Планування у системі управління маркетингу

8

Міністерство освіти і науки України

Об'єднання профспілок харківської області

Харківський соціально-економічний інститут

Економічний факультет

Кафедра «Менеджмент організацій»

Курсова робота

по курсу «Планування діяльності підприємства»

Тема: Планування у системі управління маркетингу

Студент: Труханов Олег Володимирович

курс 3 група 1, номер залікової книжки 01881

Харків

2007

Зміст

Вступ

Розділ 1. Система планування маркетингу

1.1 Планування в системі маркетингу

1.2 Планування цілей і стратегій

Розділ 2. Стратегічне планування

2.1 Етапи стратегічного планування

2.2 Процес стратегічного планування

2.2.1 Визначення завдання організації

2.2.2 Стратегічні господарські підрозділи (СГП)

2.2.3 Установлення цілей маркетингу

2.2.4 Ситуаційний аналіз

2.2.5 Розробка стратегії маркетингу

2.2.6 Оцінка підходів до стратегічного планування

2.2.7 Реалізація тактики

2.2.8 Спостереження за результатами

Розділ 3. Планування маркетингу

3.1 Види планів маркетингу

3.2 Планування маркетингу

3.3 Управління маркетингу у ринковій системі

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Людина ще з самого дитинства засвоює ази планування. Ми, навіть не усвідомлюючи, постійно плануємо, бо це невід'ємна властивість кожного з нас. Ми плануємо протягом всього життя: роботу, навчання, відпочинок.

Оскільки основою економічної діяльності суспільства є підприємство, то цілком логічне перенесення людської потреби до планування його діяльності. І тут цей процес отримує додаткове забарвлення: планування виступає як наука та як мистецтво.

Планування як наука передбачає отримання нових знань про той чи інший предмет (ринок, галузь, технологію і т.д.), а також систему понять, що його розкривають. Мета планування як науки - пояснення, передбачення процесів та явищ. Нарешті, планування як наука має власний предмет та об'єкт, методи досліджень та прийняття планових рішень.

Процес планування - це мистецтво, мистецтво приймати правильні рішення, що сприятимуть розвитку та процвітанню підприємства. Яка б підготовча робота не була проведена, яка б повна інформація не була зібрана, планові рішення мають завжди елемент творчості, а суть їх багато в чому залежить від особистості керівника. Оскільки планування - це попереднє прийняття рішення, то його роль особливо зростає в ринкових умовах господарювання і нині на підприємствах це все більш розуміють.

Негативне ж ставлення до планування обумовлено багато в чому його директивністю в минулі десятиліття. Перехід в нинішній час до індикативної форми планування підсилює його значимість в діяльності підприємства.

В умовах ринкової економіки планування для підприємців стає засобом забезпечення становлення та розвитку бізнесу, необхідною складовою для приведення діяльності у відповідність до вимог ринку.

Планування забезпечує підприємцю основу для прийняття правильних управлінських рішень та знижує ризик, сприяє пошуку найбільш придатних напрямів дій.

Розділ 1. Система планування маркетингу

1.1 Планування в системі маркетингу

Українські менеджери працюють у складних умовах, обумовлених досить суперечливими й важко прогнозованими процесами в економіці, політику й соціальній сфері. Швидкий прогрес багатьох українських фірм у більшості випадків випереджає ріст кваліфікаціях працівників і керівників, здатність швидко адаптуватися до умов, що змінюються, ринку. У результаті "на коні" залишаються тільки самі талановиті керівники, що діють творчо, нестандартна.

Багато фірм працюють, не маючи офіційно прийнятих планів. У фірмах-новачках керуючі виявляються настільки зайнятими, що керування їх просто немає часу займатися плануванням. У зрілих фірмах багато керуючих заявляють, що дотепер вони прекрасно обходилися й без формального планування, а стало бути, вони не можуть мати істотного значення. Вони не хочуть витрачати час на підготовку планів у письмовому виді. За їхніми словами, ситуація на ринку міняється занадто стрімко, щоб від плану була якась користь, і зрештою, він буде просто порошитися на полку. Саме по цим і ряду інших причин багато фірм не застосовують у себе формального планування. [3]

Але ж формальне планування обіцяє чимало вигоди. Мелвилл Бранч перераховує ці вигоди в наступному порядку:

Планування заохочує керівників постійно мислити перспективно;

Воно веде до більше чіткої координації прийнятих фірмою зусиль;

Воно веде до встановлення показників діяльності для наступного контролю;

Воно змушує фірму чіткіше визначати свої завдання й політичні установки;

Воно робить фірму більше підготовленої до змін;

Воно більше наочно демонструє взаємозв'язок обов'язків всіх посадових осіб.

Система планування маркетингу містить у собі й стратегічне й маркетингове планування. Система стратегічного планування має основною метою створення міцної фірми, у якій є принаймні кілька зростаючих виробництв, що компенсують ті, що, можливо, ідуть по спадні.

Оскільки стратегічне планування плацдармом для будь-якого іншого планування в рамках фірми, його розглядають у першу чергу.

1.2 Планування цілей і стратегій

Мал. 1.2. Фактори, що впливають на планування цілей

Цільове стратегічне планування ґрунтується на даних, отриманих у ході дослідження ринку. На планування впливають також і філософія й культура підприємства. (мал. 1.2)

Під метою розуміється бажане майбутнього стану реальності. При визначенні мети необхідно звертати увагу на точне формулювання по втримуванню, обсягу й часу. Крім того, цілі необхідно розглядати не ізольовано, а у взаємозв'язку.[1]

Можна виділити наступні види зв'язків між цілями:

Цільовий конфлікт: досягнення мети 1 утрудняє досягнення мети 2 (протидія між технічним удосконалюванням продукту й рентабельністю).

Комплексний зв'язок (досягнення мети 1 полегшує досягнення мети 2).

Індиферентність (досягнення однієї мети не робить ні якого впливу на досягнення іншої).

Мал. 1.2. Етапи досягнення цілей

Існують наступні категорії цілей:

вищі й підлеглі;

основні й побічні;

класифікація по втримуванню цілей.

Орієнтація тільки на прибуток як найбільше часто називану ціль досить неповно описує мотиви підприємницьких дій. Набагато типовіше комплексні цілі, причому пріоритети можуть бути розставлені залежно від зміни умов середовища або від філософії керівництва.

Основними функціями цілей можна назвати наступні:

1) цілі служать як критерії вибору альтернатив поводження,

2) представляють базу наступного контролю.

Для того щоб оцінити дієвість і ефективність вибраних стратегій і дій, необхідне точна й операціональне формулювання цілей. Як приклад точної, хоча й загальному формулюванні можна назвати завдання одного німецького виробника автомобілів: "До кінця 1995 року досягти на внутрішньому ринку 15% частки ринку". Однак для керування й координування процесів у різних областях діяльності підприємства такого загального формулювання явно недостатньо. Відповідні інстанції повинні також одержати однозначне керівництво до дії. Так, наприклад, менеджер по продукті концерну, що випускає мийні засоби, може одержати завдання по рекламі, сформульовану в такий спосіб:

А) Підвищити рівень популярності: до кінця року 75 % домогосподарок повинні знати продукт;

Б) Підвищить кількість пробних покупок: 30% всіх домогосподарок повинні спробувати новий продукт;

В) Підвищити рівень вірності марці: 12% всіх домогосподарок повинні стати постійними покупницями.

Зрозуміло, що вибір мети обмежується багатьма умовами, у тому числі бажаннями споживачів, поводженням конкурентів і ресурсами підприємства. [5]

Отже, при постановці цілей необхідно насамперед ураховувати наступне: операційне формулювання; досягнення комплексу в цільових конфліктах; участь співробітників у постановці цілей.

Розділ 2. Стратегічне планування

2.1 Етапи стратегічного планування

Стратегічне планування - це управлінський процес створення й підтримки стратегічної відповідності між цілями, її потенційними можливостями й шансами в сфері маркетингу. Воно опирається на чітко сформульовану програмну заяву фірми, виклад допоміжних цілей і завдань, здоровий господарський портфель і стратегію росту.

Мал. 2.1 Етапи стратегічного планування

Зі збільшенням динаміки й складності середовища, що оточує підприємство, зростає роль систематичного планування, причому планування повинне дозволяти пристосовуватися до бистрозмінних умов . Планування маркетингу має в цьому зв'язку особливе значення. В умовах, коли збут стає найбільш вузьким місцем, планування маркетингу представляє основу для планування інших областей підприємства - постачання, виробництва. Фінансів.

Планування маркетингу - це побудова логічної послідовності окремих видів маркетингової діяльності, визначення цілей компанії і розробка планів для їхнього досягнення.

План маркетингу виконує такі функції:

- координує зусилля всіх співробітників підприємства;

- визначає напрямки діяльності підприємства;

- вказує послідовність дій підприємств;

- оптимізує використання ресурсів на підприємстві;

- підвищує готовність підприємства реагувати на непередбачені зміни на ринку;

- сприяє жорсткішому керуванню підприємством, заснованому не на імпровізації, а на нормах,

- бюджетах і графіках.

План маркетингу розробляється для кожного підрозділу організації, охоплює плани для окремих

продуктових ліній, окремих видів продуктів і окремих ринків.

Програму маркетингу складають на основі комплексних маркетингових досліджень і результатів оцінки власних можливостей фірми. Типова структура маркетингової програми містить такі основні розділи:

* характеристику і прогноз розвитку цільового ринку, в тому числі факторів макро- і мікросередовища маркетингу;

* ринкову позицію фірми з обґрунтуванням вибору стратегії і тактики поведінки на цільовому ринку;

Мал. 2.2. Ілюстрація до стратегічної моделі Портера

* комплекс (інструменти) маркетингу з обґрунтуванням розробок товарної, цінової, збутової і комунікаційної політики;

* джерела фінансування програми і контроль за її виконанням. На практиці не завжди можлива і доцільна повна стандартизація й уніфікація структури і змісту маркетингової програми. Це скоріше стосується типової системи показників, які використовуються для розробки програми. Так, основними показниками маркетингової програми щодо продукту можуть бути:

* передбачувана частка ринку;

* диференціація продукту, обсяг його випуску з урахуванням характеристики і прогнозування цільового ринку і ринкової частки;

* прогнозований прибуток і темпи його збільшення;

* структура фінансових витрат (розвиток виробництва, матеріально-технічне постачання, збут і його стимулювання, реклама, сервісні послуги тощо);

* розрахунок витрат виробництва на одиницю продукту;

* планування цін;

* визначення прибутків (валового, чистого, прибутку від реалізації кожного продукту та ін.);

* оцінка ефективності збуту;

* оцінка рентабельності виробництва та інші показники.

Які з перелічених показників вибрати насамперед -- вирішують автори конкретної програми маркетингу.

Маркетингова програма на підприємстві може розроблятись по виробничому відділенню і з продукту.

У програмі маркетингу по виробничому відділенню вирішуються такі завдання:

* визначення необхідної номенклатури вироблюваних продуктів з урахуванням товарної політики;

* обґрунтування рішень з інновацій;

* прийняття рішень щодо підвищення технічного рівня і якості товарів;

* встановлення частки кожного виробу в товарній структурі виробництва;

* розрахунок загального обсягу витрат і їх структури за пріоритетними напрямками виробництва;

* виявлення джерел фінансування;

* забезпечення виробництва матеріальними й трудовими ресурсами;

* розрахунок витрат виробництва й обігу;

* визначення ефективності виробництва і прогноз прибутку.

Програма маркетингу по виробничому відділенню повинна містити оптимізовані показники, які будуть враховані в плані виробництва та внутрішньофірмовому плануванні загалом. Таким чином, маркетингова програма по виробничому відділенню стає базовим документом, розробленим на основі результатів аналізу всього комплексу показників господарської діяльності виробничого відділення.

Завдання маркетингової програми з продукту:

* розробка оптимальних техніко-економічних параметрів продукції;

* виконання багатоваріантних розрахунків ефективності виробництва і збуту продукції;

* обґрунтування необхідності і рентабельності виробництва нових (вдосконалених) товарів;

* встановлення обсягу випуску продукту в натуральних і вартісних одиницях;

* встановлення параметрів якості щодо кожного товару з урахуванням запитів споживачів цільового ринку;

* інтегральна оцінка кожного продукту (порівняння витрат, ціни і прибутку);

* розрахунок рівня конкурентоспроможності кожного продукту з урахуванням присутніх на цільовому ринку конкуруючих аналогів.

Комплекс маркетингу можна розглядати як складову маркетингової програми по виробничому відділенню чи з продукту, а також як окремий вид програми маркетингу, метою якої є розробка обґрунтованих рішень за основними напрямками ринкової політики компанії. Типова структура цієї програми містить такі розділи:

* прогноз розвитку цільового ринку (сегмента);

* загальну стратегію фірми щодо цільового ринку;

* товарну політику;

* цінову політику;

* збутову політику;

* комунікаційну політику;

* джерела фінансування і бюджет витрат на реалізацію комплексу маркетингу;

* контроль за реалізацією програми.

Планування маркетингу на підприємстві практично реалізується як тактичне й оперативне. Загалом тактичний (поточний) план фірми -- це певна сукупність кількісних, якісних і ресурсозабезпечувальних завдань, що конкретизують і доповнюють її стратегічний план на коротший проміжок часу. Типовий тактичний план підприємства містить такий перелік розділів: НДДКР; маркетинг; виробництво продукції; інвестиційні ресурси; праця, кадри, соціальний розвиток; матеріально-технічне забезпечення; організація виробництва та управління; природоохоронна діяльність; зовнішньоекономічна діяльність; поточні витрати, прибуток і рентабельність; баланс доходів і видатків.

Оперативне планування діяльності фірми (в тому числі маркетингової) - це процес розробки заходів і дій для виконання завдань стратегічних і поточних планів. Воно поєднує в собі два напрямки роботи: перший -- календарне планування (складання детальних оперативних планів і графіків щодо конкретних дій); другий -- диспетчеризація (оперативний облік, контроль і регулювання перебігу дій).

Маркетинговий тактичний план розробляється на період 3-5 років. Розробка тактики маркетингу спрямована на визначення додаткових (уточнювальних) цілей щодо реалізації обраної стратегії; визначення засобів, витрат, бюджету, необхідних для досягнення цілей маркетингу; формування конкретних програм (вивчення ринку, просування товару, збуту тощо); визначення механізму контролю за результатами маркетингової діяльності, оцінки її ефективності та коригування тактики маркетингу. Рекомендується така орієнтовна структура тактичного плану маркетингу:

1. Вступ, де подається загальний огляд поточної ситуації, мети і стратегії маркетингу, фінансовий прогноз.

2. Аналіз ситуації. Основні підрозділи: ринки (обсяги продажу, витрати, перспективність); галузь (основні характеристики, прогноз розвитку); фірма (сфера діяльності, динаміка розвитку, прибутковість, імідж); товар і його ринок (характеристика товару, його особливості, динаміка продажу; частка ринку, поведінка споживачів, рівень конкуренції);розподіл товарів (канали розподілу, поведінка їх учасників); ціноутворення (цілі, стратегія, динаміка цін); просування (стратегія, види, результати); чинники навколишнього середовища (економіка, політика, науково-технічний прогрес, екологія тощо); маркетингові переваги; маркетингові проблеми; висновки.

3. Цілі маркетингу: щодо задоволення потреб споживачів, стосовно продажу (частка ринку, обсяг продажу та ін.).

4. Стратегія маркетингу: вибір цільових сегментів ринку та позиціювання; товар (асортимент, номенклатура) і його ціна; стратегія щодо конкретних ринків.

5. Програми маркетингу щодо його комплексу (товар, ціна, розподіл, комунікації).

6. Контроль і коригування маркетингу (алгоритм, структура, інформація).

7. Бюджет маркетингу.

8. Додаткові матеріали: дії у разі непередбачених обставин, можливі альтернативні стратегії, звіти й аналіз діяльності маркетингових підрозділів.

Структуру плану можна змінювати залежно від особливостей фірми і ситуації на ринку.

Планові маркетингові дії остаточно конкретизуються за допомогою оперативних (річних) планів.

Оперативний план розробляється на строк до одного року і охоплює такі функціональні сфери діяльності підприємства: збут (оборот, ціни); виробництво (масштаби, витрати); закупівлю (обсяги, ціни); фінанси, персонал, бухгалтерський облік тощо. Оскільки зазначені сфери діяльності тісно взаємозв'язані, то оперативний план маркетингу (як і будь-якого іншого напрямку) здійснюється поетапно на основі консультацій з відповідними фахівцями фірми, уточнюється (коригується) під час базового аналізу на різних рівнях управління.

План маркетингу виконує такі функції:

- координує зусилля всіх співробітників підприємства;

- визначає напрямки діяльності підприємства;

- вказує послідовність дій підприємств;

- оптимізує використання ресурсів на підприємстві;

- підвищує готовність підприємства реагувати на непередбачені зміни на ринку;

- сприяє жорсткішому керуванню підприємством, заснованому не на імпровізації, а на нормах,

бюджетах і графіках.

План маркетингу розробляється для кожного підрозділу організації, охоплює плани для окремих

продуктових ліній, окремих видів продуктів і окремих ринків.

Принципи планування маркетингу

1) план маркетингу, по можливості, повинен бути дуже гнучким і при необхідності легко адаптуватися

до змін на ринку;

2) плануванням повинен займатися насамперед той персонал, що потім буде запроваджувати в

життя розроблені плани;

3) план маркетингу повинен бути погоджений з іншими планами підприємства і відповідати головній

меті підприємства.

Усі плани, що складаються менеджерами по маркетингу, у більшості випадків мають схожу структуру.

Звичайно їх починають з аналізу поточної ситуації, а закінчують контролем за реалізацією.

Складові плану маркетингу:

1. Анотація

2. Аналіз ситуації на ринку

3. Аналіз положення компанії на ринку

4. Місія підприємства і цілі маркетингу

5. Стратегія маркетингу

6. Робоча програма

7. Планований бюджет, прибутки та збитки

8. Контроль за реалізацією

Планування комплексу маркетингу

Після вибору загальної стратегії підприємство переходить до детального планування маркетингового комплексу. Менеджери повинні прийняти рішення за чотирма елементами маркетингового комплексу. Ці рішення стосуються товарів, рівнів цін, каналів розподілу і рівнів обслуговування, системи просування товарів. Треба намагатися розробити такий варіант маркетингового комплексу, який забезпечував би споживачам найкращу пропозицію за збереження витрат підприємства в розумних межах.

Товар - це головний елемент комплексу маркетингу. Він містить характеристики товару, упаковку, післяпродажне обслуговування. Місце - це дії, які здійснює підприємство для забезпечення доставки товару цільовій групі споживачів у потрібне місце і час. Просування - це те, що підприємство використовує для інформування ринку і впливу на споживачів. Ціна встановлюється таким чином, щоб сприяти продажу і водночас забезпечувати певний дохід підприємству. Кожний з елементів включає самостійний комплекс заходів, реалізація яких формує відповідну політику в комплексі маркетингу.

Кожний з елементів комплексу маркетингу виконує своє завдання. Так, мета товарної і цінової політики - створення пропозиції для ринку. Завдання розподільчої - представлення, забезпечення готовності реалізації цієї пропозиції на ринку, комунікацій - створення відомості пропозиції на ринку і формування позитивного іміджу товару і підприємства. [4]

Процес планування маркетингу, як і планування в цілому, включає 3 логічні й хронологічні фази:

1 робота починається з аналізу поточного й майбутнього положення підприємства й середовища.

2 на цій основі виробляються цілі й стратегії для їхнього досягнення.

3 у висновку визначається комбінація інструментів, що дозволяють більш ефективно з погляду досягнення мети реалізувати вибрані стратегії.

Однак планування не завжди здійснюється в такому порядку, він незалежно від цього воно підтримує цілеспрямований і спрямований у майбутнє спосіб мислення й вчинків; координує рішення й дії в області маркетингу; служить для інформування співробітників про цілях і необхідних ресурсах і є передумовою конструктивної критики; мотивує співробітників, якщо від досягнення цілей підприємства залежить досягнення їхніх особистих цілей; створює передумови для оцінки й контролю результатів.

Хоча стратегічне планування найчастіше розраховане на великий період часу, не слід змішувати його з довгостроковим плануванням, тому що за основу тут береться не часовий обрій, а втримування плану. У рамках стратегічного планування визначаються наступні моменти:

Затверджуються продукти, послуги ринки й сегменти, з якими підприємство буде працювати, а також кількісні і якісні цілі.

Фіксуються стратегії маркетингу; мова йде про визначення принципів поводження стосовно ринкових партнерів і про встановлення "генеральної лінії" для комплексу маркетингу;

Розподіл ресурсів по організаційних структурах у відповідності зі стратегічним планом.

Програм маркетингу планується набагато більш детально й точно: планується застосування інструментів маркетингу і їхнє комбінування.

Програма фірми

Організація існує для того, щоб домогтися чогось у рамках навколишнього її середовища. Конкретна мета або програма фірми звичайно ясна із самого початку. Однак із часом у міру росту організації й появи керування її нових товарів і ринків програма може втратити свою чіткість. Можливо, програма залишиться чіткої, але перестане цікавити частину керівників. А може, зберігши чіткість, перестане відповідати новим умовам середовища.

Відчувши, що фірма починає плисти з волі хвиль, керівництво знову повинне зайнятися пошуками цілей. Настав час запитати себе: "Що являє собою наше підприємство? Хто наші клієнти? Що коштовно для цих клієнтів? Яким буде наше підприємство? Яким воно повинне бути?" Ці прості на вид питання ставляться до числа самих важких, на які прийде час відповідати фірмі. Процвітаючі фірми постійно ставлять їх перед собою й дають вдумливі, докладні відповіді.

Багато фірм як відповідь на ці питання розробляють офіційні програмні заяви в письмовому виді. Добре пророблена програмна заява дозволяє співробітникам фірми відчути себе учасниками спільної справи в освоєнні можливостей, що відкриваються, дає їм ціль, підкреслює їхня значимість, націлює на досягнення.

У програмній заяві повинна бути чітко зазначена сфера діяльності фірми. Визначальних границь діяльності можуть служити товари, технології, групи клієнтів, їхні потреби або сполучення декількох факторів. Фірми звичайно характеризують сфери своєї діяльності з погляду вироблених товарів, наприклад, "Ми випускаємо логарифмічні лінійки". Кілька років назад Теодор Левитт заявив, що, на його думку, характеристика підприємства з боку ринкової діяльності виявляється точніше й повніше, ніж його характеристика з товарної або технологічної точок зору. Він затверджує, що на підприємство потрібно дивитися як на задоволення потреб і запитів клієнтів, а не як на виробника тих або інших товарів. Товари й технології в остаточному підсумку застарівають, тоді як основні потреби й запити ринку можуть залишатися незмінними вічно. Так, виробник логарифмічних лінійок може збанкрутувати незабаром після появи на ринку електронних калькуляторів. Якщо буде розглядати своє заняття як виготовлення логарифмічних лінійок, а не як задоволення людських потреб у виробництві розрахунків. Програмна заява з позиції ринкової орієнтації визначає підприємство з погляду його діяльності по обслуговуванню конкретних груп споживачів або задоволенню конкретних потреб і запитів.

При розробці програмної заяви ринкової орієнтації керівництво повинне прагнути, щоб програма не виходила занадто вузькою або занадто широкою. Виготовлювач графітових олівців. Що заявляє, що він виробництвом коштів комунікації, формулює свою програми занадто широко. У цьому випадку корисно відштовхнутися від існуючого товару убік комерційних можливостей підвищення високого рівня й вирішувати, які з них практично підходять для фірми. Вона може розглядати себе як виробника сухофруктів, як фруктову компанію й, нарешті, як харчову компанію. Відповідно, вона може представляти себе виробником проносних коштів або, в остаточному підсумку, фармацевтичною компанією. Кожний етап розширеного подання припускає відкриття нових можливостей, але може також штовхнути на відірвані від реальності кроки, не підкріплені її можливостями.

Завдання й цілі фірми

Програму фірми необхідно розгорнути в докладний перелік допоміжних цілей і завдань для кожного ешелону керівництва. Перед кожним керуючим повинні бути поставлені завдання, за рішення яких він несе відповідальність. Система ця відома за назвою керування методом рішення завдань.

Як ілюстрація візьмемо якусь фірму Х, що займається виробництвом добрив. Фірма не заявляє, що програма його діяльності - це виробництво добрив. Замість цього вона проголошує своєю програмою "боротьбу з голодом у світі". Така програма спричиняє чітку ієрархічну градацію завдань. Програмна установка на боротьбу з голодом означає, що завдання фірми полягає в забезпеченні росту продуктивності сільського господарства. А продуктивність сільського господарства можна підвищити завдяки створенню нових добрив, що обіцяють збільшення виходу продукції. Однак дослідження коштують дорого й вимагають росту прибутків. Таким чином, основним завданням стає забезпечення росту прибутків.

Прибуток можна підняти за допомогою збільшення росту збуту існуючих товарів, зниження поточних витрат або того й іншого разом. Збут можна збільшити завдяки завоюванню більшої частки вітчизняного ринку. Саме це й стає поточними завданнями фірми в сфері маркетингу.

Для рішення цих маркетингових завдань необхідно розробити відповідні стратегії маркетингу. Для збільшення своєї частки вітчизняного ринку фірма забезпечить більшу доступність свого товару й займеться більше інтенсивним стимулюванням. Для виходу на нові ринки вона знизить ціни й зосередить свої зусилля на великих фермах. Так буде виглядати її маркетингова стратегія в широкому змісті.



Мал. 2.3. План розвитку підприємства

Кожну маркетингову стратегію необхідно буде докладно розписати. Наприклад, посилення стимулювання збуту товарів зажадає росту чисельності продавців і інтенсифікації реклами. І для того, і для іншого повинні бути розроблені окремі деталізовані стратегії. От так програми фірми трансформується в перелік конкретних завдань на поточний період.

Самі ж завдання має бути перетворено в конкретно поставлені цілі. Завдання "Збільшити частку ринку" звучать менш конкретно, чим ціль "До кінця другого року збільшити частку ринку на 15 %".

План розвитку господарського портфеля

Основним знаряддям сфери стратегічного планування є аналіз господарського портфеля фірми, тобто про оцінку положення всіх вхідних до складу фірми виробництв.

Такий аналіз вимагає виявити більш-менш рентабельні виробництва й ухвалити рішення щодо того, що робити з кожним окремо. Фірмі явно захочеться вкласти основні ресурси в найбільш рентабельні виробництва й скоротити або взагалі припинити вкладення в слабкі. Вона може підтримувати свій господарський портфель у бойовій готовності, зміцнюючи або додаючи набираючи чинність виробництва.

Стратегія росту фірми

Крім оцінки існуючих виробництв, стратегічне планування повинне виявити, у які сфери направити свої зусилля.

Стратегію росту можна розробити на основі аналізу, проведеного на трьох рівнях. На першому рівні виявляють можливості. Якими фірма може скористатися при нинішніх масштабах діяльності (можливості інтенсивного зростання). На другому рівні виявляються можливості інтеграції з іншими елементами маркетингової системи галузі (можливості інтеграційного росту). На третє етапі виявляють можливості, що відкриваються за межами галузі (можливості диверсифікованості).

Таблиця 2.1 - Основні напрямки можливостей ринку

Інтенсивне зростання	Інтеграційний ріст	Диверсифіковаційний ріст
Глибоке проникнення на ринок	Регресивна інтеграція	Концентрична диверсифікованість
Розширення границь ринку	Прогресивна інтеграція	Горизонтальна диверсифікованість
Удосконалювання товару	Горизонтальна інтеграція	Конгломератна диверсифікованість.

Інтенсивне зростання виправдане в тих випадках, коли фірма не до кінця використовували можливості, властиві її нинішнім товарам і ринкам для виявлення можливостей інтенсивного зростання И. Ансофф запропонував користуватися методикою, що одержала назва "сітки розвитку товару й ринку".

Існуючі товари	Нові товари
1 Більше глибоке проникнення на ринок	3. Розробка товарів	Існуючі ринки
2. розширення границь ринку	Диверсифікованість.	Нові ринки

Така сітка вказує на 3 основні різновиди можливостей інтенсивного зростання.

Інтеграційний ріст виправданий у тих випадках, коли керування сфери діяльності міцні позиції й коли фірма може одержати додаткові вигоди за рахунок переміщення в рамках галузі, вперед або по горизонталі. Регресивна інтеграція укладається в спробах фірми роздобути у володіння або поставити під більше твердий контроль своїх постачальників. Прогресивна інтеграція укладається в спробах фірми роздобути у володіння або поставити під більше твердий контроль систему розподілу. Горизонтальна інтеграція укладається в спробах фірми роздобути у володіння або поставити під більше твердий контроль ряд підприємств конкурентів.

Диверсифікаційний ріст виправданий у тих випадках, коли галузь не дає фірмі можливостей для подальшого росту або коли можливості росту за межами цієї галузі значно привабливіші. Існує три різновиди диверсифікованості.

Концентрична диверсифікованість, тобто поповнення своєї номенклатури виробами, які з технічної або маркетингової точки зору схожі на існуючі товари фірми. Як правило, ці товари будуть привертати увагу нових класів клієнтів.

Горизонтальна диверсифікованість, тобто поповнення своєї номенклатури виробами, які ніяким чином не пов'язані з випуском, але можуть викликати інтерес існуючої клієнтури.

Конгломератна диверсифікованість, тобто поповнення своєї номенклатури виробами, що не мають ніякого відношення до застосовуваною фірмою технології, ні до її нинішніх товарів і ринків.

2.2 Процес стратегічного планування

Процес стратегічного планування складається з 7 взаємозалежних етапів; здійснюється спільно керівництвом фірми й співробітниками маркетингових служб. Він показаний на малюнку 2.4.

Важливо зрозуміти, що цей процес застосуємо як для маленьких, так і для більших фірм. Хоча кожний етап процесу планування має специфіку для окремих типів організацій, використання наскрізного стратегічного плану корисно для всіх.

Мал. 2.4 Задачі і цілі фірми

2.2.1 Визначення завдання організації

Завдання організації стосується її довгострокової орієнтації на який-небудь вид діяльності й відповідне місце на ринку. Її можна визначити через те, які групи споживачів обслуговуються, які функції виконуються і які виробничі процеси використовуються.

Завдання організації побічно зачіпаються, якщо: фірма виходить на ринок з новим продуктом або послугою; завойовується нова група споживачів; припиняється реалізація колишніх товарів і послуг; розширюється або звужується область діяльності за допомогою придбання або продажів.

Як приклад компаній, що недавно переглянула свої завдання, можна вказати "Кэмбэлл" і "Ямаха". Фірма "Кэмбэлл Суп Компанії", найбільше відома своїми харчовими продуктами, швидко трансформувалася. Вона стала активно впроваджуватися в сферу охорони здоров'я, формулюючи своє нове завдання так: "Забезпечити загальний добробут споживачів". Японська фірма "Ямаха", що веде виробник мотоциклів, Диверсифікувалась , стала ширше трактувати свої завдання, включаючи в них виробництво товарів і послуг для сфери відпочинку, у тому числі спортивних товарів. Організації, які надмірно діверсифіцируються, можуть втрачати ясне розуміння своїх цілей. Наприклад, фірма "Грейхаунд" критикувалася за те, що вона стала приділяти надмірну увагу оренді комп'ютерів, автомобілів, виробництву мила, страхуванню й дорожнім чекам на додаток до її звичайних, традиційних транспортних послуг.

2.2.2 Стратегічні господарські підрозділи (СГП)

Після визначення свого завдання організація формує стратегічні господарські підрозділи (СГП) - самостійні підрозділи або відділення відповідальні за асортиментну групу, або який-небудь товарний відділ у рамках організації з концентрацією на конкретному ринку й керуючою, наділеною повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій у стратегію. СГП можуть включати всі товари з одними фізичними характеристиками або залежності, що здобуваються для однакового користування від завдання організації.

СГП - це основні елементи побудови стратегічного плану маркетингу. Кожне з них має наступні загальні характеристики: конкретну орієнтацію; точний цільовий ринок; одного з керівників маркетингу фірми на чолі; контроль над своїми ресурсами; власну стратегію; чітко позначених конкурентів; явна відмітна перевага.

Концепція СГП була розроблена компанією "Маккинси" для фірми "Дженерал електрик" в 1971 році й дозволяє виявити господарські підрозділи, що мають найбільший потенціал по доходах, і надати їм ресурси, необхідні для їхнього росту. СГП, що не відповідають очікуванням, постійно контролюють і якщо буде потреба продають або закривають.

У фірмі "Дженерал електрик" діє близько 30 СГП різного розміру. На 16 з них доводиться 87 % збуту й 92 %прибутків; у всіх цих областях "Дженерал електрик" є лідером. Організація може стати некерованої, якщо створить занадто багато таких самостійних підрозділів. Скільки потрібно СГП, залежить від завдання організації, її ресурсів і готовності вищого керівництва делегувати повноваження. У ході обстеження 1000 найбільших промислових фірм США було встановлено, що типова компанія має їх близько 30. Спеціалізована фірма може мати й одне. [3]

2.2.3 Установлення цілей маркетингу

Кожне СГП в організації повинне встановлювати власні цілі маркетингової діяльності. Вони звичайно визначаються як у кількісних показниках, так і якісних поняттях.

Серед організацій існує зростаюча тенденція до об'єднання кількісних і якісних показників. Наприклад, положення в галузі можна оцінювати на основі росту частки ринку, а инноваційність - на основі кількості зареєстрованих нових патентів. У такий спосіб можна визначити якісні цілі однозначно.

Дослідження показали, що для фірм, що випускають продукцію виробничого призначення, найбільш важливі маркетингові цілі, пов'язані із часток прибутку, зусиллями торговельних агентів, розробкою нової продукції, продажем основним споживачам і політикою ціноутворення; для виробників споживчих товарів - із часток прибутку, стимулюванням продажів, розробкою нової продукції й політикою ціноутворення, зусиллями торговельних агентів і видатками на рекламу; для фірм, що діють в області сервісу, - із зусиллями торговельних агентів, рекламними темами, обслуговуванням споживачів і стимулюванням збуту.

2.2.4 Ситуаційний аналіз

У ході ситуаційного аналізу організація визначає маркетингові можливості й проблеми, з якими вона може зіштовхнутися. Ситуаційний аналіз шукає відповіді на два загальних питання: яке нинішнє положення фірми? У якому напрямку вона рухається? Із цією метою вивчають навколишнє середовище, шукають можливості, оцінюють здатності організації їх використовувати, визначають сильні й слабкі сторони в порівнянні з конкурентами й оцінюють реакцію конкурентів на ту або іншу стратегію компанії.

Іноді, незважаючи на всі зусилля компанії, ситуаційний аналіз показує, що слабкі сторони не можна перебороти й фірма повинна припинити випуск тої або іншої групи товарів.

2.2.5 Розробка стратегії маркетингу

Стратегія маркетингу визначає, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити й задовольнити цільові ринки й досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу головне - планування продукції, збут, просування й ціна. Для кожного СГП, а організації необхідна окрема стратегія; ці стратегії повинні координуватися.

Стратегія повинна бути максимально ясної. Наприклад, планування нової продукції повинне передбачати встановлення пріоритетів, розподіл відповідальності, часовий і виробничий графіки, підтримку просування й потреби в навчанні персоналу.

Часто фірма вибирає стратегію із двох або більше можливих варіантів. Кожна з альтернатив відкриває різні можливості для маркетологів. Наприклад, цінова стратегія може бути дуже гнучкої, оскільки ціни міняти легше, ніж створювати різні модифікації товару. Однак стратегію, що базується на низьких цінах, легше всього скопіювати. Крім того, удала цінова політика може привести до цінової війни, що дуже погано подіє на чистий прибуток. На відміну від цього стратегію, засновану на перевагах розміщення, важко копіювати в чинність тривалих строків оренди й неприступності підходящих місць для конкурентів. Але вона може бути негнучкої і погано адаптуватися до змін навколишнього середовища.

Чотири підходи до планування стратегії представлені в наступних підрозділах: матриця можливостей по товарах/ринкам, матриця "Бостон консалтинг груп", вплив ринкової стратегії на прибуток і загальну стратегічну модель Портеру.

Матриця можливостей по товарах/ринкам передбачає використання чотирьох альтернативних ситуацій маркетингу для збереження й збільшення збуту: проникнення на ринок, розвиток ринку, розробка товару й диверсифікованість. Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку й можливості компанії постійно обновляти виробництво. Дві або більше стратегії можуть сполучатися.

Стратегія проникнення на ринок ефективна для СГП, коли ринок росте або ще ненасичений. Фірма прагнути розширити збут наявних товарів на існуючих ринках за допомогою інтенсифікації руху товарів, наступального просування й самих конкурентоздатних цін. Це збільшує збут: залучає ті, хто раніше не користувався продукцією даної фірми, а також клієнтів конкурентів і збільшує попит уже притягнутих споживачів.

Стратегія розвитку ринку ефективна, якщо: місцева фірма прагне розширити свій ринок; у результаті зміни стилю життя й демографічних факторів виникають нові сегменти на ринку; для добре відомої продукції виявляються нові області застосування. Фірма прагне збільшити збут існуючих товарів на ринках або спонукати споживачів по-новому використовувати наявну продукцію. Вона може проникати на нові географічні ринки; виходити на нові сегменти ринку, попит на які ще не вдоволений; по-новому пропонувати існуючі товари; використовувати нові методи розподілу й збуту; зробити більше насиченими зусилля по просуванню.

Стратегія розробки товару ефективна, коли СГП має ряд успішних торговельних марок і користується прихильністю споживачів. Фірма розробляє нові товари для існуючих ринків. Вона наголошує на нові моделі, поліпшення якості й інші дрібні інновації, тісно пов'язані із уже впровадженими товарами, і реалізує їхнім споживачам, лояльно настроєним стосовно даної компанії і її торговельних марок. Використовуються традиційні методи збуту; просування наголошує на те, що нові товари випускаються добре відомою фірмою.

Стратегія диверсифікованості використовується для того, щоб організація не стала надто залежної від одного СГП або однієї асортиментної групи. Фірма починає випуск нових товарів, орієнтованих на нові ринки. Ці товари можуть бути новими для галузі або тільки для компанії. Цілі розподілу, збуту й просування відрізняються від традиційних для фірми.

Матриця можливостей по товарах для фірми "Кока-кола" використовує сполучення стратегій. Її план - реакція на трохи факторів: велика кількість безалкогольних напоїв споживають особи у віці від 13 до 24 років, і відносний розмір цієї групи зменшується; ціни на цукор можуть бути нестабільними; конкуренція на ринку газованих напоїв дуже значна; деякі існуючі ринки насичені й мають у своєму розпорядженні значні можливості для довгострокового росту; є можливості закордоном.

Матриця "Бостон консалтинг груп" дозволяє компанії класифікувати кожне зі своїх СГП по його частці на ринку щодо основних конкурентів і темпам річного росту в галузі. Використовуючи матрицю, фірма може визначити, по-перше, яке з її СГП відіграє провідну роль у порівнянні з конкурентами й, по-друге, яка динаміка її ринків: розвиваються вони, стабілізуються або скорочуються.

В основі матриці лежить положення, що чим більше частка СГП на ринку, тим нижче відносні затрати й вище прибуток і вище прибуток у результаті економії від масштабів виробництва, нагромадження досвіду й поліпшення позицій при висновку угод.

Матриця виділяє 4 типи СГП: "зірки", "дійні корови", "важкі діти" і "собаки" і припускає стратегії для кожного з них.

"Зірка" займає лідируюче положення в галузі, що розвивається. Основна мета - підтримати відмітну перевагу фірми в умовах зростаючої конкуренції. "Зірка" дає значні прибутки. Але вимагає більших обсягів ресурсів для фінансування триваючого росту. Частку на ринку можна підтримувати або збільшувати через зниження ціни, великий обсяг реклами, зміна продукції або більше широкий розподіл. У міру того як розвиток галузі вповільнюється, "зірка" перетворюється в "дійну корову".

"Дійна корова" займає лідируюче положення у відносно зрілій або галузі, що скорочується (повільний ріст). Це СГП звичайно має відданих прихильників із числа споживачів, і конкурентам складно їх переманити. Оскільки збут відносно стабільний, без значних витрат на маркетинг і розробки "дійна корова" дає більше, ніж необхідно для підтримки її частки на ринку, наявних коштів. Ці гроші підтримують ріст інших СГП компанії. Маркетингова стратегія фірми орієнтується на " рекламу, що нагадує, періодичні цінові знижки, підтримування каналів збуту й пропозиція нових варіантів для стимулювання повторних покупок.

"Важка дитина" незначно впливає на ринок у галузі, що розвивається. Підтримка з боку споживачів незначна, відмітні переваги не ясні, що веде положення на ринку займають товари конкурентів. Для підтримки або збільшення частки на ринку в умовах сильної конкуренції потрібні значні кошти. Компанія повинна вирішити, чи варто розширювати видатки на просування, активніше шукати нові канали збуту, поліпшити характеристики й знизити ціни або піти з ринку. Вибір стратегії залежить від того, чи вірить фірма . що дане СГП може успішно конкурувати при відповідній підтримці, і в що обійдеться така підтримка.

"Собака" - це СГП із обмеженим обсягом збуту в зрілій або галузі, що скорочується. Незважаючи на досить тривалу присутність на ринку, йому не вдалося залучити до себе достатню кількість споживачів і воно істотно відстає від конкурентів по збуту, образу, структурі витрат т.д. Для нього характерні надмірні витрати й незначні можливості росту.

Програма впливу ринкової стратегії на прибуток (MIPS), здійснювана Інститутом стратегічного планування, припускає збір даних від ряду корпорацій для того, щоб установити взаємозв'язок між різними економічними параметрами й двома характеристиками функціонування організації: доходом від інвестицій і рухом наявних коштів. Інформація збирається СГП і агрегується по галузях. Аналізуючи загальні дані по галузі, організація може визначити вплив різних маркетингових стратегій на функціонування. В 1983 р. у програмі брали участь 2 тис. СГП в 600 корпораціях.

Відповідно до результатів даної програми на дохід сильніше всього впливали наступні фактори, пов'язані з маркетингом: частка на ринку щодо трьох провідних конкурентів; вартість, додана компанією; ріст галузі; якість продукції; рівень інновації й вертикальна інтеграція. Що стосується руху грошових коштів, дані говорять про те, що зростаючі ринки жадають від компанії коштів, відносно висока частка на ринку поліпшує надходження грошей, а високі рівні інвестицій поглинають гроші.

Інформація направляється компаніям, що беруть участь, у наступних формах:

Стандартні повідомлення - інформація про середній дохід від інвестицій, конкуренції, технології й структурі витрат;

Повідомлення по аналізі стратегій - опис впливу - опис впливу змін у стратегії на короткий і довгостроковий дохід від інвестицій і рух наявних коштів;

Повідомлення про оптимальні стратегії;

Порівняльні повідомлення - аналіз тактики схожих конкурентів, як щасливі, так і невдачливих.

Загальна стратегічна модель Портеру розглядає дві основні концепції планування маркетингу й альтернативи, властиві кожної з них: вибір цільового ринку й стратегічна перевага.

Поєднуючи ці дві концепції, модель Портеру ідентифікує наступні базові стратегії: перевага по витратах, диференціація й концентрація.

Використовуючи стратегію переваги по витратах, фірма орієнтується на широкий ринок і провадить товари в більших кількостях. За допомогою масового виробництва вона може мінімізувати питомі витрати пропонувати низькі ціни. Це дозволяє мати більше високу частку прибутку в порівнянні з конкурентами, краще реагувати на ріст собівартості й залучати споживачів, що орієнтуються на рівень цін.

Використовуючи стратегію диференціації, фірма націлюється на великий ринок, пропонуючи товар, що розглядається як виділяється. Компанія випускає привабливий для багатьох товар, що, проте, розглядається споживачами як унікальний у чинність свого дизайну, характеристик, доступності, надійності й т.п. у результаті ціна не грає настільки важливої ролі, і споживачі здобувають достатню лояльність до товарної марки.

У рамках стратегії концентрації компанія виділяє специфічний сегмент ринку через низькі ціни або унікальну пропозицію. Вона може контролювати витрати по коштам концентрації зусиль на декількох ключових товарах, призначених для специфічних споживачів, створення особливої репутації при обслуговуванні ринку, що може бути не вдоволений конкурентами.

Відповідно до моделі Портеру залежність між часткою на ринку й прибутком носить U - образну форму. Фірма з невеликою часткою ринку може преуспіти по коштами розробки чітко сконцентрованої стратегії. Компанія, що має більшу частку ринку, в результаті переваги по загальних витратах або диференційованій стратегії. Однак компанія може "зав'язнути в середині", якщо вона не має у своєму розпорядженні ефективну й унікальну продукцію або перевагу по загальних витратах. На відміну від матриці "Бостон консалтинг" і програми MIPS відповідно до моделі Портеру невелика фірма може мати прибуток, концентруючись на якій-небудь одній конкурентній "ніші", навіть якщо її загальна частка на ринку буде незначною. Фірмі не обов'язково бути великий, щоб мати гарні показники.

2.2.6 Оцінка підходів до стратегічного планування

За даними обстеження великих американських промислових фірм, розглянутий або схожі підходи до стратегічного планування використовують більше третини опитаних.

Основним достоїнством описаних стратегічних підходів є те, що виявляються й визначаються всі потрібні організації, товари й види діяльності; на основі цього аналізу рекомендується розрізняти стратегії; можна оцінювати функціонування щодо поставлених цілей; виявляються принципи, що дозволяють домогтися поліпшення. Крім того, можна відслідковувати дії конкурентів і розподіл ресурсів.

Основні недоліки підходів укладаються в тім, що їх складно застосовувати; вони можуть бути занадто спрощені й упускати найважливіші фактори; надмірно чутливі до змін у визначенні СГП і критеріїв оцінки; недостатньо враховують умови навколишнього середовища. частіше використовуються плановиками в штаб-квартирах фірм, чи лінійними керівниками.

2.2.7 Реалізація тактики

Тактика являє собою конкретні дії, виконувані з метою реалізації заданої маркетингової стратегії. Звичайно фірми, що успішно застосовують стратегічне планування. Забезпечують особи, що приймає рішення, необхідною чіткою інформацією; мають значну відмітну перевагу й турбуються про своїх споживачів; стимулюють керівників використовувати свої здатності й бути адаптивними, а також стимулюють гнучкість і масштабність.

Два важливих тактичних рішення пов'язані з рівнем вкладень у маркетингову діяльність і часом здійснення маркетингової діяльності. Вкладення в маркетинг можна підрозділити на обробку замовлень і одержання замовлень. Витрати на обробку замовлень являють собою видатки, пов'язані з виконанням і оформленням замовлень.

Видатки, що створюють замовлення, такі, як реклама й персональний продаж, створюють доходи. Їхнє зниження може погано вплинути на збут і прибуток фірми. Тому організації необхідно оцінювати доходи при різних сполученнях маркетингових функцій. Максимальний прибуток рідко досягається, коли рівень цих видатків низок.

Друге важливе тактичне рішення пов'язане з визначенням тимчасової послідовності маркетингових операцій. Правильно вибрати час - значить передувати в поданні товару; вивести товар на ринок, коли ринок найбільшою мірою готовий до цього; швидко реагувати на стратегію конкурентів, щоб застати їх несподівано. У кожному разі організація повинна розуміти, що маркетингові можливості існують у плині обмеженого часу й діяти треба відповідно.