Стратегічний банківський менеджмент

СТРАТЕГІЧНИЙ БАНКІВСЬКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1 Сутність, функції та етапи стратегічного менеджменту

Стратегічні плани націлені на довгострокову перспективу і базуються на аналізі існуючих тенденцій розвитку економіки, фінансових ринків, а також містять елементи прогнозування та опис основних принципів прийняття рішень. У стратегічних планах відсутні подробиці, деталізація положень та точні дати виконання. Такий план розробляється на найвищому рівні керівництва банком, основні положення є обов'язковими при формулюванні планових завдань на рівні структурних підрозділів. Стратегічне планування має на меті визначення основних ідей, цілей та стратегії діяльності банку в умовах конкретного ринку. Це процес розроблення загальної концепції, яка служить основою для прийняття ключових рішень щодо допустимого ризику, методів ведення конкурентної боротьби, перспектив розширення діяльності, бажаного рівня прибутковості

В умовах стабільного середовища стратегічний план не потребує постійного оновлення та коригування. У такому разі формулювання стратегії не справляє значного впливу на діяльність банку. В умовах ринків, що динамічно розвиваються, постійного удосконалення пропонованих фінансових інструментів, загострення конкуренції стратегічний план стає життєво необхідним елементом забезпечення успішної діяльності банку. У сучасному світі важко знайти ринки, які розвиваються автономно і не зазнають впливу різноманітних чинників. Нові досягнення у сфері комп'ютерних систем та засобів зв'язку зумовили перетворення фінансових ринків на міжнародний ринок, окремі сегменти якого чутливо реагують на будь-які зміни в інших сферах. Отже, мінливість стала основною характеристикою фінансових ринків. Тому й стратегічне планування перетворилося на обов'язкову складову ефективного управління банком.

Розглянемо основні положення стратегічного банківського планування.

2. Концепція розвитку банку

Найважливішою умовою забезпечення ефективного процесу стратегічного планування є розроблення концепції розвитку банку, від правильного вибору якої залежить його ринкова стабільність у довгостроковому плані.

Як підтверджує міжнародний досвід, у сучасних умовах проблема виготовлення ефективної концепції розвитку повинна розглядатися з позиції визначення основних потреб клієнтів і їх ефективного задоволення.

Щодо банку критерієм вибору концепції розвитку можуть служити відповіді на такі питання:

- хто є клієнтом банку;

- які потреби клієнтів банк може задовольнити;

- за рахунок яких ресурсів будуть задовольнятися ці потреби.

На основі обраної концепції визначають мету і встановлюють завдання, що стають орієнтиром для менеджменту при реалізації процесу стратегічного планування.

Цілі повинні бути взаємно підтримуваними, тобто спільними й несуперечливими на всіх рівнях ієрархії. Прийоми й рішення, що сприяють ефективному досягненню однієї мети, не повинні суперечити невиконанню інших цілей.

Процес стратегічного планування визначається наявністю таких умов:

1) можливість коректування перегляду планів, обумовлених такими причинами:

- погіршення фінансового стану;

- утрата конкурентоспроможності;

- слабка адаптація до маневрів конкурентів;

- утрата частини ринку;

2) наявність глобальної системи стратегічного контролю, що відстежує:

- зміну частини ринку, що обслуговується;

- ступінь охоплення ринку;

- порівняльну конкурентоспроможність;

- відносні показники якості послуг;

- їх вартість;

- організацію обслуговування клієнтів;

- ефективність комунікаційних систем;

- відносини з клієнтами, конкурентами, посередниками і контактними аудиторіями;

3) готовність помічника банку до необхідних реорганізацій, залучення у разі потреби фахівців, розвитку інформаційної бази банку, розроблення заходів для оптимізації оплати роботи, поліпшення умов роботи, удосконалення внутрішнього контролю.

3. Аналіз зовнішніх факторів у стратегії банку

Існує багато підходів і поглядів на елементи стратегії банку, що відображаються у стратегічному плані. Компонентами стратегії банку є:

· діагноз початкового положення банку - зовнішній аналіз, внутрішній аналіз і аналіз конкурентного середовища;

· аналіз факторів, що впливають на стратегію банку;

· формулювання стратегічних цілей банку і шляхів їх досягнення.

Виготовлення концепції розвитку банку й установлення цілей визначають необхідність оцінки зовнішнього середовища функціонування банку, що передбачає аналіз ряду зовнішніх щодо банку факторів. Сукупність зовнішніх факторів можна класифікувати за такими групами :

- політичні (фіскальна й грошово-кредитна політика, законодавча база, нормативні акти й ін.);

- економічні (темпи інфляції, рівень зайнятості, платіжний баланс, стабільність національної валюти);

- ринкові (демографічні умови, життєві цикли товарів і послуг, розподіл доходів населення, рівень конкуренції);

- культурні (морально-етичні норми, тенденції культурного життя, освітній рівень);

- технічні; .

- міжнародні (експансія транснаціональних фінансових корпорацій, зміна валютного курсу, обмеження в торгівлі й переміщення капіталів, інвестиційна привабливість).

Аналізуючи зовнішні фактори, необхідно виділити сукупність потенційних зовнішніх небезпек і можливостей, викликаних різною спрямованістю їхнього впливу на банківську діяльність. Так, наприклад, короткочасне введення норми 100% резервування залишків засобів за лоро-рахунками банків-нерезидентів в українських банках у національній валюті негативно вплинуло на ефективність діяльності банків, що активно працювали та залучали значні обсяги ресурсів через зазначені рахунки. Разом із тим банки, що мали альтернативні джерела залучення ресурсів, одержали додаткові зовнішні можливості для підвищення прибутковості своїх активів.

Зовнішній аналіз містить оцінку поточного стану зовнішнього середовища, у якому функціонує банк і його конкуренти. Аналіз повинний бути зосереджений у таких сферах:

· нормативному середовищі;

· економіці;

· конкуренції;

· технології й автоматизації;

· соціально-політичних питаннях;

· ділянці ринку й потенціалі прибутку.

4. Нормативне середовище

Аналіз нормативного середовища містить оцінку як діючих законів, так і тих, що розглядаються, та державних нормативів, що впливають на діяльність банку. Розглянемо основні нормативи стратегічного планування :

1 вимога до статуту нового банку;

2 здійснення операцій із твердою валютою і дотримання міжнародних вимог до ризикованого капіталу;

3 вимоги до резервів і ліквідності, що підсилюються в міру того, як центральні банки більш жорстко контролюють банківські операції;

4 обмеження на відділення (якщо такі є), на відкриття чи закриття, передислокацію відділень, на можливість використання пересувних відділень;

5 пільги на покриття можливих утрат за позичками і орендою;

6 вимоги/обмеження на кредитування;

7 нормативи на кредитні відсоткові ставки за внесками;

8 обмеження на холдингові та компанії філії;

9 аудит комерційних банків і необхідність виконання міжнародних стандартів бухгалтерського обліку й аудиту;

10 страховий захист внесків клієнтів;

11 нормативи з обміну іноземної валюти та вимоги до ліцензування;

12 нормативи системи виплат ;

13 нагляд за банком, здійснюваний центральним банком як усередині, так і за його межами, і т.п.

5. Економіка

Необхідно розглянути поточний стан економіки, економічні тенденції, орієнтовані розрахунки й економічні прогнози, включаючи такі фактори:

1 тенденцію до інфляції;

2 зростання чи спад економіки у цілому;

3 курс обміну національної валюти та його коливання;

4 стан грошової маси;

5 ціни і рівень заробітної плати;

6 зарплату та інфляцію, що зростає швидше;

7 рівень зайнятості й страхування у зв'язку з бізробіттям;

8 ефективність різних секторів економіки;

9 кредити уряду й розмір бюджетного дефіциту;

10 стан імпорту/експорту;

11 прогноз щодо банківського відсотка;

12 оподатковування, його ставки в майбутньому й заходу щодо збирання податків;

13 попит на кредит;

14 рівень банкрутства у країні.

6. Конкуренція

Для порівняння варто ідентифікувати конкуренцію банку деякими факторами, які потрібно розглядати в аналізі поточного банківського середовища:

1 розміри й кількість банків і небанківських заснувань, що складають конкуренцію;

2 відносні ціни продуктів і послуг банку;

3 представлення клієнта про якість послуг;

4 фінансові умови й рентабельність;

5 наскільки успішно задовольняє банк фінансові бажання й потреби клієнтів;

6 параметри клієнтів банку порівняно з конкурентами;

7 реклама та інші маркетингові підходи, застосовувані конкурентами;

8 надання послуг, у тому числі кількість і тип відділень, використовуваних клієнтами, зручне розміщення, часи роботи і можливість проведення електронних банківських операцій;

9 причини успіхів і провалів конкурентів;

10 стратегія конкурентів, слабкі й сильні сторони і як вони стосуються даного банку;

11 престиж усіх банків на даному ринку;

12 управління персоналом в умовах конкуренції: найм і утримання службовців, заробітна плата і системи зарплат (основна зарплата, матеріальне стимулювання, додаткові пільги), навчання й процедура удосконалення управління.

7. Технологія й автоматизація

Техніка впливає на кожен аспект роботи банку, включаючи його операції, надання послуг, інформаційні системи й комунікації.

Технологія. Нижче перелічені деякі цілі й переваги застосування банківських технологій:

1 зменшення вартості завдяки обробці великих обсягів;

2 збільшення ефективності за рахунок скорочення ручних операцій;

3 поліпшення якості послуг завдяки пропозиції своєчасного, точного і повного здійснення операцій аж до виконання деяких послуг цілодобово завдяки телекомунікація;

4 одержання конкурентної переваги завдяки тому, що банк є першим у використанні нових продуктів;

5 підвищення престижу банку завдяки тому, що клієнти вважають, що банк - лідер технічного прогресу;

6 пропозиція клієнтам нових економічних продуктів/послуг;

7 можливість телекомунікації відділів усередині банку і з клієнтом.

Автоматизація. Автоматизація містить у собі технічне і програмне забезпечення, що дає можливість запропонувати продукти й послуги, унікальні для даного банку. Наведемо деякі ділянки застосування автоматизації:

1 страхування кредиту, його документування, регулювання й виплата;

2 оцінювання платоспроможності позичальника й ступені ризику;

3 поліпшення обробки депозитів, управління фондами й базою даних клієнтів;

4 операції з обміну іноземної валюти, ф'ючерсні угоди, свопи й опціони;

5 інформаційна система бухгалтерського обліку/управління для контролю і управління банківською діяльністю та для виміру ступеня досягнення мети, продуктивності й рентабельності;

6 обслуговування пластикових карток;

7 продукти/послуги, зв'язані з електронним перекладом засобів;

8 послуги з керування готівкою.

8. Нова продукція і ринки

Техніка дає можливість банку конкурувати за допомогою використання нових продуктів і послуг.

Деякі фактори:

1 Результати використання нової технології можуть мати значний вплив на можливість банку пропонувати нові продукти й послуги, виходити на нові ринки і сегментувати ринок.

2 Унаслідок використання технології для розроблення нових продуктів/послуг може підвищуватися конкурентоспроможність банку.

3 Якою мірою задовольняються потреби клієнтів - додається вартість до продуктів і практикується диференціація продуктів на даній ділянці ринку.

9. Соціальні і політичні питання

Перехід до ринкової економіки впливає на спосіб життя й поводження споживачів і клієнтів банку. Необхідно враховувати такі фактори:

1 зростання безробіття;

2 інфляція негативно позначається на заробітній платі, розподілі прибутку й заощаджень;

3 відношення підприємств і споживачів до банку;

4 темп приватизації підприємств, землі й житла;

5 невпевнене майбутнє деяких державних підприємств, що мають вплив на рівень зайнятості і на підприємства-постачальники;

6 використання іноземної валюти, щоб застрахуватися від інфляції і нестійкого обмінного курсу;

7 еміграція населення;

8 політичні проблеми на національному, регіональному чи місцевому рівні.

10. Аналіз ділянки ринку

Сфера, у якій функціонує банк і яка так само доступна для всіх конкурентів, називається ділянкою ринку. Відповідно до демографічних характеристик вона розбивається на такі сегменти:

1 вікові групи ;

2 географічне розміщення житла чи місця роботи;

3 поводження, спосіб життя чи структура споживання;

4 рівень доходу;

5 рівень утворення;

6 різноманітні поєднання характеристик.

11. Аналіз внутрішніх факторів у стратегії банку

Для використання зовнішніх можливостей банк повинний володіти визначеними внутрішніми ресурсами. Крім того, проблеми, зв'язані із зовнішніми небезпеками, можуть бути ускладнені наявністю слабких внутрішніх сторін банківської організації.

Тому важливо здійснювати облік і аналіз факторів, що дають можливість знайти й оцінити сильні внутрішні й слабкі сторони банку. При цьому виділяють різні напрямки внутрішнього аналізу, зокрема:

- маркетингової діяльності;

- фінансового стану банку;

- ефективності управління банківськими операціями;

- управління людськими ресурсами.

Внутрішній аналіз складний і може бути проведений по можливості об'єктивно. Насамперед висвітлюються такі сфери:

1 Організаційна структура.

2 Людські ресурси.

3 Автоматизована система управління (АСУ).

4 Функціонування.

5 Продукти й послуги.

6 Надання послуг.

7 Маркетинг.

8 Престиж банку.

9 Політика.

12. Процес стратегічного менеджменту

У загальному значенні стратегія -- це план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення визначених цілей.

Менеджери розробляють стратегії, щоб визначити, у якому напрямі буде розвиватися компанія, і приймати обґрунтовані рішення при виборі способу дії. Вибір менеджерами конкретної стратегії означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дії, що відкривалися перед компанією, вирішено вибрати один напрям, у якому вона і буде розвиватися. Без стратегії у менеджера немає продуманого плану дій, немає путівника у світі бізнесу, немає єдиної програми досягнення бажаних результатів.

Завдання менеджера щодо створення і реалізації стратегії фірми складається з п'яти взаємозв'язаних частин:

1 Визначення виду комерційної діяльності і формування стратегічних напрямів її розвитку -- тобто необхідно визначити цілі і довгострокові перспективи розвитку.

2 Перетворення загальних цілей у конкретні напрями роботи.

3 Уміла реалізація обраного плану для досягнення бажаних показників.

4 Ефективна реалізація обраної стратегії.

5 Оцінка проробленої роботи, аналіз ситуації на ринку, внесення корективів у довгострокові основні напрями діяльності, у цілі, у стратегію або в її здійснення у світі набутого досвіду за нових умов, ідей або нових можливостей .

Реалізуючи стратегію фірми, менеджер постає перед проблемою, як досягти намічених результатів в умовах внутрішньо фірмової ситуації та її перспектив. Цілі -- це результати, а стратегія означає їх досягнення. Дійсно, стратегія -- це інструмент менеджера для виконання певних завдань, як стратегічних, так і фінансових. Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити внутрішній стан фірми і зовнішні фактори. Тільки чітко уявляючи положення своєї компанії на ринку, з огляду на особливості ринку, менеджер може краще визначити стратегію, яка сприятиме досягнен-ню намічених цілей і фінансових результатів.

Стратегія компанії, як правило, складається з:

1) продуманих цілеспрямованих дій;

2) реакції на непередбачений розвиток подій і на посилення конкурентної боротьби, що підсилилася.

Світ навколо постійно змінюється, з'являються нові обставини, що впливають на обрання стратегічного курсу компанії: чи то важливе відкриття в галузі технології, чи успішний вихід на ринок нового товару конкурента, чи нова державна регламентація і політика, чи то розширення інтересів покупців у тій або іншій галузі і т. ін. Завжди залишається певний ступінь непевності в майбутньому, і менеджер не може передбачити всі стратегічні дії заздалегідь та рухатися цим наміченим маршрутом, не вносячи змін.

Завдання реалізації стратегії полягає у розумінні того, що саме необхідно зробити, щоб стратегія працювала і були дотримані намічені терміни її виконання. Іншими словами, мистецтво тут полягає у правильній оцінці дій щодо визначення місця стратегії, її професійного виконання й одержання потрібних результатів. Робота з реалізації стратегії спочатку належить до сфери адміністративних завдань, що містить у собі такі основні моменти:

· створення організаційних можливостей для успішного виконання стратегії;

· управління бюджетом з метою вигідного розміщення коштів;

· визначення політики фірми, що забезпечує реалізацію стратегії;

· мотивація службовців для більш ефективної роботи; за необхідності зміна їхніх обов'язків і характеру роботи з метою досягнення найкращих результатів щодо реалізації стратегії;

· погодження розмірів винагороди з досягненням намічених результатів;

· створення сприятливої атмосфери усередині компанії для успішного виконання наміченої мети;

· створення внутрішніх умов, що забезпечують персоналу компанії умови для щоденного ефективного виконання своїх стратегічних ролей;

· використання новітнього досвіду для постійного поліпшення роботи;

· забезпечення внутрішнього управління, необхідного для просування по шляху реалізації стратегії і контролю за тим, як стратегія повинна бути виконана.

Завдання здійснення стратегії є найбільш складною і трудомісткою частиною стратегічного управління. Воно проходить практично через усі рівні управління і має бути враховане у більшості підрозділів компанії. Конкретне здійснення стратегії починається з ретельного аналізу того, що саме компанія повинна зробити інакше і краще для успішного виконання стратегічного плану. Кожний менеджер зобов'язаний подумати над запитанням: що потрібно зробити на моїй дільниці, аби зробити свій внесок у виконання загальної стратегії, і як я можу це зробити найкраще?

Кожне з п'яти завдань стратегічного управління вимагає постійного аналізу і прийняття рішень: чи продовжувати роботу в заданому напрямку, чи вносити зміни. Менеджер не може дозволити собі відвернутися від цих завдань. У процесі стратегічного управління ніщо не є остаточним, і всі попередні дії зазнають змін залежно від трансформації навколишнього середовища або появи нових можливостей, здатних поліпшити стратегію. Стратегічний менеджмент -- процес, що перебуває у постійному русі. Зміна оточення як усередині організації, так і поза нею або усе разом вимагає відповідних корективів стратегії, тому процес стратегічного управління являє собою замкнений цикл.

Погляди менеджерів компанії на те, якими видами діяльності організація збирається займатися, на довгостроковий курс складають стратегічне бачення. Воно дає картину того, «хто ми, чим займаємося і чого прагнемо досягти». Стратегічне бачення необхідне керівництву, щоб зняти всі сумніви щодо довгострокових перспектив розвитку компанії. Добре обґрунтоване стратегічне бачення -- обов'язкова умова для забезпечення ефективного стратегічного лідерства. Менеджер не може працювати ефективно як лідер або розроблювач стратегії без чіткої концепції свого бізнесу -- яким видом діяльності займатися, чого не починати і яку довго-строкову конкурентну позицію вибрати.

Стратегічне бачення і місія компанії завжди дуже індивідуальні. Загальні положення, що стосуються будь-якої компанії або будь-якої галузі, не мають управлінської цінності. Стратегічне бачення або місія немовби відокремлюють одну компанію від інших і наділяють її власними відмітними рисами, напрямом діяльності і шляхом розвитку.

Існує три аспекти у формуванні добре розробленого стратегічного бачення й обґрунтування місії компанії:

· розуміння у яких сферах бізнесу працює компанія;

· пояснення стратегічного бачення і місії компанії чітке, дохідливе і натхненне;

· своєчасне рішення, коли змінювати стратегічний курс і місію компанії.

Добре обґрунтована, правильно сформульована місія компанії має справжню управлінську цінність.

1 Вона формує погляди вищого керівництва на довгострокові плани фірми щодо подальшого процвітання.

2 Знижує ризик непрофесійного управління і прийняття необґрунтованих рішень.

3 Визначає цілі організації і служить для співробітників стимулом до належного виконання роботи.

4 Допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати завдання, цілі і прагнення відділу, поєднувати основну політику структурних підрозділів з політикою і напрямом розвитку всієї компанії.

5 Полегшує підготовку організації майбутньої роботи.

Встановлення цілей переводить стратегічне бачення і напрям розвитку компанії у конкретні завдання, пов'язані з виробництвом і результатами діяльності фірми. Цілі являють собою зобов'язання управлінського апарату фірми щодо певних результатів у певний час. Вони точно пояснюють, скільки, чого і до якого терміну має бути зроблено, націлюють увагу й енергію на те, чого потрібно домогтися.

Щоб цілі мали управлінську цінність, вони повинні бути визначені у кількісних і вимірних показниках і містити граничні значення, яких необхідно досягти. Мається на увазі те, що потрібно уникати таких формулювань, як «максимальні прибутки», «зниження витрат», «підвищення ефективності», «збільшення обсягу продажу», що не визначають ні кількісних, ні часових меж. Встановлення цілей -- це поштовх до дій: яких результатів і коли необхідно досягти і хто за це відповідає.

Визначення цілей потрібне для кожного ключового результату. Існують два типи ключових результатів: ті, що належать до фінансової діяльності, і ті, що належать до показників стратегічної діяльності компанії.

Один із основних принципів стратегічного менеджменту: завоювання більш сильної конкурентної позиції в довгостроковій перспективі для акціонерів вигідніше, ніж короткострокове поліпшення фінансових показників компанії.

Остаточна відповідальність за керівництво розробленням і реалізацією стратегічного плану для всієї організації належить керівникові (президенту, директору) навіть у тому випадку, коли багато інших менеджерів пов'язано з цим процесом. Проблеми, які він вважає стратегічно важливими, стають стратегічними для всієї компанії.

Віце-президенти з виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів та інші функціональні керівники також несуть відповідальність за розроблення і здійснення стратегії. Як правило, віце-президент з виробництва контролює виробничу стратегію, віце-президент з маркетингу спрямовує зусилля щодо виконання маркетингової стратегії, віце-президент з фінансів відповідає за фінансову стратегію і т.ін. Функціональні керівники, як правило, беруть активну участь і в пропозиції, і в розвитку ключових напрямів загальної стратегії, працюючи разом з виконавчим директором. Добиваючись консенсусу, вони підвищують ефективність окремих частин стратегічного плану.

Роль ради директорів компанії у стратегічному плануванні полягає в контролі за тим, щоб стратегічне планування у цілому здійснювалося правильно. Звичайно рада директорів переглядає найважливіші стратегічні напрями й офіційно затверджує стратегічні плани, представлені вищим керівництвом. У ході цієї процедури рада стає врешті-решт відповідальною за прийняту стратегію.

Однак, незважаючи на чітку організаційну основу процесу стратегічного планування, керівництво навіть найбільших компаній усе частіше стикається з проблемою нерозуміння або неадекватного сприйняття корпоративної стратегії більшістю власних співробітників. Часто вище керівництво фірми шукає шляхи глибшого проникнення корпоративних стратегічних орієнтирів усередині компанії за допомогою істотної децентралізації прийняття управлінських рішень. Такий підхід тільки тимчасово поліпшує становище, оскільки в рамках єдиного контуру управління сучасною компанією досить важко одночасно досягти і децентралізації менеджменту, і відповідності чітко позначеної стратегії. Однак деякі компанії, як правило, це найбільші транснаціональні корпорації, знайшли вихід. У цих компаніях застосовують новітній інструмент у практиці стратегічного менеджменту -- стратегічний принцип, що являє собою дієву фразу, яка легко запам'ятовується. Вона втілює в собі унікальну суть корпоративної стратегії компанії, доносячи її до всіх співробітників цієї компанії.

Втілення стратегії компанії в стислу, лаконічну фразу, що легко запам'ятовується, є важливим чинником тому, що якою б чудовою не була стратегія компанії, вона не буде приносити користь до тих пір, поки співробітники не усвідомлять її і не навчаться застосовувати її у своїй діяльності. Формальним вираженням даного твердження є основне правило стратегічного менеджменту -- так зване правило «80--100», суть якого полягає в тому, що краще мати на 80 % правильну стратегію зі 100 % її виконанням, аніж стовідсоткову вірну стратегію, яка не має при цьому відпо-відного втілення в організації. Саме збалансувати це співвідношення і покликаний стратегічний принцип.

Існує багато різних способів визначення елементів, що повинні входити до складу стратегічного принципу. Але тут потрібно пам'ятати, що корпоративна стратегія являє собою певний план ефективного розподілу обмежених ресурсів для досягнення тривалої конкурентної переваги. У розробленні стратегічного принципу банківські топ-менеджери повинні запитати себе, як їхній банк розподіляє ці ресурси для того, щоб заробити собі тільки йому властиву цінність -- цінність, що відрізняє його від своїх конкурентів. Отже, на ринку, для того, щоб виділити стратегічну пози-цію банку, варто спробувати у стислій формі вжити коротке і лаконічне висловлення, яке й буде підкреслювати унікальність банку.

На перший погляд може здатися, що стратегічний принцип є лише коротким формулюванням місії, і, таким чином дублює її функції. Однак насправді ці два компоненти стратегічного менеджменту мають ряд істотних відмінностей. Декларація про місію повідомляє скоріше про культуру компанії, а стратегічний принцип лежить в основі стратегії компанії. Декларація про місію означає прагнення: вона дає співробітникам банку те, до чого потрібно прагнути. Стратегічний принцип є дієво спрямованим, тобто він дозволяє персоналу робити щось уже зараз. Декларація про місію існує для того, щоб надихати працівників, а стратегічний принцип дає їм можливість діяти швидко, він дає працівникам чіткий напрям для того, аби приймати рішення, що відповідають загальній стратегії.

Таким чином, узагальнюючи все вищесказане, можна представити сутність стратегічного менеджменту компанії у вигляді складної багатогранної моделі.

Стратегічне управління як одна з основних теорій менеджменту останніх десятиліть особливо корисне в умовах високо конкурентних і нестабільних ринків. Воно вчить постійно й активно працювати над пошуком шляхів досягнення поставлених цілей, вчить готуватися до потенційних погроз, заздалегідь аналізувати різні критичні ситуації й ефективно організовувати власні бізнес-процеси. Саме стратегічний менеджмент повинен стати основною функцією вищих керівників, оскільки завдяки його застосуванню компанія зможе виробити систему пріоритетів, а значить гра-мотно розподіляти власні, свідомо обмежені, ресурси з метою до-сягнення головної мети свого існування, не боячись при цьому бути знищеною в конкурентній боротьбі.

13. Особливості стратегічного менеджменту в банку

Стратегічний менеджмент у банку являє собою управлінський процес підтримки відповідності між цілями банку і наявними в нього ресурсами в умовах постійної зміни ринку і правил державного регулювання.

Ціль стратегічного банківського менеджменту -- розроблення, впровадження і розвиток таких нових напрямів банківської діяльності і банківських продуктів, які б забезпечували зростання частки завойованого ринку, прибутків банку і як наслідок -- збільшення ринкової вартості кредитної організації.

Здійснення стратегічного управління припускає вибір стратегії і розроблення плану заходів щодо її реалізації. Структура стратегічного менеджменту може бути представлена такими організаційними етапами, поступова реалізація яких забезпечить максимально ефективне стратегічне управління сучасним комерційним банком.

1 Діагностика нинішнього становища банку (ситуаційний аналіз).

2 Визначення стратегічного бачення діяльності банку.

3 Формулювання місії і стратегічних цілей.

4 Визначення стратегічного підходу й оцінка альтернативних стратегій.

5 Аналіз стратегічного вибору банку.

6 Затвердження і реалізація стратегії.

7 Оцінювання результатів впровадження стратегії і можливих коригувань стратегічного плану.

Розглянемо докладніше особливості виконання цих етапів, закріплених, як правило, у спеціальному внутрішньобанківському регламенті, метою якого служить забезпечення функціонування ефективної системи стратегічного планування й управління банком.

Етап 1 Ситуаційний стратегічний аналіз

Оскільки розроблення стратегій пов'язане з визначенням того, наскільки можливості банку відповідають навколишньому конкурентному середовищу, стратегічний аналіз повинен містити в собі як зовнішній аналіз конкурентного середовища діяльності банку, так і внутрішній аналіз ресурсів і можливостей банку.

У процесі зовнішнього аналізу, що передбачає розгляд стану банківської галузі в цілому, послідовно проводяться:

· вивчення економічних, політичних, правових, соціально-демографічних і технологічних характеристик розвитку фінансового ринку і суспільства в цілому, визначення ймовірних сценаріїв зміни економічної ситуації і прогнозування динаміки зовнішніх факторів, що її характеризують;

· сегментація ринку банківських послуг, аналіз основних тенденцій попиту та пропозиції на виділених сегментах;

· оцінювання поточної конкурентної позиції банку на виділених сегментах ринку.

Після аналізу можливих сценаріїв розвитку економічної ситуації відбувається добір ключових факторів, тобто тих зовнішніх факторів, що можуть істотно вплинути на показники і результати діяльності банку (наприклад, на зміну обсягу залучених ресурсів, прибутковість його операцій та ін.).

Якщо зовнішній аналіз спрямований на виявлення і визначення ступеня впливу факторів, що діють із зовні, то внутрішній аналіз націлений на оцінку особливостей самого банку, являючи собою другу частину ситуаційного аналізу.

При проведенні внутрішнього аналізу оцінюються:

· фінансовий стан банку;

· якісні й кількісні характеристики наданих послуг порівняно з аналогічними послугами і продуктами конкурентів;

· існуюча клієнтська база банку і динаміка її зміни;

· адекватність організаційної структури банку його завданням;

· достатність рівня кваліфікації банківського персоналу.

Ретельна всебічна перевірка стану справ у кожній з цих галузей визначає в остаточному підсумку успіх стратегічного планування. Порівняння оцінки сьогоднішнього стану банку (тобто результатів внутрішнього аналізу), ринку і його потенціалу (тобто результатів зовнішнього аналізу) складає суть розглянутого нижче аналізу сильних і слабких сторін, можливостей і небезпек, так званого SWOT-аналізу.

Інформаційною базою для застосування цього досить популярного в закордонних банківських менеджерів інструмента стратегічного управління є результати обох напрямків ситуаційного аналізу.

Так, внутрішній аналіз пов'язаний з дослідженням різних аспектів функціонування банку (фінансових, організаційних, технологічних та ін.) і дозволяє визначити або ступінь їх найбільш доброякісного впливу на діяльність банку (сильні сторони), або найбільш уразливі сторони його діяльності (слабкі сторони). Завданням же зовнішнього аналізу є визначення позитивних тенденцій (можливостей) і потенційно негативних факторів (небезпек), через вплив яких виявляється дія зовнішнього (стосовно банку) середовища. Тому метою SWOT- аналізу є дослідження взаємодії різних за походженням стратегічних факторів, іншими словами, визначення впливу найбільш істотних небезпек і можливостей ринку на сильні і слабкі сторони діяльності банку. Він повинен насамперед показати, які саме негативні зовнішні фактори можуть послабити досягнуту конкурентну перевагу банку в тих чи інших напрямах діяльності, і які можливості ринку на даному етапі дозволяють зміцнити раніше слабкі позиції банку.

Необхідно пам'ятати, що крім виявлення потенційних загроз варто також враховувати ймовірність настання такої події, коли і масштаби, і ймовірність впливу певного фактора особливо високі, і заслуговують найбільш пильної уваги керівництва банку.

Процедура SWOT- аналізу повинна організовуватися ретельно, щоб визначити стратегічні заходи, які міг би реалізувати банк. Чи існують які небудь можливості (наприклад, зростання обсягу залучених коштів банківським сектором), що можуть допомогти банку перебороти недоліки (брак довгострокових джерел коштів)? Чи існують які-небудь небезпеки (можливість доступу конкурентів до довгострокових джерел фінансування та ін.), що можуть нейтралізувати одну із нинішніх переваг банку (наприклад, стабільну клієнтську базу). Такий аналіз допомагає банкові концентрувати зусилля на реалізації власної конкурентної переваги, завоювання якої слугує ключовим моментом стратегічного менеджменту як такого.

Отже, тільки після ретельно проведеного попереднього ситуаційного аналізу можна приступати до формулювання майбутньої стратегії банку, вирішальний вплив на яку здійснює стратегічне бачення його подальшої діяльності і внутрішня корпоративна культура.

Етап 2 Визначення стратегічного бачення

Поняття «стратегічне бачення діяльності банку» можна визначити в такий спосіб: це довгострокова установка, розроблена вищою керівною ланкою, що конкретизує базові цінності організації і відповідає на запитання:

· як будуються відносини банку і всіх пов'язаних з його діяльністю осіб, тобто акціонерів, клієнтів, персоналу і представників зовнішнього середовища, у якому він функціонує?

· як співвідносяться стратегічні цілі діяльності банку і розвиток перспективних напрямів його діяльності, показники росту її масштабів та ефективності?

· у чому полягають основні принципи політики банку щодо стилю керівництва, організації діяльності, управління кадрами, фінансами, а також маркетингу і впровадження нових технологій?

· які ціннісні орієнтири щодо етики, принципів і норм поведінки банківських працівників?

Іншими словами стратегічне бачення банку покликане сприяти формуванню загальної ідеології його діяльності шляхом конкретизації найважливіших задач і реально досяжних цілей для всіх організаційних одиниць. Воно повинне служити джерелом натхнення для виконання повсякденних обов'язків, бути мотивуючою і ведучою силою, що гармоніює з корпоративною культурою, нормами етики і цінностями банку.

Відповідно до особливостей, властивих стратегічному баченню і банківській корпоративній культурі, формулюється більш коротка характеристика стратегічної орієнтації, так звана місія банку, що являє собою чітко виражену причину його існування.

Етап 3 Формулювання місії і визначення стратегічних цілей банку

Основною метою місії банку є визначення поточних і перспективних напрямків діяльності, в яких знаходять відображення: обсяг поточних і нових операцій; розмір ринку і географічне охоплення. При цьому визначається, у яких галузях банк уже має перевагу над конкурентами і де необхідно прикласти зусилля, щоб досягти стійкої конкурентної переваги.

Головна ідея, чітко виражена в заяві про місію, стосується визначення пріоритетів стратегічного плану банку. При цьому виявляються головні можливості стабільного росту (на основі результатів зовнішнього аналізу) і ті можливості, які необхідно реалізувати з метою підвищення ефективності банківської діяльності і досягнення конкурентної переваги. Таким чином, місія банку містить систему основних принципів і пріоритетів, що будуть визначати подальшу стратегічну діяльність на всіх рівнях банку.

Варто зауважити, що при виробленні місії сучасного комерційного банку найбільшу увагу необхідно звертати насамперед на визначення кола майбутніх клієнтів та ідентифікацію їхніх потреб. Отже, місія банку мусить передбачати забезпечення не тільки його комерційних інтересів, а й інтересів тих, від кого безпосередньо залежить стабільність його розвитку. Цю точку зору відображає концепція соціально етичного маркетингу, що стала переважаючою в ідеології провідних закордонних і транснаціональних компаній.

Так, основними моментами місії вітчизняного універсального банку можуть стати такі напрями. Банк:

· сприяє становленню і розвитку підприємств усіх типів власності;

· сприяє підприємницькій діяльності громадян;

· гарантує своїм клієнтам кваліфікований банківський сервіс на рівні міжнародних стандартів;

· надає всі можливості для співробітництва з діловими партнерами в різних країнах світу;

· сприяє розвитку домашніх господарств і збереженню заощаджень населення;

· діє в суворій відповідності з законодавством України.

На підставі і відповідно до місії створюється ряд стратегічних цілей на плановий період, виконання яких у майбутньому максимально наблизить реальне положення банку до заявленого в місії. Спираючись на місію, розробляються принципові документи: меморандуми про кредитну й інвестиційну політику банку з питань ціноутворення на банківські продукти і послуги, положення про управління персоналом та ін.

Виходячи з цих міркувань, стратегічні цілі повинні конкретизувати декларовану місію банку і задовольняти такі вимоги:

· конкретність і вимірність;

· орієнтованість у часі;

· досяжність, несуперечність і взаємодоповнюваність.

Перша умова припускає вибір конкретних характеристик, які могли б служити орієнтиром для оцінювання досягнення поставлених цілей. Вони визначаються по-різному: за балансовими статтями (наприклад, обсяг залишків на розрахункових рахунках клієнтів), за розрахунковими показниками (наприклад, рентабельність працюючих активів або віддача на капітал).

Друга -- визначення часу, коли має бути досягнуто результат. При виборі горизонту планування розрізняють довгострокові цілі, виконання яких планується лише через п'ять чи більше років; середньострокові -- регламентуюча діяльність організації на термін від одного до п'яти років; короткострокові -- підлягають реалізації в межах року.

Досяжність цілей повинна ретельно розраховуватися й обґрунтовуватися у процесі фінансового планування і бюджетування. Вибір стратегії, що не відповідає внутрішньому потенціалу організації або не може бути досягнута через об'єктивні фактори, може призвести до втрати капіталу і банкрутства організації. Прикладом цього є негативний досвід банків, що прагнуть територіаль-ної експансії і занадто швидкими темпами розвивають мережу філій та відділень за відсутності капітальної бази і налагодженої системи управління й контролю.

Несуперечність цілей -- обов'язкова, але недостатня умова, яка повинна поєднуватися з їхнім взаємозв'язком і взаємодоповнюваністю. Якщо банківська організація ставить перед собою занадто багато різнонаправлених (нехай і несуперечливих) цілей, вона ризикує зазнати невдачу в їх реалізації. Таким чином, деталізовану місію комерційного банку можна подати приблизно в такому вигляді .

Однак генерацією місії та основних цілей процес стратегічного планування в комерційному банку не закінчується: залежно від внутрішніх особливостей конкретного банку й умов його зовнішнього середовища існують різні варіанти досягнення стратегічних цілей, кожний з який укладається в рамки того чи іншого стратегічного підходу.

Етап 4 Визначення стратегічного підходу та оцінка альтернативних стратегій

Кожен конкретний банк повинен застосовувати індивідуальний стратегічний підхід. Так, забезпечення стабільного росту -- безперечно головна мета банку, але вона не може бути єдиною основою при виборі стратегії. При прийнятті тієї чи іншої стратегії потрібно враховувати також унікальні особливості конкретного банку, виявлені в процесі стратегічного аналізу.

Виділяють три напрями вибору можливих стратегічних підходів:

· вибір основної стратегії банку, використовуючи яку він буде конкурентоспроможним або забезпечить собі стійку конкурентну перевагу;

· вибір напряму розвитку банку;

· вибір методу, за допомогою якого банк досягне успіху.

Перш ніж приступити до розгляду проблеми розроблення основних стратегічних напрямів, важливо визначити основу, на якій банк буде розвивати конкурентоспроможність і забезпечувати ефективність своєї діяльності. Цю основу для підтримки конкурентного рівня часто називають основною стратегією або рушійною силою стратегії.

Визначення основної (провідної) стратегії банку пов'язане з необхідністю конкретизації того:

· у чому полягає конкурентна перевага, до якої прагне банк;

· чим вона конкретизується;

· у якій галузі вона має бути досягнута;

· на якому ступені вона проявиться.

У світовій практиці стратегічного менеджменту для визначення основної стратегічної переваги компанії прийнято застосовувати підходи, більшість з яких заснована на побудові двомірних матриць, кожному сектору (квадранту) яких відповідає визначена типова стратегія. Серед безлічі таких методів найбільшу популярність одержали: матриця американського економіста І. Ансоффа, побудована в системі координат «товари -- ринки»; її модифікація -- матриця «товари -- ринкова визначеність»; портфельна матриця Бостонської консультаційної групи, що визначає співвідношення між темпами зростання галузі і відносною часткою ринку, яку займає компанія; метод консалтингової компанії «McKinsey&Company», що за замовленням корпорації «General Electric» удосконалила матрицю Бостонської консультаційної групи, виділивши як ключові параметри стратегічного вибору такі категорії як «привабливість ринку» і «конкурентоспроможність товару» і т. ін. Узагальнюючи різні методології і беручи до уваги специфіку банківського бізнесу, можна виділити кілька основних альтернативних стратегічних підходів до досягнення стратегічних цілей комерційного банку.

Оскільки першочерговою метою конкурентної стратегії є, як ви пам'ятаєте, розвиток і підтримка ефективного поєднання цілей і ресурсів банку з можливостями ринку, прояв стратегії визначається конкурентною перевагою, тобто вартісною цінністю, яку банк може створити для своїх клієнтів так, щоб одержати результат, що перевищує витрати на її створення.

Ця вартісна цінність визначається тією сумою, яку покупці готові за неї заплатити. Тому підвищена цінність не може не походити з пропозиції цін, нижчих, ніж у конкурентів, або з пропозиції таких переваг, які б компенсували більш високу ціну. З цього випливає, що конкурентна перевага може приймати дві основні форми: лідерство у витратах і диференціація (тобто акцент на якість певних груп власних продуктів і послуг).

Конкурентна перевага, заснована на лідерстві у витратах, визначається здатністю певного підприємства стати виробником з найменшими витратами в рамках свого локального ринку. Існує безліч джерел для досягнення переваги у витратах, що залежать від характеристик і структури досліджуваної галузі активності компанії. Вони включають економію, обумовлену зростанням масштабу виробництва, що виявляється в зниженні середніх витрат виробництва на одиницю продукції, ексклюзивність технології, географічне розміщення та інші виробничі фактори.

Щодо конкурентної переваги, заснованої на диференціації, то вона складається зі здатності підприємства бути певною мірою «унікальним» у задоволенні окремих, специфічних потреб клієнтури.

Відповідно і комерційний банк, якому вдається перебороти конкурентів у пропозиції на ринку продуктів/послуг, що мають найкращі характеристики, може встановлювати більш високі ціни, ніж ті, що практикуються на ринку.

Для того, щоб можна було визначити конкурентну стратегію банку, недостатньо встановити, який вид такої переваги береться ним за основу, потрібно також визначити конкурентне середовище, в якому він має намір працювати, тобто ринки, які банк має намір розглядати як цільові.

Банк може вважати за необхідне, з огляду на наявні в його розпорядженні ресурси, підприємницькі здібності керівництва і ринкові умови, охопити як конкурентного середовища або великий ринок, або його частину.

Якщо зіставити ці два основних типи конкурентної переваги з ринковим середовищем, у якому банк намагається їх реалізувати, то можна визначити три основні, або базові стратегії: стратегія лідерства у витратах; стратегія диференціації; стратегія концентрації, фокусування.

Остання, у свою чергу, має дві варіації: одна базується на лідерстві у витратах, інша -- на здатності до диференціації.

Розглянемо відмінні риси використання того чи іншого стратегічного підходу з погляду перспективності впровадження у вітчизняній банківській системі.

Для досягнення лідерства у витратах на діючому ринку основним є те, що банк розглядає різні джерела конкурентної переваги в інтегрованому вигляді. Традиційний підхід до скорочення витрат, особливо популярний у періоди тотального зменшення прибутковості, властивого і нинішньому етапу розвитку банківського сектору України, може спровокувати протилежні результати, що полягають як у погіршенні ціннісної значимості для клієнтури, так і в послабленні майбутньої здатності приносити прибуток.

Тому стає важливим, щоб стратегія лідерства у витратах була зосереджена на комплексній орієнтації на клієнта, для того щоб уникнути скорочення витрат, що розходяться з новими ринковими тенденціями.

Щодо стратегії лідерства у витратах, то вона може певною мірою відповідати концентрації на роздрібних банківських послугах (retail banking). Цей ринок, незважаючи на феномен відпливу грошових ресурсів з фінансово-кредитних інститутів на неорганізований ринок капіталів, залишається для більшості банківських установ основним. Крім того, варто помітити, що порівняно з іншими видами банківської діяльності сектор послуг retail banking менш піддається небезпекам з боку нових конкурентів, банків і небанківських установ.

Пропозиція для роздрібного ринку, що складається з приватних осіб, родин, невеликих фірм та індивідуальних підприємців, включає значно стандартизовані продукти і послуги, вибір яких з боку клієнта головним чином обумовлюється судженнями про доцільність -- спочатку ціна, далі -- доступ до пунктів продажу, потім -- час на здійснення операції. Визначивши ці структурні характеристики роздрібного ринку, успішна конкурентна стратегія не може не базуватися на досягненні високих рівнів ефективності. Метою банку, що працює на роздрібному ринку, є вишукування такої економії, зумовленої зростанням масштабу діяльності і розширенням асортименту продуктів/послуг, яка б створювала основу власної конкурентної переваги.

Досягнення цієї мети є на сьогодні досить актуальним завданням у зв'язку зі зростанням структурних витрат, викликаних розширенням філіальної мережі. Зростання кількості філій має завжди супроводжуватися розширенням пропонованих послуг з метою збільшення валового прибутку нових підрозділів.

У виробничому плані стратегія, спрямована на досягнення лідерства у витратах, може включати такі напрями: територіальне розширення в зонах, що розглядаються як привабливі з погляду розвитку і компліментарності здійснюваної діяльності (відкриття нових філій, поглинання, створення філіальної мережі); поліпшення продуктивності шляхом впровадження організаційних і технологічних інновацій; розширення асортименту запропонованих послуг (розроблені всередині банку продукти, купівля ліцензій, створення консорціумів і т.ін.); зростання ефективності маркетингової діяльності.

Втім, стратегія лідерства у витратах, розглянута вище, не вичерпує, всіх варіацій попиту, на які банк повинен дати відповідь.

Варто подумати про попит приватних осіб (що мають досить високі прибутки) і великих підприємств, який може бути задоволений широким асортиментом інвестиційних і фінансових продуктів, що з'являються завдяки безупинному процесу фінансових інновацій як результат феномену дерегламентації і глобалізації.

Клієнт буде платити ціну, вищу за альтернативну, тоді, коли різниця цих цін зрівняється з різницею вартісної цінності, сплаченої й отриманої. Отже, наскільки вдало підприємства, банки чи інші установи зможуть дати «специфічні» відповіді на «специфічні» запити, настільки успішним буде їх функціонування на ринку.

Сутність цього підходу відображає друга основна альтернативна стратегія розвитку банку, заснована на диференціації. Вона виникла на етапі розвитку суспільства споживання, яке характеризується переходом у західних країнах від дефіцитної до бездефіцитної економіки.

Зі зростанням прибутків споживачів попит має тенденцію до орієнтації на продукти і послуги, здатні дати більш високий рівень благ. От чому підприємства, які мають конкурентні й інноваційні можливості, прагнуть реалізувати на власному ринку пропозиції, що мають унікальні характеристики, необхідні для клієнтури.

Стратегія диференціації може бути реалізована як з одиничними продуктами/послугами, так і з широким їх асортиментом, представленим на ринку зі структурою системи розподілу, з іміджем, а також з багатьма іншими факторами. За допомогою диференціації банк може досягти найкращих цінових умов, максимальної довіри клієнтури, найбільшого захисту від конкурентів.

У той же час ефективне застосування стратегії диференціації припускає наявність компетенції і структур, здатних задовольнити попит, що випливає, переважно, з корпоративних сегментів фінансового ринку. Як правило, стратегію диференціації вибирають банки, орієнтовані на обслуговування так званих VIP - клієнтів -- найбільш прибуткової і в той же час найбільш вибагливої кате-горії споживачів банківських послуг.

Звичайно, мова не йде про легко досяжну мету, особливо, якщо брати до уваги те, що стратегія диференціації стосується специфічних потреб на інших ринках. Наприклад, якщо вітчизняний банк має намір розвивати фінансовий ринок або надавати допомогу невеликим підприємствам-експортерам, то він повинен надавати послуги, використовуючи індивідуальний підхід до кожного клієнта.

Стратегія диференціації також може забезпечувати прибуток з економії, обумовленої зростанням масштабу діяльності й розширенням асортименту продуктів/послуг. У згаданому випадку надання допомоги невеликим підприємствам-експортерам великий банк може скористатися конкурентними перевагами над невеликими місцевими банками через наявність філіальної мережі за кордоном, а також високого рівня компетенції в даній галузі в головній конторі.

Таким чином, з погляду застосування стратегія диференціації припускає:

· наявність специфічної компетенції, необхідної для створення вартісної цінності, якої потребують і можуть оцінити цільові ринки;

· наявність ефективної системи моніторингу конкурентного середовища і цільових сегментів споживачів;

· високий рівень відносин із клієнтами на різних стадіях взаємин (пошук, перші контакти, розвиток відносин, допомога і наступні консультації після укладання угоди на обслуговування);

· координацію різних функцій при здійсненні процедури створення вартісної цінності і т.ін.

Варто зауважити, що дана стратегія дієва і здатна приносити банківський прибуток тільки в середньо - і довгостроковому плані. Таким чином, неправильною є думка, що банківська стратегія диференціації може ефективно застосовуватися в імітаційних цілях або без адекватного структурного забезпечення і рівня компетенції.