені елементи індивідуалістської структури й культури, що, в остаточному підсумку, визначає конкурентноздатність організації в умовах соціально орієнтованої ринкової економіки.

У цей час в галузях високих технологій й у швидко зростаючих галузях з'явилися організації, які одержали назву едхократичних (від англ, adhocracy - спеціальний, улаштований для даної мети). Вони проектуються для виконання нестандартних і складних робіт. Влада в них заснована на знанні й компетентності, а не на позиції в ієрархії менеджменту.

Ключовим в едхократії є компетентність, і вона цінується найвищим образом. Контроль у менеджменті підтримується встановленням цілей. Засоби досягнення цілей вибираються самими виконавцями. Кожен безпосередньо відповідає за свої дії, і винагороджується той, хто домагається успіху. В едхократичній організації індивід зазнає сильного тиску ззовні, що частково послабляється груповою роботою, що створює почуття спільності в роботі. Ризик так само, як і винагорода, ділиться між учасниками.

Формальності не типові для едхократичної організації й зводяться в ній до мінімуму. Це ставиться до ієрархії, робочим умовам і приміщенням, пільгам, одягу й т. п.

Едхократичній організації властивий високий ступінь волі в діях персоналу, але її найважливішим результатом є якісне виконання роботи й уміння вирішувати виникаючі проблеми. Ключовими елементами едхократії є наступні:

- робота в областях з високою або складною технологією, що вимагає творчості, інновативності й ефективної спільної роботи;

- фахівці є висококваліфікованими експертами у своїй справі, виконують складні виробничі операції й уміють контактувати один з одним високоефективним образом;

- структура має органічну основу й чітко не визначена, переважають неформальні й горизонтальні зв'язки. Ієрархічна побудова постійно міняється. У багатьох менеджерів немає твердої прив'язки до якійсь одній роботі. Частини структури зберігаються в невеликих розмірах;

- право прийняття рішень і влада засновані на експертних знаннях, фінансовий контроль здійснюється зверху;

- система винагороди будується на внеску фахівця, його компетенції й ступені участі в загальній роботі, винагорода носить груповий характер;

- відносини по вертикалі й горизонталі переважно носять неформальний характер, нерідко відсутня схема структури такої організації.

Участь фахівців всіх рівнів у менеджменті, яка полягає в основі партисипативної інноваційної організації припускає:

- участь у прийнятті рішень;

- участь у встановленні цілей;

- участь у рішенні проблем.

Ступінь і форми участі в менеджменті наповнюють партисипативность певним змістом. Розрізняється три ступені участі: висування пропозицій; вироблення альтернативи; вибір остаточного рішення.

Перший ступінь - висування пропозицій - не вимагає введення структурних й інших змін у традиційну організацію й може здійснюватися менеджером. Такий підхід усе ще широко застосовується в організаціях із централізованим менеджментом.

Другий ступінь - розробка альтернатив - вимагає вже появи в організації спеціальних структур, які могли б ефективно вирішувати це завдання. На практиці це виражається в створенні тимчасових або постійних комітетів або комісій, яким поручається виконати дану роботу.

Третій ступінь - вибір альтернативи - припускає, що участь у менеджменті здійснюється у формі роботи спеціальних рад науково-технічного, техніко-економічного й управлінського характеру. До складу цих рад входить, як правило, особа з наступного за рівнем менеджера більше низького рівня ієрархії в організації.

Дана структура організації має демократичний характер: кожна особа в організації, що має владу над іншими, підзвітна їхньому спільному контролю. Це запобігає сваволі стосовно будь-якого члена організації з боку будь-якої вищестоящої особи.

Комбінацією розглянутих типів інноваційних організацій є організація, орієнтована на ринок. По характері взаємодії із зовнішнім середовищем це органічний тип організації, що швидко адаптується у відбуваються поза її змінах. По характеру взаємодії частин усередині організації, це або розвинена дивизіональна, або реальна матрична структура, або цільовий творчий колектив. І, нарешті, по характері взаємодії індивіда з організацією це індивідуалістський тип. Принциповою відмінністю даного типу організації від інших є те, що якщо в інших випадках безпосередньо навколо ринку групувалася тільки частина організації, то в цьому випадку мова йде про групування всіх частин організації навколо ринку або ринків.

Організація проектується виходячи з вимог споживача. У результаті цього замість твердої ієрархії виникають досить автономні групи або цільові творчі колективи (ЦТК). Цим групам (ЦТК) звичайно надається статус «центра прибутку».

Самі групи (ЦТК), у яких всі відповідає за все, функціонують у рамках закріпленого за ними процесу (виду діяльності).

Впровадження елементів ринкового проектування варто вести по окремих частинах організації й ураховувати внутрішні особливості. При змінах увага повинна бути сфальцьована на розвитку організаційної культури по наступних напрямках: групи, ризик, довіра. Менеджмент у своєму розвитку також повинен орієнтуватися на введення групової форми організації роботи. Фокусом кадрових перестановок повинні стати міжфункціональні переміщення. Паралельно впроваджена нова система планування, контролю, мотивування й оцінки роботи. Завершується перехід до ринкової структури розвитком інформаційної системи із загальним банком даних і вільним доступом до нього кожного фахівця.

При цьому варто враховувати, що всі розглянуті типи інноваційних організацій здійснюють свою виробничо-фінансову діяльність у рамках певних організаційно-правових форм: акціонерні товариства відкритого (закритого) типу, товариства з обмеженою відповідальністю, товариства з додатковою відповідальністю, різні товариства, що накладає свої особливості на прийняття управлінських рішень про виконання великих і складних інноваційних програм.

Обґрунтований вибір організаційно-правової форми інноваційної організації дозволяє створити високоефективний економічний механізм менеджменту з її діяльністю (дослідження, проектування, виробництво, збут, продажі) на основі сприятливих умов формування й використання фінансових, кадрових і матеріально-технічних ресурсів.

2.2 Особливості організаційних структур дослідницьких організацій

Кожна дослідницька організація повинна постійно проводити аналіз своєї структури для встановлення її адекватності своєму призначенню. Такий аналіз повинен включати два основних аспекти. Перший можна назвати горизонтальною структурою організації або способом угруповання персоналу в блоки, зв'язані між собою по горизонталі. Другий аспект ставиться до взаємин між рівнями менеджменту - це вертикальна структура організації.

Існує кілька типів групування підрозділів, що становлять організації, у горизонтальні структури.

Дисциплінарна орієнтація. Відповідно до цього методу структуризації підрозділи спеціалізуються в певних напрямках або областях діяльності. Вибір області звичайно визначається характером проблем. Всі дослідники, що займаються тими самими проблемами, групуються в одному підрозділі. Наукові проблеми в цьому випадку вирішуються або однією із груп, або завдання ділиться на декілька підзавдань, кожна з яких вирішується окремою групою. Можливий також варіант, коли одна з таких груп є основним виконавцем по даній проблемі й доручає виконання підзавдань тим групам, які спеціалізуються у відповідних областях.

Перевагою такої структури є можливість постійного наукового росту фахівців даної групи завдяки більш-менш постійному її складу. Спілкування фахівців сприяє поглибленню знань у своїй області й завоюванню наукового авторитету. Крім того, просування вчених по службовим сходам у цьому випадку відбувається більш гладко й справедливо, оскільки на керівні посади можуть потрапити фахівці групи на основі визнання їхніх наукових заслуг. Керівний персонал у таких підрозділах, як правило, користується заслуженим науковим авторитетом і має великі наукові контакти. Крім того, така система дозволяє уникати дублювання при розподілі коштовного лабораторного наукового встаткування й ефективно використати наявні складні й дорогі установки. Фахівець, послуги якого більше не потрібні для рішення деякої проблеми, може бути легко переведений на роботу над іншою проблемою, що вимагає приблизно тієї ж наукової кваліфікації. Зміна статусів і ролей у групі після його відходу відбувається легко, що забезпечує стійкість і надійність колективу.

Організаційна структура із чисто дисциплінарною орієнтацією може бути цілком задовільної тільки в наведених вище ситуаціях. Однак існує небезпека, що дослідники будуть концентрувати свою увагу тільки на їхніх наукових проблемах, що цікавлять, і неохоче займатися розробкою нової технології, що відповідає вимогам замовника або ринку.

Програмна або продуктова орієнтація. У тому випадку, коли загальне призначення підрозділу полягає в практичній розробці інновацій й їхній підготовці до реалізації на ринку, необхідні фахівці багатьох спеціальностей, тісно пов'язані з інженерно-технологічними роботами. Раціональним варіантом у цьому випадку є організаційна структура з орієнтацією на програму, у якій кожна група виконує одну із завдань, необхідну для здійснення програми в рамках всієї організації.

Програмна (продуктова) організаційна структура має ряд переваг. Вона полегшує планування, оцінку й визначення витрат на програми як на основі наукових, так і комерційних критеріїв і надає можливість кожному дослідникові працювати у творчій обстановці, орієнтованої на конкретне завдання. Така структура дозволяє здійснювати єдність менеджменту по досягненню кінцевої мети. При цьому накопичується запас знань про проблеми, пов'язаних з певним типом процесів. Вона ж забезпечує прямий зв'язок досліджень й інженерно-технічних робіт.

Застосовувати програмну структуру частіше треба в організаціях, зайнятих дослідженнями, тісно пов'язаними з розробками. В організаціях, що проводять фундаментальні дослідження, раціональніше використати дисциплінарну структуру. Програмні структури мають і недоліки. Один з них - труднощі обміну корисними ідеями між фахівцями, що працюють над різними програмами. Основний напрямок діяльності програмних груп - розробка кінцевої продукції. Персонал групи відчуває постійний дефіцит часу на вивчення й розширення виникаючих складних проблем. Це приводить до недооцінки значимості фундаментальних досліджень і зниженню творчого потенціалу.

Етапно-фазова структура. При даній структурі дослідження фундаментального характеру, незважаючи на цільову орієнтацію, відділені від розробок. Така структура не занадто відрізняється від двох попередніх, а скоріше служить їхньою модифікацією. Значна частина робіт в організації носить пошуковий характер і не дозволяє сформулювати вимоги до прототипу. Розробка прототипу починається тільки тоді, коли результати досліджень визнані «успішними», а аналіз витрат, вигід і ринку привів до позитивних висновків. Можлива схема організаційної структури для такого випадку, що одержала широке поширення, наведена на рис. 2.1. Ефективний підхід до поліпшення складу підрозділів, що займаються розробкою прототипу, забезпечується тим, що деякі дослідники, що проводили раніше роботи із програмою, переводяться на тимчасову роботу в групу прототипу. Це ставиться й до того інженерно-технологічного персоналу, що повинен супроводжувати подальші роботи над прототипом при успішному ході програми.

Директор

Рис. 2.1. Організаційна структура зі спеціальним підрозділом, відповідальним за створення прототипу або досвідченої установки

Перевага даної структури в тім, що вона дозволяє продовжувати роботу у своєму підрозділі тоді, коли інженери втілюють його ідеї в прототип або дослідницьку установку. Це припускає, що деякі вчені більше продуктивні при виконанні фундаментальних досліджень, тоді як інші більше придатні до проведення розробок і рішенню практичних завдань.

Змішані структури. Існують ситуації, у яких описані вище організаційні структури можуть виявитися непридатними. На практиці нерідкі випадки, коли конкретна організаційна структура не є певною модифікацією однієї з розглянутих. Типовими випадками, коли необхідні модифікації, є наступні:

- підрозділ може тимчасово займатися програмою, наприклад, розробкою нового технологічного процесу виробництва, однак після його виконання воно повертається до виконання колишніх функцій;

- підрозділ виконує великий обсяг цільових досліджень із певним числом програм, що переслідують ринкові цілі.

У всіх таких випадках створюються групи фахівців одного профілю як постійний компонент структури, а також уводиться деякий механізм їхньої прив'язки до програмної структури. Такий прийом дозволяє сполучати переваги програмної орієнтації зі спеціалізацією й забезпечити міждисциплінарний підхід до рішення проблеми (рис. 2.2).

Директор

Рис. 2.2. Схема формування програмних груп шляхом переміщення фахівців з «дисциплінарних груп»

Збереження підрозділів з дисциплінарною орієнтацією є у всіх випадках виправданим внаслідок багатьох властивих їм переваг. Не слід розглядати термін «дисципліна» у занадто вузькому розумінні цього слова. Останнім часом усе більше явною стає тенденція формувати міждисциплінарний склад всіх дослідницьких підрозділів.

Незалежно від розмірів інноваційного підрозділу його призначення в тім, щоб перетворити наукові ідеї в інформацію для менеджера, що вибирає шлях досягнення цілей своєї організації. Таким чином, перша функція підрозділу полягає в тому, щоб мотивувати вченого, інженера, техніка одержати високі результати для організації з мінімальними витратами.

Друга функція - забезпечити менеджера необхідною інформацією про хід програми.

Третя функція - надати можливість діалогу менеджера НИОКР із менеджментом організації.

Четверта - домогтися найбільш ефективного виконання персоналом поставлених завдань. Досягнення всіх цих цілей в основному визначається якістю комунікації в організації. Слід зазначити, що лише деякі завдання можуть зрівнятися по важливості із проблемою створення зробленої мережі комунікацій у конкретній організації.

Мережа комунікацій є життєво важливою системою організації. Комунікації пронизують всі види діяльності в організаціях, це важливий робочий інструмент для забезпечення сприйняття індивідами своїх організаційних ролей і для інтеграції організаційних підрозділів.

Комунікації життєво необхідні в будь-якій організації. Природа інформації й ідей, засоби й способи їхньої передачі й сприйняття одержувачем - все це елементи процесу комунікацій.

Комунікації особливо важливі в науково-дослідних інноваційних підрозділах, яким доводиться вирішувати складні проблеми, а методи роботи ускладнюють обмін повідомленнями усередині них.

Комунікація містить й елементи особистих відносин: одна сторона є відправником, інша - одержувачем повідомлення. Особисті відносини між людьми можуть його викривити. Відправник направляє повідомлення одержувачеві, з огляду на своє відношення до нього, знання їм предмета, вплив в організації. Відносини одержувача інформації з відправником можуть бути гарними або поганими. Все це може приводити до перекручування інформації.

Всі організації взаємодіють із елементами зовнішнього середовища, які можна назвати «клієнтами». Це має місце на різних рівнях ієрархічної структури. Дослідницька лабораторія, частина діяльності якої становлять технічні послуги, підтримує взаємини із клієнтами на досить низькому рівні. Поряд із цим менеджери програм вступають у взаємини із клієнтами на високих рівнях. У цих випадках виникають ті ж проблеми раціональної комунікації, які характерні для внутрішніх зв'язків. Вони будуть визначатися тим, чи розглядають клієнти свої зв'язки з організацією як комунікації зверху вниз, знизу нагору або горизонтальні.

Горизонтальним комунікаціям звичайно приділяється менше уваги, чим вертикальним. Вважають, що вони менш важливі в ієрархічних організаціях. Однак горизонтальні комунікації часто мають більші масштаби, ніж вертикальні. По-перше, у них залучено більше людей, чим у вертикальних. По-друге, людям легше спілкуватися на своєму рівні. Горизонтальні комунікації особливо важливі для ефективної роботи дослідницьких підрозділів. Вони необхідні там, де потрібна чітка координація, тому що менеджер не може врахувати в плані все до єдиного варіанти. Поряд із цим, якщо виконання роботи не вимагає спеціальних комунікацій, то природне прагнення персоналу до спілкування на своєму рівні може привести до таких норм обміну інформацією, які порушать нормальне функціонування організацій. Доцільно на кожному ієрархічному рівні надати право створювати свої цільові канали зв'язку. Це необхідно для дослідницьких підрозділів, у яких такі зв'язки бажані для обміну плідними ідеями при спільному виконанні завдань.

В організаціях, де число робіт, виконуваних спільно різними підрозділами невелике, важливо сприяти обміну між ними інформацією, оскільки продуктивні ідеї часто виникають на стику звичайно не зв'язаних досліджень.

Варто чітко становити труднощі налагодження комунікацій у складних ієрархічних системах. Такі системи досить динамічні. Мережа комунікацій у них гарна в одних умовах може виявитися неефективною при інших обставинах, а поліпшення комунікацій по одним параметрах може привести до погіршення по іншим.

Для підвищення надійності комунікації можливо, наприклад, збільшення числа екземплярів звітів, що дозволяє знайомити з ними більше широке коло осіб. Одержувачам інформації варто враховувати можливе її перекручування відправниками. При вертикальній комунікації менеджер повинен час від часу направляти інформацію вниз, минаючи безпосередніх підлеглих.

У невеликій групі це завдання відносно просте. Менеджер групи може підтримувати особисті контакти з усіма підлеглими, тому всі його зв'язки встановлюються безпосередньо. Менеджер має можливість направляти роботу кожного співробітника відповідно до завдань підрозділу й домагатися від нього найбільш ефективного виконання обов'язків. Одночасно від підлеглих він довідається про хвилюючі їх наукові проблеми й планує їхнє рішення.

У дуже великому підрозділі комунікації набагато складніші у зв'язку з необхідністю розподіляти функції між групами фахівців і рівнями менеджменту. У великому підрозділі відокремлюються дослідження, інженерно-технічні роботи й менеджмент. Кожний з її відділів складається із груп. Дослідницький відділ - з наукових підрозділів по видах робіт або програм. Інші виконують такі функції, як проведення аналізів, бібліотечне обслуговування, бухгалтерський облік, кадри й т. д. При такій організації проблеми комунікації виникають:

- між виконавцями й керівним персоналом на всіх рівнях ієрархії, як знизу нагору, так і зверху вниз;

- між групами фахівців, користувачами наукової інформації й менеджерами;

- між колективами співробітників;

- між групами.

Одна із цілей системи комунікації складається в нагромадженні й класифікації всієї отриманої інформації незалежно від того, надійшла вона від приватних осіб або із зовнішніх організацій, з опублікованих робіт або від інших підрозділів своєї організації. Ця інформація повинна бути розподілена між співробітниками, яким вона потрібна, якнайшвидше й ефективніше. Інша мета комунікації складається в наданні допомоги в пошуку ідей і рішень проблем, що має організація.

Фахівці з підготовки звітів можуть бути в штаті відділу науково-технологічної інформації, що одержує основні публікації. Головна функція цього відділу - надання інформації тим, хто в ній зацікавлений. Це може бути розсилання рефератів, оглядів, виконання індивідуальних замовлень на необхідну літературу. Остання форма особливо корисна тоді, коли вчений й інженер приступають до роботи в новій області. Що стосується дослідницьких підрозділів, у діяльності яких часто доводиться перемикатися з однієї теми на іншу, корисно залучати до них фахівців служби інформації, наприклад, патентознавців.

Залучення до досліджень, розробки й впровадження нових фахівців вимагає особливого розгляду й спеціальних зусиль для їхнього входження в проблему. Тут можуть бути корисні такі методи, як вступні курси, спеціальні лекції, ознайомлення з положенням і посадовими інструкціями даної організації, правилами техніки безпеки й т. п.