Управление и стили руководства

ФГОУ ВПО

ИВАНОВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ

СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

имени академика Д.К.Беляева

КАФЕДРА ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И МЕНЕДЖМЕНТА В АПК

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«МЕНЕДЖМЕНТ»

НА ТЕМУ: «Управление и стили руководства СПК (колхоз) «Центральный»»

ИВАНОВО 2009



Содержание

Введение

1.Истоки управления в работах ученых

1.1. Управление как наука, искусство и практика

1.2.Сущность, виды и задачи управления

1.3 Понятие «система управления» и её элементы

1.4 Понятие и сущность стиля руководства

1.5 Классификация стилей руководства

2.Управление и стили руководства СПК (колхоз) «Центральный»

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм, повышение знания транснациональных корпораций в межхозяйственных связях.

Менеджмент занимает все более заметное место в современных тенденциях социально-экономического развития общества. Сегодня, очевидно, что состояние менеджмента зависит от системы образования менеджера. Об этом свидетельствует и международная практика.

Управленческая мысль на современном этапе её развития характеризуется тем, что основные понятия, категории, управленческие теории, воспринимаются на новом, более качественном и осмысленном уровне.

Менеджер - это профессионал, обладающий лучшими качествами многих специальностей. Он владеет хорошими знаниями в области экономики, социологии, психологии, права. Современный менеджер свободно пользуется компьютером и умеет с его помощью находить нужную информацию и успешно решать управленческие проблемы.

Цель курсовой работы - дать оценку личности руководителя Леонтьева Михаила Геннадьевича, и влияние его стиля руководства на подчиненность специалистов, рабочих. Дать возможные советы и предложения по усовершенствованию управления.

Задачи курсового проекта:

1) раскрыть организационно-экономическую характеристику СПК «Центральный», размеры хозяйства, его специализация, организационная и управленческая структуры, структура земельных угодий;

2) показать динамику урожайности и структуру посевных площадей, динамику поголовья и продуктивности животных;

3) оснащенность и обеспеченность хозяйства основными фондами;

4) показать финансовые результаты, обеспеченность рабочей силой;

5) будет рассмотрен анализ производительности труда, использование фонда рабочего времени, коэффициенты выбытии, прибытия, обеспеченности рабочей силы.



1.Истоки управления в работах ученых

1.1Управление, как наука искусство и практика

Английское слово «менеджмент» сегодня известно каждому образованному человеку. В самом простом понимании, менеджмент - это умение с помощью труда, интеллекта, мотивов поведения других людей добиваться поставленных целей. Менеджмент - по-русски «управление» - система функций, вид управленческой деятельности. Менеджмент - это также область человеческих знаний, научных исследований, помогающих наилучшим образом осуществлять управленческие функции. Менеджмент-это область деятельности определенной категории людей, целого социального слоя - менеджеров, которые осуществляют работу по управлению.

Менеджмент - это функция, вид деятельности по руководству людьми в организациях. Это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Менеджмент - это особый процесс организации и управления фирмой и её подразделениями, осуществляемый для достижения намеченных целей и задач.

Менеджмент, как наука является самостоятельной областью знаний, отдельной дисциплиной, предметом изучения которой является история развития, сущность, содержание и формы деятельности. Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, а, точнее, обеспечение практики менеджмента научными рекомендациями. Содержание понятия «менеджмент» можно рассматривать как науку и практику управления. Эту дисциплину ещё определяют как междисциплинарную область, сочетающую в себе науку, опыт и управленческое искусство. Наука об управлении базируется на десятках других наук, таких, как математика, логика, психология, социология.

Менеджмент как наука управления основан на практике управления, в то же самое время он разрабатывает средства и методы, которые бы способствовали повышению эффективности управленческой деятельности, обеспечивающей высокую производительность труда, рентабельность производства, в целом эффективность организации.

Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности или доходности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Менеджмент свою особую значимость приобретает в период развития рыночных отношений.

Важность, значимость менеджмента особенно ясно была осознана в 30-е годы, когда стали появляться корпорации - гиганты с огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом. Эта деятельность стала превращаться в профессию, область знаний, в самостоятельную научную дисциплину, а социальный слой «менеджеров» в заметную влиятельную общественную силу.

Велика роль менеджеров не только крупных корпоративных структур управления. В структуре рыночной экономики не менее значим и малый бизнес, который сегодня составляет 95% всех фирм и обладает тремя важнейшими компонентами - он наиболее приближен к повседневным нуждам потребителей, является полигоном технического прогресса, наконец, большинству населения предоставляет работу. Умелое управление для малого бизнеса - это возможность выжить, утвердиться, вырасти.



1.2Сущность, виды и задачи управления

Термин «управление» произошел от старорусского слова «управа», т.е. способность с чем-то управляться. В широком смысле под ним понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их энтропии (дезорганизации), снижению неопределенности и приведению в нужное состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды (для различных её типов нужны свои способы управления).

Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, её целостность, нормальное функционирование и развитие.

Управление - это последовательное выполнение функций планирования, организации, мотивации и контроля деятельности.

Управление - целесообразное информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения её поведения в определенном направлении.

Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

1) Получение и анализ информации;

2) Выработка и принятие решений;

3) Организация их выполнения;

4) Контроль, оценка полученных результатов, внесение корректив в ход дальнейшей работы;

5) Вознаграждение или наказание исполнителей;

Управление бывает естественным, техническим и социальным.

Объектом естественного управления являются процессы, протекающие в природе, например развитие растений, движение водных потоков и т.д.

К техническому относится управление рукотворными объектами, например автомобилем, прокатным станом и прочее.

Объектом социального управления являются люди, их отношения, поведение. Каждый человек обладает индивидуальным характером, личностными качествами, психологическими особенностями и т.д. поэтому его реакция на управляющее воздействие будет субъективна и не всегда предсказуема, а следовательно, социальное управление не может быть чисто рациональным (в чем его важнейшее отличие от технического).

Это предъявляет особые требования к его методам, их разнообразию, уникальности, индивидуализации, разумному сочетанию формальных и неформальных норм и правил, использованию особых механизмов воздействия на людей (субординация, контроль, стимулирование и прочее).

Социальное управление сегодня может быть классифицировано по следующим основаниям:

1) По уровню (человечество; регионы; государства; группы организаций, отдельные организации, части организаций (подразделения), группы людей, индивид);

2) По сфере (государственное, политическое, хозяйственное и т.д.);

3) По содержанию (общее управление; управление организацией технологических процессов; управление людьми; управление информацией; управление поведением фирмы на рынке; управление трансакциями, например закупками, сбытом, заключением контрактов; управление финансовыми потоками и прочее);

4) По источнику основополагающих решений - внешнее (навязанное) или инициативное (внутреннее управление, а также самоуправление;

5) По способу осуществления управленческого воздействия - личное или доверительное (через посредников, документы);

6) По методу выработки управленческих решений - научное (решения принимаются на основе специальных исследований) или эмпирическое (исходя из обобщения поверхностных фактов и явлений);

7) По обусловленности принимаемых решений - ситуационное (с учетом складывающегося положения дел) или стратегическое, реализующим заранее запланированные действия;

8) По способу взаимодействия со средой - адаптивное (приспосабливающееся к ней) или конкурентное (навязывающее собственную линию);

9) По направленности (на процесс, на результата, на предотвращение будущих проблем).

Особой разновидностью социального управления является хозяйственное. Оно сформировалось в связи с необходимостью координации производственной деятельности людей.

История знает несколько типов хозяйственного управления.

Традиционное было свойственно докапиталистической эпохе, покоилось на обычаях, слабо регламентировалось правилами и процедурами, не имело правовых основ. Управленческие функции осуществлялись главами патриархальных семейств, мастерами и т.п. на основе личной власти.

Ремесленное управление возникло в эпоху зарождения капитализма, осуществлялось собственником по отношению к наемным работникам.

Предпринимательское управление, отделенное от собственности, свойственно сегодняшнему дню.

В индустриальную эпоху оно имело форму менеджерского управления, осуществлявшегося специально подготовленными и обученными управленцами, образующими иерархию. На её высших уровнях принимаются общие решения, а на низовых - происходит руководство людьми и производственными процессами.

В постиндустриальную эпоху его сменило системное управление, в котором участвовали не только менеджеры, но и специалисты и даже вспомогательный персонал.

В информационную эпоху системное управление, видимо, будет постепенно перерастать в самоуправление.

Менеджерское и системное управление, а отчасти и самоуправление должны быть институционализированными (официально определяться права и обязанности участников, их ответственность и т.д.).

Хозяйственное управление решает две задачи:

1) Оперативная (тактическая) заключается:

· в обеспечении условий текущей деятельности фирмы;

· в восстановлении постоянно нарушаемого равновесия между отдельными её элементами, между ней в целом и внешней средой;

· в организации деятельности работников по достижению поставленных целей;

2) стратегическая обеспечивает развитие и совершенствование фирмы, перевод её в качественно и количественно иное состояние.

1.3Понятие «система управления» и её элементы

Важная особенность любой системы (как и органической системы вообще) состоит в том, что небольшие изменения в одном из её элементов могут вызвать «цепную реакцию», привести к серьезным последствиям для неё в целом. Это свойство широко используется в управлении: с помощью небольшого адресного воздействия в нужный момент легко достичь крупных результатов.

Система управления - это интеграция управляющей и управляемой подсистем, основанная на четком распределении обязанностей, прав и ответственности с учетом материального и морального вознаграждения и наказания.

Для того, чтобы система была устойчивой, а следовательно, жизнеспособной, она должна обладать управляющим элементом (системой управления). Последний осуществляет интеграцию и контроль функционирования отдельных её частей, поступления ресурсов, результатов и т.п., их коррекцию на основе обратной связи.

Система управления организацией представляет собой весьма сложное образование, включающее следующие взаимосвязанные элементы:

§ органы (субъекты) управления (должности, подразделения);

§ коммуникационные каналы;

§ набор методов, технологий, норм, правил, процедур, предписаний, полномочий, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий:

Система управления характеризуется:

1) Техническим оснащением;

2) Составом, соподчиненностью, информационной нагрузкой элементов, способом их взаимодействия;

3) Уровнем централизации и децентрализации полномочий;

4) Структурой связей;

5) Степенью специализации и регламентации функций;

6) Стабильностью или изменчивостью поведения;

7) Открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям);

Принципами построения системы управления являются:

§ соответствие целям организации;

§ сопряженность функций и полномочий;

§ ориентированность на определенный уровень компетентности персонала;

§ допущение неформальных связей;

§ обеспечение эффективного контроля;

§ гибкость и адаптивность.

Как и любая органическая система, система управления находится в постоянном развитии. Это развитие может быть экстенсивным (путем увеличения числа субъектов, связей между ними) и интенсивным (за счет рационализации функций, процедур и т.д.).

Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, границы между которыми весьма условны. Они взаимодействуют с помощью механизма управления, который соответствующей частью принадлежит каждой из них.

Под управляющей подсистемой можно понимать ту часть системы управления, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение. Она имеет иерархическую структуру во главе с направителем (центральным звеном). Им может быть индивид или коллектив (например, совет директоров).

К управляемой подсистеме относятся элементы, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение того объекта, на который оно направлено.

Система управления должна быть эффективной. К признакам её эффективности можно отнести:

1) Высокую оперативность, надежность, качество принимаемых решений;

2) Минимизацию затрат времени, связанных с их подготовкой;

3) Экономию общих издержек и расходов на содержание аппарата управления;

4) Улучшение технико-экономических показателей основной деятельности и условий труда;

5) Снижающуюся долю административных работников в персонале организации.

Эффективность функционирования системы управления можно повысить с помощью более надежных обратных связей; своевременности и полноты информации; учета социально-психологических особенностей участников; обеспечения оптимального размера подразделений.



1.4Понятие и сущность стиля руководства

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль руководства - индивидуально - типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

1.5Классификация стилей руководства

Одномерные стили руководства

К "одномерным" то есть обусловленным одним каким-то фактором, стилям управления относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его "эксплуататорской" и "благожелательной" разновидностей является "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме 1.

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.	«Теория Y» Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Схема 1. "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора.

"Эксплуататорский" авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

Исследователи обратили также внимание на то, что деятельность автократичного руководителя подчинена прежде всего производственным задачам и что люди для него имеют второстепенное значение. И, наоборот, для демократичного лидера на первом месте оказываются люди, работники, чье взаимодействие он прежде всего и стремится организовать. Эти характеристики также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной стороны, ориентация руководителя на работу, с другой, на людей и отношения в трудовой группе.

Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: "консультативную" и "партисипативную". В условиях "консультативной" руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случая.

Наконец, "партисипативная" разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, "самостоятельно" принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки "выдвиженцев", которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на схеме 2.

Авторитарный стиль руководства	Демократический стиль руководства	Либеральный стиль руководства
эксплуата- торский	благожела-тельный	Консульта-тивный

Схема 2. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

В целом в рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

- руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

- руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

- руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

-руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;

-руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

-руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

-руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

В заключение приведем сводную таблицу характеристик "одномерных" стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским.

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	-
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Схема 3. "одномерные" стили руководства

Многомерные стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются "многомерные" стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея "двумерного" стиля управления, основывающегося на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой - на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и М. Муттона, изображенная на схеме 4. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Таблица 1.

"Управленческая решетка" Р. Блейка и М. Муттона

9	1.9								9.9
8
7
6
5					5.5
4
3
2
1	1.1								9.1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои "привязанности" между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, - все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания - далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководитель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграждение, которое организация не в состоянии будет предоставить.

Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки", аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудника стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструментальный" стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут ах достичь, применяется сталь, ориентированный на "достижение", когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

В свете этого Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, с одной стороны, и на коллективность - с другой. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, Херсли и Вланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Любопытную модель стилей руководства разработали американские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

А - Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б - Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В - Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г - Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д - Руководитель постоянно работает совместно группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

-степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

-степень, вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

Дополнительные стили руководства

К дополнительным стилям руководства относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.

Патернализм (материализм) - 9.9. Графически патернализм в ГРИД представлен в виде дуги, соединяющей углы 1.9 и 9.1. Данный стиль управления характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Он является не интеграцией заботы о производстве и заботы о людях, как это характерно для ориентации 9.9, а сочетанием того и другого и поэтому обозначается как 9.9. Материализм отличается от патернализма полом (мужской, женский) руководителя. Одна из характеристик руководителя типа 9.9 - это великодушный автократ.

Оппортунизм. Имеет место, когда полагаются на все стили ГРИД, не основываясь на определенных принципах. Каждое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по "тактическим" причинам и является средством для достижения личного успеха.

Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво. Делается попытка найти компромисс.

Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.

Признаки оппортунистического поведения: стремление угодить всем и каждому; надменность по отношению к тем, кто стоит ниже по рангу; стремление привлечь внимание; создает репутацию посредством хвастовства; уклончив в ответах; заискивает перед другими; оказывает внимание, ставя условия; от него трудно добиться обещания; льстив; знает слабости людей и использует их в своих целях; хвастовство знаменитыми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие; обещает все, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех, кто ниже; предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает, что очень важно быть первым номером.

Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).

Уловки руководителя - фасадиста могут изменяться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель создания "фасада" состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти.

Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт и мотивации.

Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.

Распознавание поведения фасадиста: неясные амбиции; расчет; предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость; двурушничество; тайно упивается властью; фальшивый фасад; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятивный; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной власти; практичный; склонен к обману; дорожит своей положительной репутацией; нарушает законы, но не хочет быть признанным как государственный деятель; боится разоблачения.

2.Управление и стили руководства СПК (колхоз) «Центральный»

Колхоз «Центральный» находится в юго-восточной части Шуйского района, в 17 километрах от города Шуи, который является крупным административным и промышленным центром района. От города Иваново колхоз находиться в 60 км.

В 2002 году совхоз «Имени Ильича» был реорганизован и образован колхоз «Центральный». Общая площадь составляет 2853 гектара.

СПК «Центральный» создан, как юридическое лицо на основе добровольного членства для совместного производства сельскохозяйственной продукции и иной деятельности, основанной на объединении их имущественных паевых взносов.

Целью деятельности Кооператива является - извлечение прибыли и удовлетворение экономических и социальных интересов участников Кооператива на основе добровольного объединения их материальных и финансовых ресурсов для организации производства и сбыта сельскохозяйственной продукции.

Кооператив является юридическим лицом, и действуют на основании настоящего Устава и законодательства РФ.

Для наиболее полной характеристики хозяйства необходимо провести анализ размеров СПК «Центральный». Размер хозяйства является одним из факторов повышения эффективности сельскохозяйственного производства. Установив размеры, специализацию и уровень товарности отраслей, можно более полно и точно иметь представление о рассматриваемом хозяйстве.

Для анализа размера СПК «Центральный» рассмотрим основные производственно-экономические показатели за 5 последних лет.



Таблица 2.

Размеры СПК (колхоз) «Центральный»

Показатели	2004 год	2005 год	2006 год	2007 год	2008год	2008 год в % к 2004 году
					план	факт	% выполнения плана
1. Стоимость валовой продукции, тыс. руб.	17211	19164	18550	21523	26905	25610	95,2	148,8
2. Денежная выручка от реализации продукции, тыс.руб.	11189	10545	12106	13631	17430	16500	94,7	147,5
4. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	8511	9180,5	10900,5	14865	20160	21731,5	107,8	255,3
5. Численность среднегодовых работников, чел.	95	79	74	67	73	65	89	68,4
в т.ч. занятых в с/х пр-ве, чел.	89	61	70	63	72	63	87,5	70,8
6. Среднегодовое поголовье КРС	684	675	710	671	669	600	89,7	87,7
9.Земельная площадь, га	2583	2583	2583	2583	2583	2583	100	100
в т.ч. с/х угодий	2125	2125	2125	2125	2125	2125	100	100
из них пашни	1486	1486	1280	1340	1340	1340	1340	90,2

Проанализировав данную таблицу, можно сказать, что стоимость валовой продукции с каждым годом возрастает, но более стремительно растет стоимость товарной продукции.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов возрастает более чем в два раза, причиной этого служит приобретение руководством СПК «Центральный» новой техники и оборудования, и её непрерывное обновление. Численность работников снижается на 30%, и это одна из главных проблем руководства хозяйства. Поголовье КРС держится на одном уровне. Значительно снизилось потребление электроэнергии . Это связано с приобретением и установкой более экономичного оборудования.

Также можно сказать, что СПК «Центральный» относится к малым предприятиям.

Для оценки уровня специализации производства необходимо рассчитать коэффициент специализации:

где (1)

У_m - удельный вес продукта в общем виде;

i - порядковый номер отдельных видов продукции в ранжированном ряду.

Значение коэффициента специализации может колебаться от 0 до 1.0. Если уровень выше 0,6 специализацию называют углублённой, от 0,4 до 0,6 - глубокой, от 0,2 до 0,4 - средней, ниже 0,2 - слабо выраженной.

Коэффициент специализации в 2004 году:

Коэффициент специализации в 2005 году:



Коэффициент специализации в 2006 году:

Коэффициент специализации в 2007 году:

Коэффициент специализации в 2008 году:

Коэффициент специализации в 2005 и 2006 году снижается вследствие увеличения продажи картофеля и уменьшения доли товарности молока и мяса, а в 2007 году возрастает и в 2008 году не изменяется. Тем самым СПК (колхоз) «Центральный» можно отнести к предприятиям с глубокой специализацией.

Рис.1. Организационная структура СПК (колхоз) «Центральный»

Рис. 2.Управленческая структура

Управленческая структура двухступенчатая, организационная отраслевая и включает в себя растениеводство, животноводство, вспомогательное и обслуживающее производство, магазин, клуб, административный аппарат, промышленное производство и столовую.

Земельные ресурсы - необходимая часть производственного цикла. Также они являются одним из главных факторов, влияющих на будущий урожай. Структура земельных угодий характеризуется процентным отношением площади отдельных угодий к общей земельной площади, закрепленной за хозяйством.

Основной удельный вес занимают земли сельскохозяйственного назначения, на их долю приходится 82,3%. В их составе происходят некоторые изменения, а именно, в 2006 году уменьшилась площадь пашни, но увеличились пастбища. А в 2007 и 2008 году пастбища сократились за счет увеличения площади пашни. Уровень использования сельскохозяйственных угодий высокий, так как удельный вес пашни составляет более 50%, а пашня самый продуктивный вид сельскохозяйственных угодий. Как видно из таблицы, ежегодно происходят изменения в структуре земельных угодий, что подтверждает работу руководства хозяйства по оптимальному и более эффективному использованию имеющихся земель. Организация территорий пашни СПК является одним из главных вопросов использования земли.

Урожайность сельскохозяйственных культур - один из важных качественных показателей, характеризующий уровень интенсивности использования земли. В ней отражаются результаты всей работы предприятия в течение года.

Анализируя исходные данные по урожайности сельскохозяйственных культур можно сделать вывод, что урожайность в течение 4 лет имеет тенденцию изменения и характеризуется неоднородностью. Урожайность озимых зерновых до 2006 года возрастает, а с 2007 снижается. Урожайность яровых зерновых резко увеличилась с 2007 года. Урожайность зернобобовых значительно снизилась в 2006 году, а с 2007 года возрастает.

Улучшение воспроизводства стада и увеличение сохранности поголовья - важные задачи, которые стоят перед животноводством. Воспроизводство стада - постоянный процесс замены выбывших животных за счет полученного приплода, выращивания и покупки молодняка.

Поголовье крупного рогатого скота с 2004 по 2008 год снижается, и главной причиной этого является заболевания животных или подозрения на болезни и необходимость их уничтожения, и низкая яловость (47%). Но следует отметить, что поголовье коров возрастает. И это благоприятно сказывается на положении в хозяйстве, так как валовой надой молока с каждым годом только возрастает.

Удой молока от 1 коровы с 2004 по 2008 год возрастает, но в 2008 году он снизился, но план по удою был выполнен. Среднесуточный прирост 1 головы резко упал в 2006 году. Тенденция поступления приплода неоднородна и связана с разнообразными причинами.

Количество полученных телят на 100 коров с 2004 по 2007 год возрастало, а в 2008 году резко снизилось, и к тому же план выполнен не был.

Основные фонды - это материально-вещественные ценности (часть имущества предприятия), действующие в неизменной натуральной форме в течение длительного периода времени и утрачивающие свою стоимость по частям.

Таблица 6.

Оснащенность и обеспеченность хозяйства основными фондами

Показатели	Года	2008 год в % к 2004 году
	2004	2005	2006	2007	2008
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	8531	9180,5	10900,5	14865	21731,5	254,7
Фондообеспеченность (на 100 га с/х угодий), тыс. руб.	4,01	4,3	5,1	7	10,2	254
Фондовооруженность (на 1 работника), тыс. руб.	89,6	150,5	147,3	222	334,9	374
Фондоемкость (на 100 руб.), тыс. руб.	0,5	0,47	0,84	0,7	0,85	170
Фондоотдача (на 100 руб.), тыс. руб.	2,02	2,1	1,2	1,5	1,2	59
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	11189	11629	13017	18283	18299	164
Полная себестоимость реализации продукции, тыс. руб.	9984	10545	12106	13631	16500	165
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	1205	1084	911	4652	1799	149,3
Уровень рентабельности, %	12,1	10,3	7,5	34,1	10,9	90,1

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов с каждым годом возрастает.

Фондовооруженность возросла более чем в три раза. Это связано, прежде всего, с резким ростом стоимости основных производственных фондов и снижением числа работников в хозяйстве.

Фондообеспеченность также значительно увеличилась и главной причиной этого является рост среднегодовой стоимости основных фондов.

Фондоотдача в 2008 году по сравнению с 2004 годом снизилась в два раза, что связано со снижением в хозяйстве работников и вследствие этого, спад производительности труда. Данная проблема является острой для СПК «Центральный» и в ближайшее время необходимо найти пути её решения.

Фодноемкость возросла на 70%. Следовательно, в хозяйстве стали выше реальные накопления в основных средствах и норма расширенного воспроизводства основных средств.

Наибольший уровень рентабельности наблюдается в 2007 году.

Финансовый результат - конечный показатель работы хозяйства. И главной целью любого предприятия является получение прибыли, от которой зависит его дальнейшее существование и развитие.