Стратегічний банківський менеджмент

Розглядаючи нарешті третю базову стратегію -- стратегію фокусування, чи концентрації, потрібно насамперед помітити, що від попередніх вона відрізняється лише розмірами цільового ринку.

Дійсно, стратегія фокусування полягає у виборі обмеженої зони в рамках великого ринку. У випадку ринку банківських послуг стратегія фокусування може бути застосована в певних географічних зонах або сегментах клієнтури, або типології продуктів і послуг. Ключовим у даному разі є правильний вибір відповідної зони або сегмента ринку, на якому банк може домогтися власної конкурентної переваги, застосовуючи вищевказані стратегії лідерства у витратах чи диференціації. Таким чином, у рамках стратегії концентрації можна ідентифікувати стратегію фокусування на витратах і стратегію фокусування на диференціації.

Для вибору правильної стратегії вирішальну роль відіграє метод SWOT-аналізу, що виявляє тісний зв'язок між стратегічним вибором, який банк може зробити щодо небезпек ринку, і між можливостями конкурентного середовища, з одного боку, та власними ресурсами, оперативними можливостями і минулими рішеннями, прийнятими для вибору майбутніх стратегій, з іншого.

Виходячи з цього, вибір серед альтернативних стратегічних підходів до визначення конкурентної переваги припускає інтегральну кореляційну оцінку основних параметрів майбутньої діяльності, а саме -- особливостей ринкового середовища, в якому банк має намір працювати; клієнтів, яких він буде обслуговувати; продуктів/послуг, які буде пропонувати. Іншими словами, окремий банк може розробити власний основний стратегічний підхід, здійснюючи позиціонування в системі координат.

Аналізуючи вищенаведену схему, можна зробити висновок, що процес позиціонування комерційного банку на ринку передбачає у першу чергу визначення його географічних розмірів, у яких банк може конкурувати. Цей вибір в основному пов'язаний з ресурсами і попередньою діяльністю банку. З цього погляду регіональний банк може стати міжрегіональним, а згодом -- працюючим у національному масштабі, проте менш реально виглядає перспектива набуття статусу міжнародної банківської інституції.

Визначивши таким чином цільовий ринок, можна виявити конкурентів, а також характеристики пропозиції. Отже, окремий банк може перевірити власні конкурентні переваги чи недоліки і встановити, які сегменти і з якими продуктами обслуговувати.

Далі банку необхідно визначити альтернативні напрями своєї діяльності, завдяки яким стане можливою реалізація тієї чи іншої базової стратегії. Альтернативами в даному аспекті для банку є такі підходи.

«Нейтралітет»: означає ту ситуацію, в якій банк продовжує наслідувати поточні стратегії, незважаючи на зміни зовнішніх умов.

«Відступ»: вибір, при якому часткове чи повне припинення діяльності в конкретній галузі буде найбільш розумним.

«Консолідація операцій»: мається на увазі зміна методів діяльності банку, хоча набір цільових продуктів і ринків може залишатися незмінним. Приклад -- збереження частки банку на швидко зростаючому ринку.

«Більш повне охоплення ринку»: завжди існують стратегічні можливості для розширення присутності банку на ринку. Підвищення якості послуг або розширення асортименту продуктів і послуг, впровадження фінансових інновацій, посилення маркетингу -- усе це могло б слугувати засобом більш повного охоплення ринку. Банкам, що відстають від природного росту ринку, необхідно доганяти лідерів у більш пізньому періоді його розвитку, коли конкуренція стає більш інтенсивною, а можливості скорочуються. У такому випадку ті, що відстають, втрачають перевагу першого кроку, хоча й одержують певні переваги, тому що можуть вчитися на досвіді інших банків.

«Розроблення і впровадження нових продуктів»: часто банки відчувають, що консолідація їх продуктів/ринків не приносить очікуваних результатів і шукають альтернативи. У разі розроблення нових продуктів і послуг банк, продовжуючи зміцнювати свої позиції на традиційних ринках, паралельно збільшує кількість нових продуктів.

«Проникнення на нові ринки»: як і в попередньому випадку банк підтримує існуючі продукти, одночасно завойовуючи нові сфери ринку. Це означає пошук нових сегментів, використання нових методів у просуванні продуктів та послуг або завоювання нових регіональних ринків.

«Диверсифікація діяльності» (розширення діапазону діяльності): в основі диверсифікації лежать стратегії за яких банк намагається відійти від концентрації на декількох продуктах, послугах чи ринках.

Для кожного стратегічного напряму також необхідно вибрати методи, за допомогою яких повинен здійснюватися його подальший розвиток. Ці методи поділяються на три види:

· використання власних ресурсів;

· придбання філій, злиття і поглинання;

· створення стратегічних альянсів, фінансово-промислових груп і конгломератів.

Подібно до більшості стратегічних рішень вибір між цими методами включає вибір на основі таких критеріїв, як витрати, терміни й ризик. Процес вибору між даними альтернативами оцінюєть-ся в кожному конкретному випадку по-різному. Певний вибір безпосередньо залежить від умов, у яких працює банк і позиції керівництва та власників банку.

Етап 5 Аналіз стратегічного вибору банку

Цей етап є одним з найбільш важливих кроків процесу стратегічного менеджменту, і для оцінювання стратегічних альтернатив необхідно застосовувати строгу методологію.

Абсолютно очевидно, що банк не може скористатися всіма альтернативами. Для того щоб зробити найбільш правильний вибір, банк повинен визначитися з таким:

1 Які з можливостей вибору найбільше відповідають стратегічному баченню і місії банку?

Виходячи з SWOT-аналізу, які альтернативи:

· сприяють максимізації сильних сторін і мінімізації слабких;

· дозволяють банку використати максимум з наявних у нього можливостей і захистити себе від небезпек;

· базуються на галузі спеціалізації банку і дозволяють досягти стабільної конкурентної переваги.

2 Чи існують такі економічно привабливі альтернативи (наприклад, закриття філій), які не можна реалізувати з політичних чи соціальних міркувань?

3 Які з альтернатив найбільш імовірно забезпечать найвищий дохід з урахуванням ризику на власний капітал і дозволять максимізувати прибуток акціонерів?

Від відповіді на перелічені вище запитання залежить те, наскільки банк виявиться здатний визначити ті можливості вибору, що є пріоритетними в стратегічному плані. Крім того, керів-ництво банку мусить скористатися за можливості додатковими критеріями, що характеризують привабливість тієї чи іншої аль-тернативи. Наприклад, якщо в банку недостатньо капіталу, але він вирішить розвивати послуги корпоративним клієнтам, у нього зростуть фінансові витрати щодо збільшення капіталу. Разом з цим йому потрібно буде наймати або перепідготовляти кадри для обслуговування корпоративних клієнтів, що призведе до додаткових витрат на оплату праці й підготовку кадрів.

Інший ключовий момент -- це фактор часу. Припустимо, що банк із невеликим досвідом в обслуговуванні населення, але з розвинутою мережею філій вирішить розвивати подібну галузь. Це вимагатиме великих інвестицій у технології, які можуть не забезпечити позитивний прибуток на них протягом ряду років.

Один зі способів урахувати дані моменти в процесі стратегічного планування -- розробити фінансові прогнози того, як та чи інша альтернатива впливає на показники діяльності банку. Прогнози особливо важливі, коли банк вибирає серед декількох альтернатив і повинен визначити чисту приведену вартість відповідно до кожної з них. На підставі даних таких прогнозів будується бізнес-план діяльності банку в плановому періоді, що у свою чергу слугує базою для розроблення оперативного фінансового плану і бюджету банку.

Іншим методом, дуже корисним у даному аналізі, є ресурсна сегментація цільових ринків. Припустимо, що банк хоче посилити свої позиції в обслуговуванні населення. Насамперед необхідно підрахувати кількісні витрати на реалізацію даних заходів, виходячи з основних факторів успіху на цьому ринку. Потім банк повинен визначити, який розрив між його сьогоднішнім положенням і тим, якого необхідно досягти. Цей розрив буде являти собою різницю між нинішнім і бажаним станом, а його подолання потребує фінансових витрат. На основі вищенаведеного аналізу банк може оцінити витрати, пов'язані з розвитком надання послуг населенню, і використовувати дану інформацію в процесі стратегічного вибору серед ряду альтернатив.

Після того, як керівництвом банку буде проаналізовано різні альтернативні стратегічні підходи до бачення подальшої діяльності і обрано найоптимальніший з них, можна приступати до наступного етапу здійснення стратегічного менеджменту: визначення конкретних стратегічних завдань на майбутній період і побудови стратегічного плану.

Етап 6 Побудова та затвердження стратегічного плану розвитку комерційного банку в плановому періоді

Після розроблення стратегій банку в різних галузях його діяльності необхідно поставити конкретні завдання з їх реалізації перед конкретними виконавцями, тобто необхідно скласти план погоджених дій усіх підрозділів банку. Саме цей план дій має перевести обрані й обґрунтовані в процесі планування цілі і стратегії в практичне русло. Він повинен сформулювати конкретні і значимі завдання для кожного підрозділу і функціональної служби бан-ку, а також довести їх до рівня конкретних заходів.

Відмінність стратегічного плану від стратегічних підходів, місії чи стратегічного бачення банку полягає в тому, що він є вже не абстрактною річчю, а сильною діловою концепцією, що припускає набір конкретних дій, покликаних втілити дану концепцію в життя, привести до створення реальної конкурентної переваги, здатної зберігатися тривалий час.

Стратегічний план дій має бути розроблений для кожного визначеного при формулюванні стратегій сегмента ринку і відповідних йому продуктів.

У цьому документі мають бути відбиті такі основні моменти:

· завдання, розписані за підрозділами і відповідальними виконавцями;

· терміни виконання завдань;

· підсумкові та інші якісні контрольні показники: документи, інструктивні й методичні матеріали;

· кількісні контрольні показники;

· етапи контролю і значення контрольних показників на ці моменти.

Для кожного стратегічного завдання вказується:

· назва;

· ціль;

· задачі;

· послідовність заходів, необхідних для реалізації поставлених цілей;

· посадова особа, відповідальна за захід;

· список дій, необхідних для реалізації даної стратегічної задачі.

Для кожної такої дії визначаються:

· відповідальна посадова особа;

· термін виконання.

Оперативні завдання повинні переоцінюватися з погляду їх реальності й актуальності не менше одного разу в квартал і, за необхідності, переглядатися. При їх розробленні бажано визначити ряд контрольних точок і відповідних їм показників. Дані параметри можуть бути зібрані в панель контрольних показників як на рівні банку в цілому, так і на рівні його окремих підрозділів, відображаючи динаміку виконання стратегічного плану і виступаючи основою для його подальшого коригування.

Етап 7 Стратегічний контроль і коригування стратегічних планів

Контроль виконання стратегічного плану є постійним елементом стратегічного управління і необхідною умовою самого існування системи стратегічного планування. Контроль виконання стратегічного плану здійснюється топ-менеджером банку, групою стратегічного планування, координатором стратегічного планування, адміністративним управлінням і співробітниками, відповідальними за виконання заходів. Контроль виконання стратегічного плану здійснюється, як правило, у двох напрямах: за термінами і за суттю.

Контроль за термінами означає щоденне зіставлення з контрольними термінами звітів відповідальних посадових осіб про виконання заходів і дій стратегічного плану.

Контроль виконання стратегічного плану за суттю означає аналіз виконаних заходів з погляду досягнення заданих параметрів стратегічної задачі. У результаті керівництво банку одержує відповіді на такі запитання:

· чи отримано конкретні передбачені планом результати?

· чи містять отримані результати недоліки, здатні сповільнити реалізацію наступних стратегічних задач?

· які наступні заходи не зможуть бути виконані у встановлений термін через вказані недоліки?

Вживання оперативних заходів і коригування стратегічного плану є необхідною умовою ефективності системи стратегічного планування. Цей елемент і означає, власне, стратегічне управління. Він включає:

· аналіз причин відхилень виконання стратегічного плану;

· вживання оперативних заходів з метою виконання наступних стратегічних завдань і дій у встановлений термін;

· коригування стратегічного плану відповідно до нових обставин, якщо виконання наступних задач і дій є неможливим чи недоцільним.

Результати аналізу оформляються спеціальним звітом, що повинен містити крім зазначення відхилень основні причини їх появи. Наприклад:

· несумлінні чи некомпетентні дії;

· брак повноважень окремих посадових осіб;

· недолік ресурсів (фінансових, трудових, адміністративних, технічних, часу) у структурних підрозділів;

· нові зовнішні фактори;

· непереборні обставини, тощо.

Подальше коригування стратегічного плану може полягати у:

1) перенесенні термінів окремих дій чи заходів;

2) додаванні нових дій, завдань або навпаки, виключенні визнаних недоцільними дій чи заходів;

3) зміні формулювання стратегічних цілей і задач;

4) розроблення нової стратегії або визнання затвердженої стратегії недоцільною.

Фактично, виявлені в процесі стратегічного контролю й аналізу істотні розходження між позначеною стратегією, місією або навіть стратегічним баченням і реальним станом справ, означають початок нового циклу стратегічного планування.

І тут настає, як правило, переломний момент в організації стратегічного менеджменту: якщо керівництво банку зуміє створити гнучку і прозору методологію, яка дозволить оперативно повертатися до вихідних позицій розроблення різних складових стратегії, перегляд стратегічних параметрів діяльності цього банку пройде найбільш ефективно й безболісно. Якщо ж така методика буде відсутня, банк має всі шанси просто не встигнути вчасно скоригувати свою стратегію відповідно до нових внутрішніх або зовнішніх умов.

Така ситуація особливо характерна для стратегічного менеджменту у вітчизняних компаніях і банках: почавши впроваджувати стратегічне управління, керівництво не доводить цей процес до логічного завершення, обмежившись тільки загальними формулюваннями стратегії і не забезпечивши зворотного зв'язку між її компонентами, і намагається відразу оцінити результати. Написавши і затвердивши один стратегічний план і раптово зіткнувшись з непередбаченими обставинами, такі компанії відчувають безглуздість складеного з такими зусиллями стратегічного плану, що призводить до негативної оцінки стратегічного менеджменту як такого.

Така характерна риса є не єдиною особливістю впровадження стратегічного управління у вітчизняній банківській системі, які варто розглянути докладніше.

Незважаючи на наявність фундаментальної теоретичної бази і доступу до вивчення багатого досвіду західних банків (які, до речі, вчилися стратегічному менеджменту у промисловців), інструменти стратегічного управління в практичній діяльності більшості вітчизняних комерційних банків або не використовуються взагалі, або у кращому випадку використовуються з неповною віддачею. Викликаний такий стан речей як об'єктивними, так і суб'єктивними причинами.

Втім, і перехід до ринкової економіки також не підсилив роль стратегічних підходів в управлінні комерційними банками, причому, як колишніми державними (багато з яких зберегли доступ до державних грошей), так і новоствореними, котрі завдяки спри-ятливій державній політиці могли привласнювати частину інфля-ційного і спекулятивного доходу, не надто ускладнюючи собі життя проблемами завоювання конкурентної переваги, обумовленої не доступом до певних пільг і високими бар'єрами для входження до галузі, а реальною прибутковістю і довгостроковою ефективністю банківської діяльності. Крім того, слабкість кредитного портфеля, брак кваліфікованого персоналу, мінлива економічна ситуація, брак інформації і втручання держави у фінансовий сектор -- також заважали появі можливості створювати ефективні стратегії і складати які-небудь довгострокові плани.

Однак на даний момент вітчизняний ринок банківських послуг досяг у своєму розвитку того моменту, коли минулий етап природного відбору і концентрації капіталів комерційним банкам, що вже пройшли етап природного відбору і концентрації капіталів, стає на ньому занадто тісно. Така ситуація рано чи пізно призведе до того, що вироблення правильної стратегії стане основним фактором виживання банку в наростаючій конкурентній боротьбі. Тому своєчасне і недвозначне усвідомлення необхідності стратегічного менеджменту дозволяє зробити процес впровадження цієї системи найбільш безболісним і здійснити це з мінімальними витратами коштів і часу.

На жаль, найбільш поширеним у світовій практиці є інший варіант, коли введення системи стратегічного управління відбувається після дії ряду факторів, що свідчать про те, що затримка її введення може обернутися для банку непередбаченими наслідками.

Серед факторів прийнято виділяти такі:

1) незадовільний фінансовий стан;

2) зростаючий тиск конкурентів;

3) несподівані й незаплановані серйозні втрати;

4) стратегічний шок.

Ці фактори розміщені в порядку збільшення негативного впливу на банківську організацію, а отже, і зростання необхідності невідкладного введення системи планування. Розглянемо їх трохи докладніше.

Незадовільний фінансовий стан. Погіршення фінансового стану банку неминуче призводить до зростання невдоволення акціонерів і посилення тиску на його керівництво з боку найбільших власників акцій. Усе це веде до необхідності координації дій з урахуванням виявлених тенденцій, проведення всіх заходів, що передбачаються системою стратегічного менеджменту. Однак неправильною є думка, що введення стратегічного управління саме по собі вирішить усі проблеми, і фінансовий стан відразу ж поправиться.

Зростаючий тиск конкурентів. Поступова втрата конкурентоспроможності -- це серйозний привід, щоб задуматися над питаннями подальшої поведінки щодо своїх конкурентів. Система стратегічного управління дозволяє не тільки з максимальною точністю вгадати стратегії конкурентів, але й виробити відповідні заходи щодо впливу на них і завчасно підготуватися до можливих їх маневрів. Часто послаблення конкурентних позицій банку пов'язане не з відсутністю системи стратегічного менеджменту взагалі, а з поганою її якістю, що нерідко призводить до перестановок в управлінському апараті і вживання заходів щодо поліпшення процесу управління.

Несподівані і незаплановані серйозні втрати. Несподівані серйозні втрати в основному є наслідком відсутності або неналежної організації систем планування, контролю і відповідальності. Усе це вимагає відповідної реорганізації з метою недопущення подібних подій надалі. Добре налагоджена система планування, заснована на професійному аналізі клієнтів, партнерів, конкурентів та інших суб'єктів ринку, здатних прямо чи опосередковано вплинути на діяльність банку, дозволяє гарантувати стабільний розвиток організації і відсутність можливих потрясінь.

Стратегічний шок. Під стратегічним шоком прийнято розуміти різного роду непередбачені події, до яких у силу об'єктивних і суб'єктивних причин не було готове вище керівництво банку. В результаті наслідки можуть бути досить сумними. Звичайно, подібні події пов'язують з повною чи частковою втратою фінансової самостійності, що виражається у встановленні контролю над діяльністю банку, несподіваному його поглинанні великими корпорація-ми або банками. Усе це свідчить про серйозні прорахунки й недоліки системи стратегічного менеджменту або ж про її відсутність. Якщо банку вдається пережити стратегічний шок, зберігши при цьому цілковиту або часткову самостійність, йому варто серйозно взятися за переоцінку свого ставлення до вироблення стратегії.

Крім перелічених вище факторів, на нагальну потребу вдосконалення стратегічного управління в сучасному комерційному банку вказує подальша лібералізація, розвиток і поглиблення окремих сегментів ринку банківських послуг, що тягне за собою неминуче посилення конкуренції між банками за стратегічну присутність на цих сегментах. У даному аспекті ключовим питанням стратегії банку може стати ступінь його спеціалізації, яку він повинен розвивати і підтримувати й надалі.

І на даному етапі розвитку вітчизняного фінансового ринку головною перешкодою на шляху подальшого впровадження стратегічного менеджменту до загального контуру управління комерційним банком є не відсутність ресурсів або нестабільність зовнішнього середовища, а нерозуміння або небажання зрозуміти життєво важливе значення таких методологій з боку багатьох банківських керівників, а головне -- переважного числа рядових співробітників.

Однак наразі у сфері стратегічного управління наступив насправді переломний момент: досить стійка тенденція стабілізації економічного життя в країні, а відповідно, і фінансових ринків викликає все більшу активізацію конкурентної боротьби між комерційними банками України. Крім того, довгострокова стабілізація рано чи пізно приведе на вітчизняний ринок і великі закордонні банки, які обмежували в минулому свою присутність в Україні саме через непередбачуваність зовнішніх умов роботи.