Оптимизация процесса принятия и реализации управленческих решений

Тема: ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

План

Введение

1. Особенности принятия управленческих решений

1.1 Понятие управленческого решения

1.2 Классификация управленческих решений

1.3 Условия, в которых принимаются управленческие решения

2. Принятие и реализация управленческих решений

2.1 Методы принятия управленческого решения

2.2 Этапы рационального решения проблем

2.3 Реализация управленческого решения

3. Анализ оптимизации процесса принятия и реализации управленческих решений в организации (на примере ЗАО «Калининградмонтаж»)

3.1 Общая характеристика ЗАО «Калининградмонтаж»

3.2 Существующий подход к принятию управленческих решений в ЗАО «Калининградмонтаж»

3.3 Рекомендации по принятию и реализации управленческих решений в ЗАО «Калининградмонтаж»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко, эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

В общем смысле, решение-это выбор одной или нескольких альтернатив из множества возможных. Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Управленческое решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Стоит отметить, что процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений может существенно различаться в зависимости от специфики области деятельности, в которой принимается управленческое решение.

Актуальность выбранной темы предопределяет на сегодняшний день особый интерес многих экономистов и иных исследователей. Объясняется это тем, что в настоящее время в большинстве своем менеджерам в организациях не хватает компетентности в рассматриваемых вопросах. В то время как успешное развитие предприятий во многом зависит от эффективности процесса принятия и реализации управленческих решений в них.

Т.е. целью данной работы является разработка рекомендаций по принятию и реализации управленческих решений в ЗАО «Калининградмонтаж».

Объектом исследования выступает процесс принятия и реализации управленческих решений.

Предметом исследования являются пути оптимизации процесса принятия и реализации управленческих решений в ЗАО «Калининградмонтаж».

Для выполнения поставленной цели необходимо проанализировать соответствующую литературу, теоретические основы по проблематике управленческих решений, изучить их особенности в целом, а также собрать информацию о существующем подходе к принятию решений в ЗАО «Калининградмонтаж».

Таким образом, в данной работе рассматривается понятие управленческих решений, их классификация, методы принятия, а также возможные пути их реализации. Анализ выбранного предприятия и рассмотрение подхода к данному вопросу на данном предприятии поможет выработать необходимые рекомендации.

1. Особенности принятия управленческих решений

1.1 Понятие управленческого решения

Осуществление любой деятельности человека связано с принятием решений, которые предшествуют действиям. Даже простейшим действиям человека предшествуют принимаемые человеком решения об их осуществлении.

Решение-это предписание к действию. Принятие решения - выбор определённого действия из множества возможных вариантов (альтернатив). Это многостадийный организационный процесс, имеющий сложные прямые и обратные связи, сочетающие интеллектуальную деятельность членов организации с применением различных моделей и методов, а также современной техники сбора, передачи и обработки информации.[12, с. 170]

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

· выработку и постановку цели;

· изучение проблемы на основе получаемой информации;

· выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

· обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

· выбор и формулирование оптимального решения;

· принятие решения;

· конкретизацию решения для его исполнителей.

В современном менеджменте решения приходится принимать в трёх основных сферах:

· В сфере управления и администрирования (организационные решения);

· В изобретательской, научно-технической и технологической сферах при разработке, проектировании и производстве товаров;

· В сфере маркетинга (новые концепции товаров, выбор рынков сбыта, систем торговли и каналов распространения товара, рекламы и т.д.). [4, с .62]

Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков, так как руководителю приходится переструктурировать свою деятельность. Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители корректируют выбор предпочтительного варианта в зависимости от своих переживаний. Многие замыслы гибнут именно потому, что руководитель физически перегружен и ориентируется не столько на достижение успехов, сколько на избежание неудач. Он стремится сохранить резервы, так как его ресурс кажется ему исчерпанным. В то же время он хочет застраховать себя от неудач, которые вполне возможны, поскольку он может упустить другие управленческие циклы, взявшись за исполнение нового решения. Поэтому поле рисков видоизменяется каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышление одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на опережение, генерируя идеи. [14 ,с .398]

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.[8, с .111]

Но принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его поле риска. Эти ошибки могут быть и субъективными и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными.

Ошибки руководителя при принятии управленческих решений:

1. Субъективные:

· Привычка принимать решения по выбранному шаблону;

· Переоценка возможного успеха;

· Настрой на субъективно желаемое;

· Апелляция к собственному опыту;

· Недооценка рисков;

· Установка на самый исполнимый вариант;

· Стремление доказать свою правоту;

· Подгонка информации под свой замысел решения;

· Абстрактная, поверхностная выработка решения;

· Давление прошлых неудач.

2. Объективные:

· большое число принимаемых решений, которые поэтому не всегда выполняются;

· новые решения противоречат тем, которые уже приняты, так как надо выправлять ситуацию;

· новые решения дублируют те, которые были приняты ранее, но не «работают»;

· в принятых решениях даны нереальные сроки, все понимают это, но принимают их;

· принимаемые решения оказываются «половинчатыми» в силу обстоятельств;

· в новых решениях заложена определенная доза конфликтности;

· новые решения принимаются большинством, хотя верным может быть мнение меньшинства;

· решения принимаются с учетом того, что все ошибки исправятся потом;

· игнорируется поэтапная процедура принятия решений, так как нет времени;

· некому готовить необходимую информацию для принятия решения. [14,с.399]

1.2 Классификация управленческих решений

Разные виды управленческих решений обладают разными свойствами, им соответствуют разные способы организации процедур их принятия, методы разработки, затраты времени и других ресурсов на принятие и реализацию и т. д. (рис. 1)

· С точки зрения субъекта, принимающего решения выделяют следующие виды:

1)Индивидуальные решения. Принимаются одним лицом, требуют меньше времени на разработку, т. к. не нуждаются в согласовании с другими членами группового субъекта, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Вместе с тем для индивидуальных решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество

рассматриваемых вариантов, а, следовательно, большая вероятность принятия неоптимального решения.

Современные проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а значит, и разнообразных специализированных знаний. Поэтому в настоящее время все большее количество управленческих решений принимаются на основе обсуждения, путем привлечения разных специалистов и с помощью различных организационных форм (рабочие группы, комиссии, комитеты, советы и т. п.).

2) Групповые решения. Имеют ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Качество группового решения, как правило, выше, т.к. при его разработке предлагается большее количество возможных вариантов, эти варианты рассматриваются более разносторонне и обоснованно, что уменьшает возможность принятия ошибочного решения. При принятии группового решения происходит распределение ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более рискованным, но и более эффективным. Вовлеченность в процесс принятия коллективного решения усиливает мотивацию участников этой работы, а само групповое решение обычно лучше воспринимается коллективом организации по сравнению с индивидуальным.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует значительного времени для формирования группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления членов группы с проблемой, обсуждения и согласования мнений. Чем больше размер группы, тем больше времени требуется для этой работы. Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие не более чем из семи человек (это не относится к массовым формам принятия коллективных решений -- конференциям, собраниям, съездам, референдумам и т. п., -- для которых подготавливаются проекты решений группами с ограниченной численностью).

Необходимо отметить, что коллегиальность принятия решения не исключает персональной ответственности руководителя за него.

· С точки зрения времени действия решения могут быть:

1) Оперативными. Принятие таких решений связано с необходимостью либо срочного принятия мер по достижению определенных результатов, либо обеспечения стабильности производственно-технологических процессов. В зависимости от конкретных обстоятельств и Уровня управления понятие оперативности может иметь различный временной смысл. Так, в чрезвычайных обстоятельствах управленческое решение может быть принято и выполнено за секунды или даже доли секунды; оперативные решения по текущему управлению производством могут приниматься и осуществляться в течение нескольких минут или часов.

2) Тактическими и стратегическими. Такие решения связаны с формированием и достижением тактических и стратегических целей организации.

Количество оперативных решений, принимаемых в организации, обычно многократно превышает количество тактических и стратегических решений, однако самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие этих видов решений на предприятиях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, а по мере увеличения размера предприятий существен- но увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Способ обоснования решения характеризуется соотношением интуиции и логики, в процессе его принятия и отражает психологические особенности лица, принимающего решение.

· С точки зрения способа обоснования решения могут быть:

1) Решение, основанное на рассуждении -- это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их принятия может быть неочевидна. При принятии таких решений руководитель использует опыт разрешения аналогичных ситуаций в прошлом, знание о текущей ситуации и ее отличиях от встречавшихся ранее и выбирает альтернативу, которая уже приносила успех, или видоизменяет ее в соответствии с имеющимися различиями в ситуациях. [10, с. 228] Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор что изучать -- программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы скорее всего принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл “А” по нескольким программам менеджмента и только “С” -- по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.[8]

Рассуждение как основа принятия решения характерно для множества повседневных управленческих решений в повторяющихся ситуациях и, как уже отмечалось, базируется на накопленном опыте. Однако одного лишь рассуждения будет недостаточно для принятия решения в новой или очень сложной ситуации, когда у руководителя отсутствует соответствующий опыт или имеющаяся информация о ситуации недостаточно полна и достоверна. Даже в знакомых ситуациях чрезмерная ориентация на прошлый опыт побуждает руководителя принимать решения по аналогии. Из-за этого руководитель может упустить новую, более эффективную альтернативу, не использовать вновь появившиеся возможности.[10, с. 231]

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.[8]

2) Рациональные решения, в отличие от основанных на рассуждениях, не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективных аналитических действий, основанных на использовании информации, всесторонне описывающей проблемную ситуацию и возможные последствия альтернативных вариантов решения , Такие решения являются, как правило, запрограммированными и могут разрабатываться с использованием технических средств автоматизированной обработки информации.

3) Интуитивное решение--выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается в глубоком анализе ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называют озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение. [10, с. 230]Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что “в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау”.

Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря “неформальному обмену информацией и интуиции”.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки. ”.[8]

Интуитивные решения играют большую роль, особенно для руководителей высшего звена. Однако необходимо иметь в виду, что в основе хорошего решения, базирующегося на интуиции, лежит большой опыт, правильное понимание ситуации и глубокие профессиональные знания руководителя. Чисто интуитивный подход к принятию решений сопряжен с определенным риском принятия ошибочного решения.

Большинство управленческих решений, принимаемых в организациях, основаны на комбинации рассмотренных подходов к их разработке: интуитивного, основанного на рассуждениях и рационального.[14, с. 19]

· С точки зрения формализации решения могут быть:

1) Запрограммированными.. Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено.

К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автоматически -- на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.

2) Незапрограммированными. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Незапрограммированными являются решения по определению целей организации стратегии ее развития, изменению ее структуры, прогнозированию рыночной конъюнктуры и т. п. Количество таких решений возрастает с увеличением размеров и сложно организаций, числа их внешних связей.

Соотношение между запрограммированными и незапрограммированными решениями в организации разное на разных уровнях управления. На верхних уровнях преобладает доля незапрограммированных решений, которая уменьшается по мере понижения уровня управления. В низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.[8]

Рис. 1. Классификация управленческих решений

1.3 Условия, в которых принимаются управленческие решения

Условия, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются степенью определённости проблемной ситуации, т. е. полнотой и достоверностью информации, описывающей эту ситуацию.

Решение принимается в условиях определенности, когда имеется полная и достоверная информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решения. Сама проблема и ситуация, в которой она возникла, точно описываются совокупностью соответствующих характеристик. Цели и ограничения формально определяются в виде целевых функций неравенств (равенств). Критерий выбора решений определяется минимумом или максимумом целевой функции. Все это позволяет построить формальную математическую модель задачи принятия решения и алгоритмически найти оптимальное решение. Для решения таких задач применяются различные методы оптимизации. например методы математического программирования. Решения, принимаемые и условиях определенности, называют также детерминированными.

Сравнительно немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности. Однако зачастую некоторые элементы крупных решений можно рассматривать как определенные.

Принятие решений в условиях вероятностной определенности осуществляется в тех случаях, когда отсутствует достоверная информация о проблемной ситуации, а каждое решение может привести к одному из множества возможных исходов, причем каждый исход имеет определенную вероятность появления, которая может быть рассчитана. Показатели, характеризующие проблемную ситуацию, также описываются с помощью вероятностных характеристик. Сами вероятностные характеристики являются уже не случайными, поэтому с ними можно производить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками. Решение таких задач базируется на теории статистических решения.

Несмотря на то, что все случайные явления и факторы, сопровождающие управляемый процесс и влияющие на его результат, хорошо изучены и все их необходимые статистические характеристики известны, исход реализации каждого конкретного решения неизвестен, случаен. В этом смысле руководитель всегда рискует получить не тот результат, на который ориентируется, выбирая оптимальное решение на основе осредненных статистических характеристик случайных факторов. Поэтому рассматриваемый вид решений называют также решениями, принимаемыми в условиях риска.[10, с. 231]

Решение компании о том - страховать или нет свой парк автомобилей - хороший пример решения, принимаемого в условиях риска. Руководитель, ответственный за это решение, не уверен в том, что аварии будут, а если будут -- то не знает, во что они обойдутся. Но из статистики страхования он знает, что один из десяти водителей раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 2000 долл. Если организация имеет 500 автомобилей, то вероятны. 50 аварий за год общей стоимостью 100 тыс. долл. В действительности аварий может случиться меньше, а потери могут оказаться выше. Если руководитель решит приобрести страховой полис на весь парк, он будет стоить ровно 110 тыс. долл., независимо от фактического числа аварий, и решение будет принято как бы в условиях определенности. [8]

Для решений, принимаемых в условиях неопределенности, характерна большая неполнота и недостоверность исходной информации, многообразие и сложность влияния социальных, экономических политических и технических факторов. При этом руководитель не может оценить вероятности потенциальных результатов с достаточной степенью достоверности. Эти обстоятельства не позволяют построить адекватные математические модели задач по определению оптимального решения. Поэтому основную работу по поиску приемлемого решения выполняет человек. Формальные методы и технические средств используются человеком в процессе формирования решений в качестве вспомогательных инструментов.

В условиях неопределенности руководитель может использовать две основные возможности.

Первая - попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить неопределенность ситуации и сложность проблемы. Сочетая эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к рассуждению или интуицией, руководитель может придать ряду параметров субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность - действовать в соответствии с прошлым опытом, рассуждением или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур велики. Временные и информационные ограничения имеют важное значение при принятии управленческих решений.[10, с. 233]

То есть принятие решений в условиях неопределенности является наиболее общим случаем, а условия определенности и вероятностной определенности являются частными случаями принятия решений. Большинство управленческих решений в организациях принимается в условиях неопределенности.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме “Дюпон” для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Сложнее всего принимать решения в условиях ограниченного времени, когда неизвестны влияющие факторы и их природа. Если негативные тенденции в организации начинают стремительно нарастать, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реагирования на изменение ситуации входит в противоречие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя. [2, с. 63]

Информационные ограничения Важно понять различие между данными и информацией, указав, что информация -- это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя -- отложить принятие решения. Здесь сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.[8]

Условия психической напряженности. Развитие технологий - это первая группа факторов, погружающих человека в состояние напряженности, но, независимо от уровня развития человека, ему присущи эмоции, переживания за возможные ошибки, страхи и т.д. Это в не меньшей степени, чем первая группа факторов, способно вызвать у человека или группы людей состояние психической напряженности.

Под воздействием этих двух факторов человек очень часто попадает в ситуацию психической напряженности и, несмотря на это, продолжает выполнять свою работу, совершая ошибки и упущения.

Все управленческие решения, обусловленные состоянием психической напряженности можно разделить на 4 категории:

1)управленческие решения, позволяющие управлять человеком, находящимся в состоянии психического напряжения.

В этой категории решения практически отсутствуют потому что, если человек находится в состоянии психической напряженности, он в большинстве случаев недоброкачественно выполняет поставленную перед ним задачу. Наиболее целесообразным в этой ситуации было бы заменить его. Однако, если эта замена невозможна, то необходимо:

а) попытаться ликвидировать причину;

б) оказать моральную и физическую поддержку;

2) управленческие решения, позволяющие не допускать состояния психического напряжения.

В этой категории отражены следующие решения:

а) моделирование типовых напряженных ситуаций, вызывающих страх как у самого участника модели, так и у людей, за которых он ответственен. Отработка действий по преодолению состояния напряженности;

б) страхование людей и их ответственности за возможные результаты их деятельности;

в) отработка профессиональных навыков организаторской деятельности.

3) управленческие решения, не допускающие состояния паники

Сущность данных решений состоит в том, чтобы

а) не допускать собрания большого числа людей (организования толпы);

б) устранить источник информации, способный вызвать панический страх у группы людей;

4) управленческие решения, направленные на управление толпой, находящейся в состоянии паники.

Особенность психологического механизма паники, в частности, механизма заражения состоит в бессознательном принятии определенных образцов поведения. Если в ситуации паники находится человек, способный предложить определенный образ поведения, то он обладает «властью» над толпой и способен либо управлять ею, либо полностью прекратить состояние паники. [14, с. 166]

Таким образом, в данной главе были рассмотрены общие особенности принятия управленческих решений, классификация управленческих решений, а также условия, в которых они принимаются.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

По моему мнению, наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают негативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реакции на изменение ситуации входит в противоречие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.

2. Принятие и реализация управленческих решений

2.1 Методы принятия управленческого решения

Методы анализа решения проблем (методы принятия решений) могут быть различными в зависимости от типа решаемых задач или проблем. Проблемы могут быть классифицированы следующим образом:

· Стандартные проблемы, имеющие четкую структуру, причинно- следственные связи, аналоги.

· Хорошо структурированные проблемы, которые могут быть расчленены на подпроблемы, блоки вопросов, для каждого из которых обычно имеется набор решений. Это такие проблемы, решение которых жестко детерминировано изменениями в факторах причины (любое изменение в этих факторах вызывает строго определенное и инвариантное изменение в следствиях, результатах).

Так, в условиях экстенсивного типа воспроизводства решение проблемы увеличения объема производимого продукта возможно только на основе увеличения массы используемых ресурсов. Связь жестко и однозначно детерминирована и нормой затрат (расхода) и т.п. Теснота связи здесь равна единице.

· Слабоструктурированные проблемы, которые обычно не имеют аналогов, причинно-следственные связи не полностью ясны, способы решения не определены. Классический пример - природные и техногенные катастрофы с большими социальными последствиями.

Для разрешения стандартных и некоторых хорошо структурированных проблем существует набор стандартных, стереотипных решений в конкретных ситуациях, изложенных в нормативных документах. Однако большинство управленческих проблем весьма далеки от стереотипа. Для их разрешения могут применяться различные методы, используемые на разных этапах и процедурах процесса принятия решения.[7, с. 397]

Все методы принятия решений можно разделить на две группы: формализованные (математические) и неформализованные (эвристические).

Формализованные методы - способы действий, построенные на строгом соблюдении заранее заданных правил, алгоритмов; расчеты по формулам, математическим зависимостям. Основываются на получении количественных результатов вычислений, используются при разрешении хорошо структурированных и слабоструктурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта.

Неформализованные (эвристические) методы - методы, основанные на интуиции, творческом воображении, логическом подходе и используются при разрешении сложных слабоструктурированных и неструктурированных проблем для генерирования вариантов решений, их анализа оценки, выбора и обоснования наилучшего решения.[10.237]

Формализованные методы, используемые для обоснования и выбора оптимальных решений включают:

· Экономико-математические модели и методы (ЭММ), формализующие взаимосвязи процессов и явлений;

· Системный анализ, позволяющий выявить взаимодействия составных частей систем, стратегию их развития. Рассмотрим пример использования общей схемы, приведенный известным американским специалистом С.Янгом. Речь идет о выборе системы управления крупной больницей. Вновь назначенный директор значительно улучшил систему управления, применив основные идеи системного подхода. Что, в сущности, он сделал? В больнице было несколько отделений, заведующие которыми чувствовали себя полными хозяевами в своих владениях и, таким образом, существовала децентрализация в принятии решений. Когда цели отделений были противоречивыми, конфликт решался при помощи директора или его заместителя. Заведующие боролись за право получения средств на приобретение оборудования из общего и, естественно, ограниченного источника. Каждый из них стремился завоевать доверие директора, чтобы оказывать влияние на его решение, заручиться его благосклонностью.

Система, которую ввел новый директор (последовательно применяя идеи системного подхода), характеризовалась следующими чертами: обязанности каждого отделения были определены письменными инструкциями. Любые предложения, исходящие от одного отделения и затрагивающие работу других отделений, должны были выдвигаться письменно и согласовываться с заведующими всех отделений. Кроме того, директор взял непосредственно в свои руки распределение средств на оборудование. В самих отделениях были введены регулярные совещания, протоколы которых поступали в дирекцию. В целом появилась более централизованная система принятия решений на основе коллективно согласованных предложений.

· Экспертные оценки и суждения, позволяющие квалифицированным специалистам оценить значимость событий, явлений, факторов, прогнозы развития систем и подсистем, соотношение детерминированных и вероятностных факторов. [14, с. 135] Например, в фирме N требуется принять управленческое решение. Для этого руководитель решает прибегнуть к оценке экспертов. Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретного управленческого решения для данной фирмы и обеспечить этим их оптимальность. Экспертное заключение оформляется в форме документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто, где, когда, в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку ("да", "нет") и вероятностную (предположение).

В совокупности различные математические методы, объединенные общей задачей обоснования наилучших решений, получили название методов исследования операций.

Исследование операций - научный метод выработки количественно обоснованных рекомендаций по принятию решений. Принятие решений происходит на основе информации, поступающей к принимающему решение субъекту. Ориентирован на решение экономико-производственных задач, является базой для экономико-математических методов моделирования производственных процессов в системах управления.

Методы исследования операций разделяются на следующие четыре основные группы: аналитические, статистические, математического программирования, теоретико-игровые.

Аналитические методы характерны тем, что между условиями решаемой задачи и ее результатами устанавливаются аналитические, формульные зависимости. К этим методам относятся: теория вероятностей, теория Марковских процессов, теория массового обслуживания, метод динамики средних. Теория вероятностей - наука о закономерностях в случайных явлениях. С помощью теории вероятностей вырабатываются решения, зависящие от условий случайного характера. Теория Марковских процессов разработана для описания операций, развивающихся случайным образом во времени. Теория массового обслуживания рассматривает массовые повторяющиеся процессы. Метод динамики средних применяется в тех случаях, когда можно составить зависимости между условиями операции и ее результатом, исходя из средних характеристик условий. Элементарный пример - игрок в рулетку. Для того, чтобы определить вероятность выигрыша, необходимо аналитическим путем выполнить ряд действий, которые абсолютно точно помогут сделать соответствующие предположения.

Статистические методы основаны на сборе и обработке и анализе статистических данных, полученных как в результате фактических действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования. Например, производитель, прежде чем выйти на рынок, будет заниматься исследованием рынка, изучением спроса, будет обращаться к соответствующим статистическим данным. Либо будет заниматься поиском экономической ниши, для чего тоже необходимо изучение определенных статистических данных. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических испытаний. Последовательный анализ дает возможность принимать решения на основе ряда гипотез, каждая из которых сразу же последовательно проверяется. Метод статистических испытаний (метод Монте-Карло) заключается в том, что ход операций проигрывается (моделируется) на ЭВМ со всеми присущими операции случайностями.

Математическое программирование представляет собой ряд методов, предназначенных для наилучшего распределения имеющихся ограниченных ресурсов, а также для составления рационального плана операции. Математическое программирование подразделяется на линейное, нелинейное и динамическое. Линейное программирование применяется в тех случаях, когда условия выполнения операции описываются системой линейных уравнений или неравенств. Если указанные зависимости носят нелинейный характер, то применяется метол нелинейного программирования. Динамическое программирование служит для выбора наилучшего плана выполнения многоэтапных действий, когда результат каждого последующего этапа зависит от предыдущего.

Теоретико-игровые методы служат для обоснования решений в условиях неопределенности обстановки. К теоретико-игровым методам относятся: теория игр и теория статистических решений. Теория игр используется в тех случаях, когда неопределенность обстановки вызвана сознательными, злонамеренными действиями конфликтующей стороны.

Теория статистических решений применяется тогда, когда неопределенность обстановки вызвана объективными обстоятельствами, которые либо неизвестны, либо носят случайный характер.[10, с. 238]

Наряду с количественными результатами вычислений необходимо при принятии решений учитывать множество обстоятельств качественного характера не сводящихся к однозначным ответам. Поэтому сохраняют свое значение и методы обоснования решений на основе изучения опыта, интуиции, обобщения результатов, в том числе метод экспертных оценок.[8]

Примером теории может служить следующая ситуация. Начинающий бизнесмен решает заняться сборкой автомобилей. Для того, чтобы узнать как осуществить задуманную идею, ему следует обратиться к знатокам этого дела и действовать по их подобию. Либо выбрать другой путь: пригласить эксперта по данному вопросу, который окажет соответствующую помощь.

Неформализованные методы приятия решений разработаны в меньшей степени, чем формализованные, и используются в основном при групповом принятии решений. Большое внимание в этих методах уделяется организации работы группового субъекта принятия решения, согласованию мнений членов группы при выборе окончательного решения. Наиболее широко распространенными методами, используемыми при генерировании множества альтернативных вариантов решений, их анализе, оценке и выборе окончательного варианта, являются метод мозгового штурма, метод Дельфы, метод сценариев, метод дерева решений.

Метод мозгового штурма призван активизировать разработку новых идей и решений в трудных тупиковых ситуациях, когда известные пути и способы решения проблемы оказываются непригодными. Заключается в предоставлении каждому члену группы права высказывать самые различные идеи по разрешению проблемы вне зависимости от их обоснованности и осуществимости. Целью является получение как можно большего количества предложений. Все предложения фиксируются без критики и оценки, а их обсуждение и анализ производится после завершения процесса генерирования идей. В процессе обсуждения предложенные идеи анализируются в порядке их выдвижения и оцениваются по соответствующим показателям, отражающим имеющиеся ограничения, степень достижения целей, затраты ресурсов, возможную эффективность. Полученные оценки вариантов решения являются основой для выбора наилучшего варианта. Метод применяется для решения разнообразных прикладных проблем.

Например, производителю необходимо расширять производство. Есть две альтернативы: продолжать модернизировать начатое производство, либо заняться захватом более мелких аналогичных отраслей. Для выбора оптимального варианта решения, руководитель организовывает собрание, на котором каждый из членов высказывает свое мнение по данной проблеме, а также его обоснование. В процессе выдвижения, идеи анализируются. Полученные оценки вариантов решения являются основой для выбора оптимального варианта.

Метод Дельфы является одним из методов групповой экспертной оценки и не требует совместно работы членов группы. Более того, членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, то есть обеспечивается независимость мнений членов группы.

Метод предусматривает осуществление анализа и выбора решений путем следующей многошаговой циклической процедуры.

1. Членам группы предоставляется информация о проблемной ситуации и предлагается оценить возможные варианты решения по совокупности показателей.

2. каждый член группы анонимно и независимо дает оценки и обоснования вариантов решения или предлагает свои варианты.

3. Все оценки и мнения членов группы собираются в центре и обобщаются в сводном документе.

4. Каждый член группы получает копию сводного документа. Ознакомление с мнением других участников может изменить его мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.

5. Шаги 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Метод Дельфы наиболее эффективен при выработке решений для сложных, малоизученных, уникальных проблем, характеризующихся большой неопределенностью исходной ситуации и требующих привлечения специалистов разного профиля. Он требует значительных затрат времени и четкой организации процедуры его реализации.

К примеру, владельцу известного модного бренда к началу нового сезона необходима «свежая» новинка. Руководствуясь методом Дельфы, перед каждом из своих дизайнеров он ставит задачу: разработать оригинальные идеи для внесения их в новую коллекцию. Дизайнеры изучают проблему и выдвигают, не советуясь друг с другом, свои предложения. Владелец, в свою очередь, собирает все идеи в едином документе и раздает копии документа всем дизайнерам. Затем те снова предлагают идеи, которые, возможно, изменились, с учетом изучения сводного документа. И это происходит до тех пор, пока все дизайнеры не придут к консенсусу и владелец, в итоге, примет согласованное решение.

Метод сценариев является одним из методов прогнозирования и дает возможность определить вероятные тенденции развития событий и возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. Метод предусматривает участие в разработке сценариев развития анализируемой ситуации специалистов различного профиля и часто с различными взглядами на рассматриваемую проблему. Он включает приемы и методы содержательного и формализованного описания проблемной ситуации и конкретные методы и алгоритмы построения и исследования сценариев ее развития с широким применением новых информационных технологий.

Под сценарием понимается гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, представляющих в совокупности эволюцию управляемого объекта в интересующем исследователя разрезе. В сценарии в явном виде фиксируются причинно-следственные зависимости параметров, определяющих возможную динамику изменения состояния объекта, действующие факторы и условия, в которых эти изменения будут происходить. Сценарий является некоторой относительной, условной оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития, которые чаще всего принципиально предсказуемы.

Сценарный метод принятия решений предусматривает многовариантность, то есть разработку нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации, рассмотрение которых позволяет определить критические ситуации для принятия решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного.

Существуют разновидности практической реализации метода сценариев, различающиеся содержанием полнотой разрабатываемых отдельными специалистами сценариев и организацией процедур их разработки.

Примером метода сценариев может служить следующая ситуация. Владелец футбольного клуба, располагающий бюджетом клуба, в начале сезона просчитывает возможные исходы. То есть он, методом сценария, просчитывает возможные выигрыши и проигрыши команды. И, в зависимости от этого, может определить и предстоящие расходы: когда и сколько тратить, когда выплачивать заработные платы, покупать игроков и т.д.

Метод дерева решений применим и при индивидуальном, и при групповом принятии решений. Он используется для разрешения сложных проблем, характеризующихся большой неопределенностью и требующих точной последовательность решений. Каждое решение может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое последующее множество возможных решений зависит от конкретного исхода предыдущего решения. Дерево решений представляет собой схематичное изображение принятия последовательных решений и состоит из ветвей-вариантов решений и узлов - соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления и величина выигрыша (дохода), которая может быть получена с учетом этой вероятности. Расходы, связанные с каждым решением, проставляются на соответствующей ветви. Эти расходы вычитаются из ожидаемого дохода для определения величины чистого дохода. Расчеты основаны на данных, характеризующих проблемную ситуацию (решаемую задачу) и условия, в которых она возникла.

К примеру, начинающий брокер просчитывает возможные варианты роста акций. Здесь может быть два исхода: вырастут либо не вырастут. Если акции вырастут, то брокер приобретет еще какое-то количество акций. Если же акции не вырастут, то брокер предположит продать часть своих акций. Опираясь на данные размышления, можно построить дерево решений. Таким образом, брокер на каждое свое действие (т.е. ставки на акции) продумывает возможные варианты (т.е. вырастут либо не вырастут) и, соответственно, следствия своих действий из этих вариантов. Смысл заключается в том, что брокер полностью прорабатывает все возможные варианты роста и падения цен на акции и адаптирует свои действия под эти варианты.