35

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

КИРОВСКИЙ ФИЛИАЛ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА НА ТЕМУ:

ДИСЦИПЛИНА: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ДОМОВЕДЕНИЯ

«СОЦИАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

ПЛАН

ВВЕДЕНИЕ

1. СОЦИАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРЕДПРИЯТИИ СФЕРЫ СЕРВИСА

Социальная сфера и основные социальные показатели

Принципы социального управления

Методы социального управления

Организационно-административные методы

Правовые методы

Экономические методы

Социальные и социально-психологические методы

1.4. Менеджмент персонала

Роль человеческого потенциала

Общая характеристика работы отдела кадров

Работа по подбору персонала

Работа с персоналом после его зачисления в штат

1.5 Взаимодействие с потребителями услуг

Опросы клиентов и статистический анализ

Непосредственный контакт с клиентом

Потребительский риск и его минимизация

Жалобы клиентов и работа с ними

2. ИЗУЧЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ СФЕРЫ СЕРВИСА

Общие кадровые проблемы

Постановка проблемы низкой мотивации персонала

Пути разрешения проблемы мотивации персонала

ВЫВОД

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Понятие социального менеджмента в сфере сервиса вошло в научный и практический обиход 20-25 лет назад и с тех пор постепенно стало общепринятым, обозначающим принципиальную направленность управленческой деятельности.

По вопросам менеджмента в сфере сервиса организуются международные конференции, издаются книги, специализированные журналы и учебники, где это понятие фигурирует в названии глав и разделов, а так же читаются академические курсы. Социальный менеджмент в сфере сервиса утверждается как признанная область науки и практики.

На формирование новой парадигмы главное воздействие оказали по крайней мере три предметных области - маркетинг, управление человеческими ресурсами и управление качеством. Её четвёртой составной часть можно считать практику карьерных менеджеров и консультантов, на приёмы и способы действия которых глубоко повлиял опыт менеджмента известных фирм, работающих в сфере сервиса, таких как SAS (авиаперевозки), ClubMed (Гостинично-туристический бизнес), Arthur Andersen Consulting (консультирование и аудиторские услуги), Wal-Mart (розничная торговля).

Следует однако отметить, что исследователи, изучающие сферу услуг, до определённого времени не пытались заменить традиционные модели и концепции менеджмента на новые, приспособленные для данной сферы. И только с начала 80-х годов к проблеме управления различными аспектами деятельности сервисных организаций стал применяться совершенно новый подход.

По общему признанию сторонников концепции постиндустриального общества, наиболее фундаментальным признаком происходящих перемен является переориентация производства с просто создания материальных благ на предоставление услуг в широком смысле слова.

В свою очередь внутри сервисного сектора наиболее интенсивно процессы изменения структуры рабочей силы и занятости идут не в отраслях, предлагающих традиционные услуги (бытовые, транспортные, торговые), а там, где потребители выступают как индивидуальности, где производство услуг и её потребление персонифицированы и неразрывно связаны.

Достижение разных целей и задач сервисного предприятия во многом зависит от воздействия руководителей на персонал, на социальные отношения внутри коллектива, а также от влияния на потребительское поведение клиентов.

Таким образом, современные взгляды на будущее общества основываются на представлении о предопределённости развития и совершенствования самого человека как личности и как работника. Это ставит во главу угла выявление длинных и сложных цепочек личных и общественных потребностей, в том числе в создании благоприятной среды обитания, поддержании здоровья, росте информированности, постоянном повышении интеллектуального уровня и т. п., и их операционное обеспечение через рыночные и нерыночные институты. Соответственно на вершине потребностей оказываются услуги здравоохранения, образования, индустрии отдыха и развлечений, телекоммуникаций и других отраслей подобного рода.

1. СОЦИАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРЕДПРИЯТИИ СФЕРЫ СЕРВИСА

1.1 Социальная сфера и основные социальные показатели

Социальное управление сосредоточивает внимание на социальной сфере, где бы она ни была представлена: на примере деятельности конкретных групп, работников той или иной отрасли экономики, территориального сообщества, страны в целом. В центре социального управления - социальные связи, которые складываются между людьми, коллективами, сообществами. Социальная сфера охватывает все пространство жизни людей, жизни каждого человека. Она включает в себя отношения разных социальных групп по поводу их положения, места и роли в общественной практике, образа и уклада жизни.

В наибольшей степени сосредоточена на регулировании социальной сферы и общественных отношений социальная политика государства или региональных властей. В этом случае сущностью социальной политики является оптимизация социальных связей, удовлетворение основных жизненных потребностей граждан, рост качества жизни всего населения в целом. Социальная политика властных структур опирается на социальные показатели статистики, которые с разных сторон характеризуют важнейшие аспекты жизни людей. К основным социальным показателям в каждом обществе относятся следующие:

демографическая обстановка (рождаемость, смертность, соотношение разных возрастных групп и др.);

уровень трудовой занятости и доля безработных;

семейный доход и доход на душу населения;

потребительская корзина;

качество питания, здоровье, уровень образования людей;

состояние преступности в обществе и состояние личной безопасности;

состояние социальных связей, коммуникаций и социального самочувствия населения;

защита материнства и детства;

состояние здоровья людей, их обращение к физкультуре и спорту;

состояние культурной среды;

состояние сферы услуг и доступность разных видов услуг основным группам населения.

Перечисление важнейших характеристик и социальных показателей общества свидетельствует о том, что социальная сфера и деятельность сервисных предприятий тесно переплетены друг с другом. При этом следует выделить два важнейших направления, где они пересекаются впрямую: по линии удовлетворения потребностей и запросов людей (клиентов, потребителей) и в направлении деятельности персонала сервисных предприятий и организаций.

Все это позволяет видеть, что менеджмент сервисного предприятия не в состоянии абстрагироваться от основных целей, принципов, методов социального менеджмента. Напротив, менеджер должен овладеть искусством использования элементов социального управления в тесном единстве с многообразными видами управления экономического, производственного, организационного.

1.2 Принципы социального управления

С одной стороны, все социальные системы и общности развиваются в режиме самоорганизации, изменить который по своему произволу не дано ни одной структуре, даже имеющей в своем распоряжении принудительно-силовые методы воздействия на людей. С другой стороны, любая управленческая структура может, опираясь на знание основных закономерностей самоорганизации социальных систем, воздействовать в нужном направлении на развитие их некоторых аспектов. Все это позволяет сформулировать важнейшие принципы социального управления, которыми невозможно пренебречь, но необходимо научиться использовать их в бизнесе, производственной деятельности.

Принципы социального управления:

- единство административного, производственно-хозяйственного и социально-культурного менеджмента;

единоначалие в принятии решений и коллегиальности при их обсуждении;

рациональный подбор персонала сервисного предприятия;

мотивация труда работников;

стимулирование потребительского поведения клиентов;

достижение необходимого разнообразия, что позволяет в определенной степени уподобить управляющую систему сложной природе управляемой системы;

обязательная обратная связь, что дает возможность получить информацию о результатах воздействия управляющего на управляемую систему путем сравнению фактического состояния с заданным, и др.

1.3 Методы социального управления

Рассмотрим особенности применения методов социального управления на сервисном предприятии, где они приобретают немалую специфику, когда используются применительно к персоналу или клиентам. Методы воздействия на работников предприятия в большей степени приобретают функционально отчетливый, административно-приказной характер, в то время как по отношению к потребителям они сглаживаются, становятся порой скрытыми.

Рассмотрим под этим углом зрения следующие методы социального управления:

организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

правовые, основанные на предписанных нормах законодательства;

экономические, обусловленные экономическими стимулами;

социальные и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей;

-самоуправление и творческая самоорганизация как разновидность саморегулирования социальных отношений между двумя сторонами, участвующими в социальном взаимодействии.

1.3.1 Организационно-административные методы

Эти методы социального управления на сервисном предприятии, как и везде, базируются на властных полномочиях администрации, на дисциплине персонала и на ответственности всех сторон, вовлеченных в деятельность данного предприятия.

В этом направлении представители администрации могут использовать: прямое административное указание, приобретающее обязательный характер для персонала, установление правил, выработку стандартных процедур, регулирующих деятельность как обслуживающего персонала, так и клиентов, контроль и надзор за деятельностью работников. Как видно из характера и содержания самих организационно-административных методов, основная их часть может быть применима по отношению к персоналу предприятия. Однако отдельные приемы данного рода могут быть использованы и по отношению к клиентам, которые в большинстве случаев подчиняются правилам внутреннего распорядка предприятия в тех случаях, когда они облегчают процесс обслуживания. С этой же целью в помещениях приема или обслуживания клиентов могут быть вывешены разные надписи, обращенные к посетителям, типа: «У нас не курят», «Просьба не шуметь» и др.

Со своей стороны к организационным методам взаимодействия могут прибегнуть клиенты сервисного предприятия, предложив свои рекомендации и пожелания, направленные на совершенствование обслуживания.

13.2 Правовые методы

Правовые методы социального управления носят жестко предписывающий характер и основываются на правовых актах трудового и хозяйственного законодательства, а также правовых нормах, относящихся к сервису и потребителям. Вместе с тем следует подчеркнуть, что многие организационно-административные методы так или иначе апеллируют к правовой базе, которая в этом случае выполняет роль фундаментальной основы поведения всех сторон. В случае, когда работник или клиент предприятия грубо нарушили правовые нормы, администрация прибегает к угрозе применения или действительно применяет правовые методы. Однако данная ситуация является крайним проявлением конфликтных отношений между менеджментом и работником или работниками и клиентом, поэтому ее следует не допускать, всячески избегать.

В своих действиях сама администрация должна не преступать закона, ибо в таком случае апеллировать к праву могут сотрудники или клиенты предприятия. Социальное управление в этом случае развивается в неблагоприятном для администрации режиме -- действия представителей менеджмента могут стать предметом судебного разбирательства. Чтобы избежать ситуации правового конфликта, той и другой конфликтующей стороне лучше обратиться организационно-административным методам взаимодействия, используя согласительные формы (консультации, компромисс).

1.3.3 Экономические методы

Экономические методы управления базируются на основе действия экономических законов, расчета и категорий рыночной экономики. Среди многочисленных экономических методов управления выделим методы экономического стимулирования хороших работников и экономические санкции, применяемые к нерадивым сотрудникам. Экономические методы регулирования потребительского поведения также могут быть использованы по отношению к клиентам (разработка ценовой политики, приемы экономического поощрения постоянных клиентов и др.).

1.3.4 Социальные и социально-психологические методы

Эти методы управления являются по формам наиболее многообразными, зачастую приобретая комплексный характер. Они во многом определяют содержательный аспект всего социального управления, задавая вектор развития другим методам управленческого воздействия на людей. Социальные методы менеджмента включают в себя множество аспектов управленческого регулирования, нацеленных на нормирование, моральное стимулирование, психологическую мотивацию людей. Например, в настоящее время широко используется стимулирование творческим трудом, повышением уровня самостоятельности работников в выборе тех или иных приемов и форм обслуживания. Немалое значение приобретает также высокая степень социальной защищенности работника конкретной сервисной организации, а также чувство сопричастности персонала к успеху фирмы. Социально-политические методы включают в себя предоставление работникам возможности повысить квалификацию или получить образование, привлечение работников к участию в социальном управлении. Для того, чтобы четко представлять себе потребности персонала не редко используют метод анкетирования.

Методы социального и социально-психологического воздействия также активно используются по отношению к потребителям. В этом направлении особенно широко применяются такие способы мотивации потребительского поведения разных групп клиентов, как внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение и др. В данном ключе развертывается маркетинговая и рекламная деятельность предприятия, акции паблик рилейшнз, участие в ярмарках, выставках, профессиональных смотрах и конкурсах. Наряду с публично-массовыми формами социального и социально-психологического воздействия в сервисе широко используются приемы индивидуального влияния представителей менеджмента и персонала на потребителей.

В работе сервисного предприятия особенно важная роль принадлежит психологическим методам управления, позволяющим оптимизировать процессы взаимодействия между обслуживающим персоналом и клиентами. В этом направлении оправдывают себя методы комплектования малых групп работников, занятых в процессе обслуживания разных социальных категорий клиентов, гуманизация сервисного труда (использование воздействия цвета, музыки, форменной одежды персонала и др.).

Таким образом, многообразные методы социального управления оказываются важнейшим инструментом достижения целей развития любого сервисного предприятия или организации, который требует умелого использования в практике обслуживания потребителей.

1.4 Менеджмент персонала

Рассмотрение общих принципов и методов социального управления на сервисном предприятии позволяют более детально проанализировать одно из важнейших его направлений, связанное с менеджментом персонала.

Это направление зародилось в зарубежной практике сервиса в 70--80-х годах XX в. В указанный период стала набирать силу тенденция, которая заключалась в переориентации управленческих ориентиров с материально-технических факторов на человеческие ресурсы. При этом возможности улучшения работы персонала жестко связывались с необходимостью повышения эффективности бизнеса в целом. Аналитики сервиса также стали говорить о приоритетной роли менеджмента персонала в сфере, услуг. Во многом это объясняется целевым назначением указанной сферы - обслуживанием людей, удовлетворением их запросов и учетом интересов.

1.4.1 Роль человеческого потенциала

В настоящее время во многих развитых странах на предприятиях сервиса идут противоречивые процессы. С одной стороны, возрастает роль человеческого фактора в процессах обслуживания. Будучи вовлеченными в непосредственный контакт с клиентами, многие работники оказываются впрямую причастными к повышению качества услуг, а, следовательно, и к решению основных целей деятельности фирмы. С другой стороны, внедрение автоматики, использование компьютерных технологий, рационализация труда и организация всей работы сервисных компаний и фирм -- все это ведет к сокращению числа работающих. Борьба за снижение себестоимости услуг нередко осуществляется за счет сокращений работников.

Видные менеджеры сферы сервиса однозначно признают, что квалифицированные опытные работники выступают основным активом любой компании. Но далеко не на всех предприятиях уделяется надлежащее внимание работе с персоналом - нередко его по-прежнему рассматривают в качестве вспомогательного компонента в процессе оказания услуг. Порой происходит так, что руководство фирмы предпочитает тратить больше денег на рекламу, закупать дорогостоящее оборудование, вместо того чтобы выделить финансы на повышение квалификации персонала.

В отечественной сфере сервиса проблематика человеческих ресурсов приобретает во многом иной характер. В советский период официальная пропаганда стремилась убедить население страны в важности человеческого фактора, но реально работники предприятий сферы услуг были бесправны и во многом пассивны. В новых условиях сфера услуг стала пространством интенсивного поглощения кадров, высвобождающихся из сферы материального производства. В последнее десятилетие в отечественной сфере услуг в целом повысился образовательный и квалификационный уровень занятых за счет лиц с высшим образованием, работавших до этого инженерами, научными работниками, конструкторами и др. Однако на новых местах в большинстве случаев такие работники вынуждены довольствоваться низкоквалифицированным трудом. Вместе с тем процент лиц, имеющих низкий уровень профессионального образования или не имеющих его совсем, остается высоким, что ставит перед многими предприятиями сервиса проблему подготовки и переподготовки кадров. Особенно это относится к деятельности крупных специализированных центров торговли, туризма, медицинского и санаторного, банковского обслуживания и др.

В настоящее время отечественные вузы готовят профессионалов высокой квалификации, готовых трудиться в широком диапазоне сервисной активности, начиная от видов услуг, связанных с материальными запросами людей, и кончая запросами духовно-развивающими. Спрос молодежи на эту специальность растет. Вес это свидетельствует о востребованности кадров для сферы сервиса.

1.4.2 Общая характеристика работы отдела кадров

Еще десятилетие или два тому назад на зарубежных фирмах и на отечественных предприятиях сервиса подбор персонала считался неинтересной работой, не ведущей к росту карьеры. В настоящее время многое меняется. От службы управления персоналом сегодня ждут профессионально грамотных результатов, быстрой реакции на изменения внутри фирмы, отслеживания тех процессов, которые происходят с человеческими ресурсами в стране и мире.

В деятельность подразделения по работе с кадрами (за рубежом это называется департамент управления персоналом, у нас отдел кадров) входят следующие вопросы:

кадровое планирование;

подбор и наем персонала;

регулирование трудовых отношений (трудовые споры, разделение обязанностей и ответственности и др.);

обеспечение благоприятных условий труда;

поощрение работников и система заработной платы.

Многие из указанных вопросов решаются специалистами кадровой службы совместно с линейными менеджерами, ибо некоторые проблемы, связанные с персоналом, не могут быть решены одной стороной. Кроме того, персонал кадровой службы причастен к таким важным внутрифирменным процессам, как оценка профессиональных качеств и работы каждого человека, выработка методов оценки персонала, принятие решений об увольнении и т.п.

Кадровая служба также развивает систему учета персонала, следит за текучестью кадров, работает с личными документами. Все указанные функции свидетельствуют о высоких требованиях к самим работникам этого подразделения и о необходимости хорошей их подготовки.

1.4.3 Работа по подбору персонала

Одной из наиболее ответственных (несмотря на свою простоту) является работа по подбору персонала. Задача заключается в отборе желающих на конкретные должности и трудовые операции. Целям отбора служит предоставление претендентом целого ряда документов о своих данных, предварительные проверки, интервью и собеседования. Главное при этом выяснить, насколько претендент отвечает тем требованиям, которые предъявляются к его будущим обязанностям и должностному статусу.

Если работа претендента будет связана с контактной зоной, с непосредственным процессом обслуживания потребителей, то в данном случае важно выяснить его пригодность трудиться в рамках системы «человек--человек» (но не в системе «человек--природа», «человек--техника» и т.п.). В настоящее время существуют различные технологии и методики (тесты, опросные листы, профессиограммы), позволяющие определить общую пригодность человека к работе в системе «человек - человек».

Однако результатов документов и тестовых проверок нередко оказывается недостаточно. Работники кадровой службы проводят собеседование. При этом опытные специалисты по кадрам обладают умением выстроить общую линию беседы, поставить кандидату нужные вопросы. Но и здесь нельзя получить однозначной уверенности в пригодности претендента.

Между тем работа по отбору новых кадров является исключительно важной, так как в случае неудачи (принятия кандидата и быстрого увольнения) придется вновь заниматься дорогостоящей процедурой найма нового работника. Несмотря на ее проведение опытными специалистами, эта процедура до настоящего времени остается вероятностной по своему результату. Объясняется это тем, что от работника сферы обслуживания подчас требуется наличие сложного сочетания профессиональных умений и индивидуальных качеств, которые трудно формализовать и, следовательно, оценить.

Есть и общие свойства характера и работоспособности, без которых деятельность в сфере услуг затруднительна. Это:

коммуникабельность и умение найти общую линию поведению с любым человеком;

гибкость поведения: терпеливость в одних ситуациях и расторопность в других;

искренняя заинтересованность в клиенте;

умение не навязчиво подвести клиента к нужному решению и т.п.

Но в разных видах сервиса существует множество специфических требований к качествам работника. Так, от банковского служащего, помимо профессиональной подготовки, усидчивости, дисциплины и т.н., требуются также безукоризненные манеры и солидный вид, умение сохранять невозмутимость и предельную вежливость в любых ситуациях, чувствовать себя свободно в строгой одежде, в которой необходимо ходить на работу. Главное при этом - он должен производить впечатление (и быть таковым!) надежного человека, который не допустит утечки информации о финансовом состоянии клиента и сможет действовать ему во благо. Такой же объемный перечень специализированных требований можно предъявить к качествам хорошего врача, юриста, педагога, продавца, парикмахера, официанта, служащего отеля, работника турфирмы, риэлтера и др.

Но этим качествам в большинстве случаев трудно научиться по книге, до того, как работник почувствует «изюминку», душу своей профессии и раскроет перед ней лучшие грани своего характера.

1.4.4 Работа с персоналом после его зачисления в штат

После зачисления в штат новый работник проходит так называемый «период введения», т.е. процесс первичной адаптации и привыкания к условиям работы и коллективу. Во многих фирмах для новичков устанавливается испытательный срок. С целью облегчения процесса адаптации солидные фирмы проводят специальную работу с новичками: знакомят их с производственными циклами и разными подразделениями, рассказывают об истории создания компании, предоставляют видеоматериалы о фирме и справочники о правилах внутреннего распорядка.

В первый год работы на новом месте часть новичков увольняется. Оставшиеся позволяют утверждать, что их адаптация к работе и коллективу произошла удовлетворительно. Работник переходит в категорию «своих сотрудников». Начинается его вторичная адаптация, т.е. он более глубоко осваивает требования работы на данном предприятии. Последующие годы деятельности время от времени создают для каждого работника ситуацию неудовлетворенности, кризиса карьеры и желания сменить место работы.

Со своей стороны руководство фирмы остается довольным далеко не каждым сотрудником. С целью закрепления и развития карьеры перспективных кадров, а также отсева нерадивых работников во многих фирмах сервиса отрабатываются такие меры, как:

проводятся аттестации и переаттестации;

действуют системы поощрительных (премии, карьерный рост и др.) и контролъно-наказующих мер в оценке деятельности (выговоры, штрафы и др.);

заработная плата выплачивается в прямой зависимости от того, насколько ответственным, интенсивным и отвечающим должностным требованиям является труд работников;

создаются возможности профессиональной учебы и повышения квалификации.

Взаимодействие с потребителями услуг.

1.5.1 Опросы клиентов и статистический анализ

Современный менеджмент в сервисе приобретает ярко выраженную клиенто-ориентированную и маркетинговую направленность. Как отмечалось выше, степень удовлетворенности потребителей процессом обслуживания является критерием оценки качества деятельности конкретного сервисного предприятия, организации и, следовательно, определяет их конкурентоспособность. Поэтому одной из важнейших задач сервисного менеджмента является учет приверженности и удовлетворенности потребителей. С этой целью менеджерам предприятия целесообразно систематически проводить опросы потребителей, позволяющие их сегментировать, разбивая на различные группы с точки зрения того, как часто они посещают данное предприятие, насколько они довольны процессом обслуживания и т.п. Менеджер обязан следить за изменением спроса, постоянно анализировать факторы, определяющие его динамику, а также изучать потребительские риски, психологию потребителей.

На предприятиях разных видов сервиса должны быть выработаны свои критерии разделения посетителей на разные типологические группы и классы. Это необходимо делать для того, чтобы умело обращаться с каждой группой, применяя к ней разные подходы и приемы обслуживания.

Особого внимания сервисного менеджмента требует группа постоянных клиентов. Мировое развитие сервиса, особенно на стадиях эволюционного роста рынка, свидетельствует, что дешевле осуществлять программы, нацеленные на удовлетворение пожеланий постоянных клиентов, нежели искать новых. На основе специальных исследований было установлено, что сохранение прежних клиентов за счет удовлетворения динамики их спроса стоит примерно в пять раз дешевле, чем привлечение новых. Все это свидетельствует о том, что высококачественный сервис по отношению к группе постоянных клиентов окупается многократно. В период кризисных или динамичных преобразований сервисной практики эта закономерность несколько трансформируется, хотя и не исчезает совсем.

Вместе с тем сервисное предприятие, нацеленное на динамичное развитие, рано или поздно начинает модернизироваться, что ставит его менеджмент перед необходимостью изучения потребителей, которые будут покупать новые сервисные продукты. В этом случае менеджерам важно изучить те группы и социальные слои потребителей, которые ориентированы на новшества, знать их потребности и черты личностного поведения в области услуг, особенности их коммуникативного поведения в целом.

1.5.2 Непосредственный контакт с клиентом

Менеджер любого подразделения сервисного предприятия не должен во всем полагаться на опросы и статистический анализ и изучении приверженности и удовлетворенности потребителей. Одна из его важнейших функций сводится к непосредственным контактам с клиентами с тем, чтобы выявить их потребности, узнать, что именно они ожидают получить от процесса обслуживания, и предоставить им желаемое. Кроме того, важно знать их оценку процесса обслуживания, что позволит более объективно оценить недостатки в работе предприятия.

При этом было бы ошибкой лишь пассивно следовать за ожиданиями потребителей. Менеджер должен выработать умение особым образом мотивировать потребителей на поведение, целесообразное с точки зрения эффективности обслуживания, а также выгодности его как для них, гак и для фирмы. Это требует от менеджера качеств проницательного аналитика мотиваций и поведения клиентов в области их потребительских запросов.

В зарубежной практике обслуживания ширится использование так называемого прямого или индивидуализированного маркетинга, т.е. личных, один на один, отношений менеджера с потребителем. В каком-то смысле в индивидуализированном маркетинге нет ничего нового. Вместе с тем систематическое личное взаимодействие менеджера и клиента позволяет решать нетривиальные задачи обслуживания: Через общение лицом к лицу с конкретным клиентом менеджер вникает в индивидуальные запросы и потребности конкретных людей, которые «теряются» на массовых рынках обслуживания. При этом фирме следует позаботиться о том, чтобы внимание и забота о конкретном клиенте была понята остальными потребителями как забота о каждом из них.

Особое значение приобретает отбор клиента для участия в индивидуализированном маркетинге. Такой клиент выбирается не случайно, а на основе определенных социальных и психологических качеств, которые делают его типологически адекватным транслятором запросов определенной группы потребителей. Будет лучше, если в таком маркетинге будут принимать участие широко известные личности, способные отобразить совокупность запросов, с которой олицетворяют себя определенные категории потребителей.

Отдельные фирмы с целью развития потенциальных возможностей индивидуализированного маркетинга заводят гарантийные карточки или используют другие способы превращения конкретных клиентов в объекты постоянного наблюдения и отслеживания наиболее перспективных запросов.

Во Франции путь к индивидуализированному маркетингу проложила фирма детского питания «Нестле» (Nestle), которая воспользовалась помощью розничных магазинов, торговавших ее товаром. Руководство фирмы признало, что возможности традиционных способов рекламы были исчерпаны. Тогда группа менеджеров «Нестле» приняла живое участие в жизни и деятельности перспективных потребителей -- как истинно полезный, заботливый и надежный компаньон. Во всех рекламных средствах, по почте и с помощью обращений на упаковке родителей приглашают звонить по бесплатному телефону для получения бесплатной консультации по детскому питанию. Кроме того, фирма хранит и постоянно пополняет базу данных более чем из 220 тыс. имен будущих покупательниц с адресами, взятыми из регистрационных записей родильных домов. В первое почтовое послание, высылаемое сразу после рождения ребенка, вкладывается карточка с вопросами, где мама может написать имя ребенка и указать, нужны ли ей дальнейшие послания. Этот файл затем используется для отсылки прямой почтой шести упаковок питания с указанием имени ребенка.

Опрос 1000 матерей показал, что такой способ связи одобряют среди них 97%. В настоящее время доля рынка «Нестле» выросла на 43%, поднявшись на 24 пункта менее чем за 7 лет. Это при том, что расходы на рекламу существенно сократились.

Взаимодействуя с потребителями, менеджер обязан помнить, что многие виды организационно-административного воздействия, уместные в коммуникациях с персоналом, в данном случае недопустимы. Здесь оказываются эффективными такие методы взаимодействия, как личный обмен мнениями, расспросы, разъяснение, предложение, а также согласительные формы (консультация, компромисс, переговоры и др.).

Укажем на ряд важных предпосылок, которыми должен руководствоваться менеджер любого сервисного предприятия в процессах непосредственного взаимодействия с потребителями:

запросы и желания потребителей не совпадают, а во многом расходятся с целями производственного процесса; задача управления -- минимизировать это расхождение;

в контактах с клиентами на первое место по значимости и всегда должен выдвигаться вопрос качества обслуживания; не следует с ними обсуждать проблемы чисто производственного характера или говорить об организационных, кадровых сложностях предприятия;

потребности клиентов обычно опережают профессиональные представления об эффективности процесса обслуживания, поэтому менеджер обязан постоянно общаться с потребителями, чтобы отслеживать их настроения и спрос;

определение и измерение качества услуги объективно затруднено -- в случае повторяющейся жалобы следует признать правоту потребителей;

в контактной зоне должны трудиться только те работники, которые владеют навыками общения с потребителями.

1.5.3 Потребительский риск и его минимизация

Следует учитывать, что обращение к сервисному продукту приобретает в целом для потребителя более неопределенный и рискованный характер, нежели покупка товара. В сервисной фирме человек может получить не то, на что рассчитывал. Но он узнает это только после завершения услуги. Ключевая проблема при этом -- возможный разрыв между ожиданием клиента и фактическим восприятием полученной услуги. Недобросовестные фирмы могут на этом делать бизнес. Однако фирма, заботящаяся о своем имидже и расширении потребителей, не имеет права рассчитывать на подобное обстоятельство.

Поэтому предприятие в лице менеджера должно предпринять все силы с целью минимизировать потребительские риски. Потребителю следует предоставить:

исчерпывающую предварительную информацию о характере и результатах услуги, доказательства материальных частей до, во время и после оказания услуги;

по возможности пробную услугу;

ряд гарантий и обязательств в послепродажный период.

В разных сегментах сервисной деятельности существуют особенности взаимодействия с потребителями, которые во многом определяются спецификой и функциональной природой данного типа сервисного продукта, степенью его важности для повседневной жизни человека, его социального статуса и здоровья. В связи с этим заметно различаются процессы взаимодействия в производственном сервисе и в сервисе, направленном на нужды населения. В первом случае для процессов контактирования менеджмента с клиентами характерна большая рациональность, инструментально-деловой тон общения. Во втором случае на первый план чаще выходят индивидуальные запросы, эмоциональные состояния потребителей.

Существуют также серьезные расхождения во взаимодействиях с потребителями на предприятиях, оказывающих людям разные типы услуг. Так, взаимодействие с клиентами бюро туристических путешествий будет заметно отличаться от контактов с посетителями бюро ритуальных услуг. Поэтому руководство сервисной организации обязано считаться с характером услуг, оказываемых их работниками, хорошо понимать основные мотивы, в силу которых клиенты к ним обращаются, а также учитывать их поведение во время обслуживания. Соответственно с этим вырабатываются важнейшие управленческие принципы и установки, которые позволяют менеджерам обучать и контролировать персонал, а также успешно контактировать с клиентами.

На многих сервисных предприятиях работникам нередко приходится вникать в особенности жизни и быта клиентов, выслушивать их рассуждения, которые не относятся впрямую к процессу обслуживания. Но все это, как правило, оказывается немаловажным для клиента, формируя его общее впечатление о том, насколько ему могут помочь. Любое невнимание к его нуждам может быть расценено им как некачественное обслуживание, вызвать его неудовольствие или жалобу.

1.5.4 Жалобы клиентов и работа с ними

В последнее время менеджмент услуг вырабатывает новые подходы к жалобам потребителей. Под жалобой в сфере обслуживания подразумевается устное или письменное выражение потребителем неудовольствия, претензий по поводу обслуживания в сервисной организации. Жалоба, выраженная письменно в официальной форме, должна стать предметом административного рассмотрения, наказания виновных и удовлетворения справедливых претензий потребителя.

Менеджерам известно, что недовольные клиенты бывают разного типа. Есть потребители-«резонеры» -- те, для кого главное высказаться и получить ответы на свои вопросы. Существуют «контролеры качества» -- такие потребители искрение хотят, чтобы персонал улучшил свою работу. «Переговорщиков» заботит только компенсация за причиненный им ущерб. «Жертвы» обычно ищут сочувствия и понимания и т.п.

Внимательное отношение ко всем видам жалоб способствует снижению не только потребительских, но и производственных рисков. При этом оказывается, что инвестирование в удовлетворение жалоб и снижение их объема является наиболее рентабельным. При первом взгляде это выглядит абсурдно, так как слишком укоренилось пренебрежительное отношение к жалобе. Однако многие факты и подсчеты заставляют признать этот факт.

Исследователи выяснили наиболее типичные виды поведения в случае неудовлетворения потребителя услугой:

45% потребителей недовольно, но с жалобами никуда не обращаются, просто перестают посещать эту фирму;

50% жалуются на предприятии, но, не добившись удовлетворения, машут на все рукой. Поведение менеджеров в этой ситуации сводится к тому, что дается чисто формальный ответ на претензии, но ничего не исправляется;

5% со своей жалобой доходят до высшего руководства и получают удовлетворение жалобы.

В среднем число заказчиков, которые обращались с жалобой, но оставались лояльными потребителями этой фирмы, приближалось к 50%. Значит, другая половина потребителей, не находя поддержки своему неудовольствию, уходила к конкурентам. Таким образом, из-за невнимательного отношения к недостаткам, замеченным и высказанным клиентами, фирмы теряет около половины их состава.

На тех сервисных предприятиях, где была развернута система мер по работе с недовольными потребителями, результаты превзошли самые смелые ожидания. Когда одна зарубежная электрическая компания организовала центр по приему телефонных сообщений от всех своих заказчиков с информацией о сложностях и неполадках, то вместо расходов она зафиксировала прибыль: на 10 долл., потраченных на прием телефонных сообщений, она получила 17 долл. за счет увеличения объемов продаж.

Отмечаются следующие устойчивые позитивные последствия внимательного отношения к жалобам потребителей:

создаются хорошие взаимоотношения с уже существующими потребителями, что способствует расширению постоянного контингента клиентов и увеличению объема продаж;

жалобы по существу являются бесплатной и весьма конструктивной информацией, помогающей повысить качество услуг;

работа с жалобами препятствует возникновению более серьезных конфликтов между потребителем и предприятием.

Возникают подобные результаты в том случае, когда производственный менеджмент сервиса выработает эффективную систему реагирования на неудовольствие клиентов. При этом важно оценить число клиентов, реагирующих на действительные, а не мнимые недостатки обслуживания, определить потенциальные выгоды, которые может дать устранение недостатков, продумать эффективные меры по их преодолению.

Наряду с перечисленными общими особенностями взаимодействия представителей менеджмента сферы сервиса с потребителями в каждом сегменте сервисной деятельности формируются свои специфические характеристики такого взаимодействия. Они в немалой степени определяются природой производимых услуг, условиями, в которых они оказываются, мотивацией, которая заставляет клиентов обращаться к мастерам того или иного вида сервиса.

2. ИЗУЧЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ СФЕРЫ СЕРВИСА

2.1 Общие кадровые проблемы

В целом следует признать, что на подавляющем большинстве предприятий сферы услуг отсутствует целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализации. Подразделение по работе с персоналом нередко имеет низкий административно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. Весьма часто за рамками внимания менеджеров остаются следующие кадровые проблемы:

мотивационная и социально-психологическая диагностика работников;

анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

управление производственными, социальными конфликтами и стрессами работников;

оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.

Между тем в практике работы сервисного предприятия все указанные кадровые проблемы приобретают важный характер. Персонал, впрямую сталкиваясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демонстрирует уровень эффективности работы фирмы.

2.2 Постановка проблемы низкой мотивации персонала

Руководители разных подразделений сервисного предприятия наиболее часто сталкиваются с невысокой мотивацией работников, с их неудовлетворенностью характером труда, заработной платой и т.п.

Во всем мире сфера услуг выступает той частью хозяйствования, где существует большая текучесть кадров (только в течение первого года работы после найма уходят в среднем до 40% работников), неудобный режим труда, высокий уровень стрессов и психологических нагрузок на персонал, средний уровень заработной платы, ниже, чем в промышленности, и др.

Психологи и специалисты по проблемам труда выяснили, что чаще всего ожидания работников сервисных фирм связаны с тремя группами факторов:

с экономическим вознаграждением (оплата труда, материальное поощрение),

с внутренним удовлетворением трудом (интерес к работе, возможность карьерного роста и др.);

с удовлетворенностью социальными и психологическими отношениями в коллективе.

Было бы ошибочно смириться с негативным отношением к своей работе значительной части работников сферы сервиса. Анализ свидетельствует, что, наряду с высоким уровнем текучести, на предприятиях сервиса зачастую формируются группы работников, которые дорожат местом и любят свою работу. Эти чувства присущи даже тем, кто занят чрезмерно рутинной или, напротив, слишком активной, напряженной работой. Это в основном люди средних лет, мастера своего дела; среди них немало женщин. Нередко активность таких преданных работников спасает предприятие или отрасль сервиса в сложных условиях кризисного развития.

Рассмотрим динамику социально-кадровых особенностей в российских условиях последних 15 лет на примере такого крупного сервисного предприятия, каким выступает отделение Сбербанка РФ г. Москвы. Значение Сбербанка как общенационального кредитного института России в рыночных условиях резко возросло. В связи с этим социальная структура работников Московского банка претерпела за указанный период значительные изменения. Высокая интенсивность его развития привела к увеличению численности работающих в три раза. В банк начался приток специалистов из разных отраслей народного хозяйства. Значительно изменился возрастной состав работающих. Практически исчезли работники пенсионного возраста, возросла доля молодежи и лиц среднего трудоспособного возраста. Количество специалистов с высшим образованием увеличилось с 4,5 до 67%; с 1,5 до 18% возросло количество работников, обучающихся в вузе по вечерней и заочной формам обучения. Вместе с тем сохранились некоторые характеристики социальной структуры кадров советского периода. Так, осталось высокой доля работников-женщин (она более чем в 6 раз выше доли работников-мужчин).

В связи с особенностями деятельности банковского учреждения (секретность банковских технологий, ограничение доступа в служебные помещения, строгое соблюдение режима работы, жестко регламентированный характер служебных отношений и др.) в СБ предъявляются особые требования к приему новых сотрудников. Как правило, предпочтение отдается кандидатам, имеющим высшее профильное образование; работники принимаются преимущественно по рекомендации и после стопроцентной проверки по выявлению фактов, способствующих или препятствующих трудоустройству (конкурс, резюме, рекомендации, тестирование, собеседование, проверка по критерию служебной безопасности банка и др.).

Несмотря на кадровые преобразования, на усложнившиеся условия отбора персонала, основная часть сотрудников СБ в кризисных условиях выражала удовлетворенность своим трудом, а также демонстрировала лояльность банку. Так, в 1996 г. у 84% работников были сформированы лояльные позиции к банку. В период 1997-1998 гг. эти позиции несколько снизились, но все равно они оставались присущими более чем 2/3 работникам.

Рассмотренные особенности формирования кадрового потенциала Московского банка СБ РФ в последние 15 лет свидетельствуют, что в рамках работы этого сервисного предприятия даже в условиях кризисного развития экономики существует немало неиспользованных возможностей для мотивирования персонала и для формирования у работников лояльных позиций по отношению к предприятию.

2.3 Пути разрешения проблемы мотивации персонала

Вместе с тем трудности в подборе и мотивации персонала продолжают постоянно напоминать о себе в любых условиях развития экономики, включая и наиболее благоприятные. В каждой стране сервисные организации стремятся выработать свои эффективные методы подбора и мотивации персонала.

Например, в корпорации IBM, стремясь сохранить мощные стимулы, связанные с оплатой труда, стараются не принимать людей, которых устраивает основная зарплата и дополнительные льготы. В корпорацию принимают людей, которые хотят чего-то большего, чем постоянный заработок и погашение текущих трат. Более ценными считаются работники, которые готовы приложить все силы в ответ на возникающие возможности. Система материального стимулирования является тем инструментом, который определяет успех всей программы поощрений лучших работников.

Кроме зарплаты и комиссионных IBM выдает наиболее отличившимся работникам специальные награды. О них не сообщается заранее, они становится сюрпризом для получателя. В качестве вознаграждений могут быть денежные премии, подарки или бесплатные путешествия.

Вместе с тем многие руководители сервисных фирм считают, что система материального стимулирования не может быть безграничной - в этом случае она бы стала для сервисной организации невыгодной. В 70-е годы руководители крупных компании развитых стран (США, Японии, Финляндии и др.) столкнулись с проблемой поиска новых способов повышения эффективности труда работников своих фирм, которые бы отличались от чисто материального стимулирования. В этой связи показателен анализ, проведенный рядом зарубежных авторов и отображенный в таких работах по управлению персоналом, как «Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании»(Р. Уотермен), «В поисках эффективного управления» (Т. Питере, Р. Уотермен), «Управление по результатам» (Т. Санталайнен, Э. Воутилайнсн, П. Поренне, И. X. Ниссинен), «Японская промышленная система» (Ч. Макмиллан) и др.

Преодолевая тенденцию бюрократизации, отвечая на вызовы усиливающейся конкуренции, руководители многих преуспевающих компаний мира нашли выход в новой стратегии отношений с персоналом, которая предусматривала нетривиальные мотивационные стимулы работников. Сущность этой стратегии заключается в том, что все работники, включая и рядовых, делаются прямыми соучастниками процессов совершенствования деятельности компании.

Посредством умело проводимой работы с персоналом у каждого человека пробуждается гордость за свою компанию, желание сделать ее лучшей сравнительно с конкурентами. Внутри коллектива действует не соперничество, а сотрудничество (при этом соревновательность не искореняется), доверие друг к другу и чувство сопричастности к общему успеху. В наиболее продвинутых фирмах вырабатывается система культуры обслуживания -- формируется особая философия (этические принципы, доходчивые лозунги и афоризмы, характеризующие отношение персонала к своей работы), утверждаются нормы и технологии поведения с клиентами, изготавливается специальная одежда, внедрялся стиль поведения работников предприятия в целом. Все это мотивирует не только клиентов, но и обслуживающий персонал предприятия. Для порождения у персонала чувства сопричастности и высокой мотивации разрабатываются различные приемы управления. При этом руководители компаний руководствуются не столько благотворительными целями по отношению к своим сотрудникам, сколько практической необходимостью. Они постоянно осознают, что условия конкуренции в мире бизнеса заставляют всех работать сверхнапряжённо и сплоченно.

В одной компании борьба за дисциплину заключалась в проверке времени прихода на работу. Всякий, кто приходил на работе позже 8 часов утра, получал выговор, за три выговора приходилось отрабатывать в субботний день. Другим руководителям удалось сформулировать проблему издержек как достойную цель, которая понятна и нужна всем. Они просто сумели объяснить своему коллективу, что случится с их предприятием и рабочими местами на нем, если эта цель не будет достигнута. Нам даже встречались руководители, которые отправляли своих сотрудником и профсоюзных деятелей в Японию или Южную Корею, чтобы они поучились, как нужно бороться с издержками.

Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие, хотя японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям.

Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы. Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его само отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.