Оптимизация процесса принятия и реализации управленческих решений

Решение может быть принято единолично или коллективно. Индивидуальное решение принимается путем выбора альтернативы в соответствии с индивидуальными предпочтениями лица, принимающего решения. Групповой выбор предполагает принятие решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы. Это согласование производится на основе принципа группового выбора, который определяет правило согласования и выбора предпочтительного решения. Наиболее распространенные принципы группового выбора:

Принцип диктатора. В соответствии с этим принципом в качестве группового предпочтения принимается предпочтение одного лица группы. Ввиду того, что при этом принципе совершенно не учитываются предпочтения других членов группы, понятие группового принятия решения теряет содержательный смысл. По существу групповое предпочтение в данном случае соответствует индивидуальному предпочтению. Принцип диктатора характерен для военных организаций и широко используется при принятии решений в чрезвычайных обстоятельствах.

Принцип большинства голосов. В соответствии с этим принципом предпочтительным признается решение, за которое высказалось число членов группы (голосов), превышающее некоторый порог (С). В зависимости от значения этого порога существуют разновидности рассматриваемого принципа. При С=1/2 (плюс 1 голос) говорят о принципе простого большинства голосов, при С= 2/3 - о принципе большинства в 2/3 голосов (или квалифицированного большинства), С=1 соответствует абсолютному большинству голосов.[10, с. 241]

По моему мнению, метод Дельфы наиболее эффективен наряду с остальными. Этот метод достаточно объективен. Используя его, учитываются мнения всех членов группы, сохраняя при этом анонимность. А отсутствие публичных общих обсуждений ведёт к отсутствию конфликтов, что немаловажно в организациях для поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Ещё один плюс метода Дельфы заключается в том, что осуществляется наиболее полный анализ альтернатив для выбора решений. Отрицательным моментом в использовании данного метода я вижу лишь то, что он отнимает значительную часть времени. Также очень важно четко организовать процедуру его реализации. Я считаю, метод Дельфы - оптимальный выбор для решения сложных, малоизученных, уникальных проблем, а также проблем, возникающих в условиях неопределенности.

2.2 Этапы рационального решения проблем

1) Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы -- определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. Правильно определить проблему -- значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы -- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие “симптом” употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации -- низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее -- компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители часто страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant -- относящийся к делу) -- это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Поскольку релевантная информация -- основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме

2) Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы -- такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения -- это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов. То есть, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3) Определение альтернатив. Следующий этап -- формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Следует позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

4) Оценка альтернатив. Следующий этап -- оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений. Если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль -- неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

5) Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту [8] (Рис. 2).

Диагностика проблемы

Формулировка ограничений и критериев

Определение альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Рис. 2. Этапы рационального решения проблем

2.3 Реализация управленческого решения

Оценка реализуемости вариантов решений. После формирования исходного множества вариантов целесообразно оценить их реализуемость, которая осуществляется с помощью оценок предпочтений и вероятности реализации вариантов решения.

В качестве первого шага целесообразно перечислить достоинства и недостатки каждого варианта решения. Самым простым способом перечисления достоинств и недостатков вариантов является составление таблицы с формулировками достоинств и недостатков вариантов.

Таблица достоинств и недостатков решения позволяет оценить полноту перечня и дать качественную оценку предпочтительных вариантов с точки зрения достижимости целей решения.

После оценки предпочтений необходимо провести экономическое или технико-экономическое обоснование вариантов решения. Основными пунктами такого обоснования являются определение ресурсов, необходимых для осуществления решения, оценка ожидаемого эффекта, степени достижения целей и возможности реализации вариантов решения .[2,с.91]

Для оценки реализованного решения может применяться показатель экономической эффективности, который рассчитывается на основе фактического результата реализации решения и производственных затрат.

Результаты оценки принятых и реализованных за отчетный период решений являются необходимыми для анализа работы аппарата управления, выявления недостатков в системе управления и путей их устранения.

Оценка управленческого решения на разных стадиях его формирования позволит обоснованно определять направления совершенствования системы решений, важнейшими из которых являются экономические, социально-психологические и организационные.

Экономический аспект совершенствования процесса связан с решением двух важных вопросов:

наиболее полное использование экономических интересов участников процесса выработки и реализации решения;

экономное и целенаправленное использование различных видов ресурсов в процессе выработки и реализации решения.

Социально-психологический аспект совершенствования системы ставит следующие задачи:

повышение профессионального уровня руководителей;

научно обоснованное формирование трудовых коллективов;

развитие интереса и творческой активности участников;

4)расширение участия персонала во всех стадиях решения задачи.

Организационный аспект процесса выработки и реализации решений предусматривает:

1) улучшение организации труда управленческих работников;

2) совершенствование организации движения и использования средств производства.

Разработка и проведение организационных мероприятий позволяет:

3) планировать процесс выработки и реализации решения;

4) повысить производительность труда управленческих работников;

5) сократить финансовые и трудовые затраты на выработку и принятие решений;

6) улучшить контроль и повысить ответственность руководителей и исполнителей. [11, с. 190]

Итак, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Задачей руководителя на стадии реализации является организация выполнения решения, включающая составление плана реализации решения, доведение этого плана и самого решения до сведения исполнителей, контроль выполнения работ.

План реализации решения должен содержать перечень работ, сроки их выполнения, состав исполнителей, требуемые ресурсы. Принятое решение и план его реализации должны быть доведены до сведения исполнителей, а также тех, кого они затрагивают. Даже явно хорошее решение не всегда, однако, находит автоматическое признание у всех, причастных к нему, поэтому может потребоваться проведение разъяснительной работы. И процессе реализации решения необходимо осуществлять контроль выполнения работ и полученных результатов.

Еще одной стадией процесса разрешения управленческой проблемы, начинающейся после того, как решение начало выполняться, является установление обратной связи, измерение и оценка последствий реализации решения и сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т. е. поступление данных о состоянии управляемого объекта до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, если полученные результаты не удовлетворяют руководителя.

Для эффективной реализации решения необходимо, чтобы оно было ясным и понятным исполнителем, отличалось четкостью, лаконичностью и простотой формулировок, исключающих разночтения.[11, с. 179]

Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа “прав я или не прав, но начальник я” сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

К методам реализации решения предъявляется ряд требований, среди которых можно назвать:

1) Практическую применимость, соответствие объективным условиям работ, а не желаниям и способностям исполнителей.

Лучше вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим издержек.

Точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако точность требует повышенных затрат, возрастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять.

Надежность, гарантирующую не более чем обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском.

Успех в процессе принятия и реализации управленческого решения обусловлен влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личных.

К организационным относится, прежде всего, способность своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним. Ибо, если фирма инертна и неповоротлива, в неординарных условиях применение даже самых совершенных методов не принесет успеха.

Другим организационным фактором является своевременность обнаружения и решения проблемы, доведения соответствующего задания до исполнителя.

Решения, принимаемые преждевременно, могут быть ошибочными из-за отсутствия достаточной информации, а принимаемые слишком поздно -- трудно реализовываться вследствие нехватки времени.

Еще одним организационным фактором, влияющим на эффективность решений, является учет их возможных последствий.

При хорошем прогнозе, исполнители будут работать с подъемом, а при плохом -- спустя рукава, так что в первом случае результат окажется лучше ожидавшегося, а во втором -- хуже. Если например решение проблемы может породить новую, а то и не одну, вряд ли от людей можно ожидать какого-то особого рвения. Наконец, на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние оптимальная последовательность и качество выполнения соответствующих работ.

К материальным факторам относится наличие необходимых ресурсов - естественных, технологических, информационных и т.п. и возможность свободного маневра ими.

Наконец, личными факторами являются необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся реализацией решения, добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий морально- психологический климат в организации.

Но в целом эффективность реализации управленческих решений зависит в большей мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личности и положения управляющего и работника.

Существует ряд обстоятельств, которые снижают эффективность решения проблем. К ним относятся:

1) Ориентация только на сиюминутный результат и недооценка возможных последствий.

Неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения (лучше, когда это делает одно и то же лицо).

Отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающей его отторжение.

Неорганизованность, непоследовательность процесса разработки решения; принятие по одной и той же проблеме нескольких параллельных решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; затягивание с принятием решения вследствие неуверенности в своих силах или излишней самоуверенности.

Субъективизм авторов решения, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, преследование, прежде всего, собственной выгоды, стремление к неоправданному риску, доминированию собственной позиции.

Неудачные, малоэффективные решения могут привести к негативным результатам и поставить под вопрос ее благополучие и стабильность организации в настоящем и будущем.[4, с. 284]

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

Итак, в данной главе были рассмотрены методы принятия управленческого решения, этапы рационального решения проблем и реализация управленческого решения.

Можно сделать вывод, что важнейшим резервом повышения эффективности работы является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, различных методов принятия решений.

Реализация управленческого решения - один из главных этапов рассматриваемого процесса. Контроль и грамотное управление на этой стадии приведёт к положительным результатам и эффективному претворению в жизнь выбранной альтернативы.

3. Анализ оптимизации процесса принятия и реализации управленческих решений в организации (на примере ЗАО «Калининградмонтаж»)

3.1 Общая характеристика ЗАО «Калининградмонтаж»

Предприятие создано в 2002 году.

Объём реализации продукции за 2004-2006 г. вырос с 128 млн. руб. в 2004 г. до 153 млн. руб. в 2006 г.

Прирост объёма реализации продукции составил 19,5 %.

В то же время численность работников за этот же период сократилась с 890 до 805 человек.

ЗАО «Калининградмонтаж» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном обеспечении строительных и промышленных предприятий страны, а также других государств металлоконструкциями - в нужном объеме, в точные сроки, в требуемом виде.

Стратегической целью ЗАО «Калининградмонтаж» является создание строительной компании европейского уровня, обеспечение надёжных поставок металлоконструкций разной степени сложности на строительный рынок, долгосрочный рост стоимости компании.

ЗАО «Калининградмонтаж» осуществляет лицензированные виды деятельности и имеет соответствующие документации:

· Лицензия управления архитектуры калининградской области на осуществление строительной деятельности от 26 марта 2001 г.

· лицензия федерального горного и промышленного надзора на осуществление деятельности по изготовлению подъемных сооружений от 4 сентября 2001 г.

· лицензия федерального горного и промышленного надзора на осуществление деятельности по эксплуатации подъемных сооружений от 23 января 2001 г.

· лицензия федерального горного и промышленного надзора на осуществление деятельности по ремонту подъемных сооружений от 4 сентября 2001 г.

ЗАО «Калининградмонтаж» имеет зарегистрированный товарный знак.

Стратегия компании строится на следующих принципах:

· повышение эффективности основной деятельности;

· расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукция), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продукции с высокой добавленной стоимостью;

· сочетание передовых маркетинговых технологий, сбалансированная ассортиментная и ценовая политика, отсутствие стереотипов в мышлении и действии.

· совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности.

Основные виды работ, выполняемые ЗАО «Калининградмонтаж»:

· Монтаж уникального, тяжеловесного, крупногабаритного, нестандартного, высокоскоростного технологического оборудования, требующего точной выверки, в том числе работающего в агрессивных средах и стесненных условиях действующих производств, монтаж грузоподъемных кранов всех типов и грузоподъемности;

· Монтаж технологических трубопроводов всех групп и категорий, трубопроводов высокого давления, магистральных трубопроводов из углеродистых конструкционных, легированных, высоколегированных сталей, нержавеющего металлопроката;

· Монтаж технологических и строительных металлоконструкций, зданий, сооружений, галерей, эстакад, водонапорных башен, труб котельных, рулонной и полистовой сборки резервуаров из углеродистых, высоколегированных и нержавеющих сталей;

· Монтаж котельного и компрессорного оборудования

· Монтаж сосудов работающих под давлением;

· Сантехнические и отделочные работы;

· Изготовление узлов грузоподъемных кранов, мостовых кранов;

· Проектирование нестандартного оборудования, зданий из легких металлоконструкций;

· Реализация профнастила, комплектующих деталей и элементов.

· Изготовление технологических и строительных металлоконструкций, резервуаров, нестандартного оборудования;

· Изготовление сварных труб диаметром от 100 мм и выше, из углеродистой и высоколегированной стали.

· Изготовление узлов и деталей трубопроводов: отводов, переходов, опор, подвесок, фланцев и др.;

· Дробеструйная очистка металлоконструкций;

· Окраска металлоконструкций;

· Гидроизоляция: резервуаров, оборудования, полов.

В местах своей дислокации, предприятия объединения имеют промышленные базы, оснащенные металлообрабатывающим, металлорежущим оборудованием, а также сварочным оборудованием в количестве 200 единиц, монтажными кранами грузоподъемностью от 10 до 50 тонн - 20 единиц, автотранспортом - более 40 единиц.

Мощность объединения составляет изготовление металлоконструкций более 15000 тонн в год, а также трубных заготовок более 3000 тонн в год.

3.2 Существующий подход принятию управленческих решений в ЗАО «Калининградмонтаж»

Существующий подход к сбору информации для принятия управленческих решений, реализованный на предприятии ЗАО «Калининградмонтаж», носит "функциональный" характер и понимается соответственно как функция от информационного окружения, т.е. существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и порой используют для принятия решения функциональные службы. Так, например, отдел маркетинга и сбыта ЗАО "Калининградмонтаж" собирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах, а также готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей; отдел кадров отслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма.

Затем обработанная информация передается директору предприятия для принятия единоличного решения (рис. 3).

Директор, в свою очередь, изучает информацию, обдумывает варианты и делает выбор, те есть принимает управленческое решение, касающееся, в данном случае, выбора заказчика. Следующим шагом является реализация данного управленческого решения следующим образом: подписание договоров и передача технического задания в конструкторский отдел. С чем связана следующая проблема: объём заказов на изготовление металлоконструкций, в отношении которых требуется разработка чертежей этих изделий, зачастую превышает пропускную способность конструкторского отдела предприятия. А объясняется это тем, что директор данного предприятия не соотносит объём работы и численность работников конструкторского отдела, то есть наличие необходимых трудовых ресурсов для выполнения заданной работы. Что приводит к привлечению работников к сверхурочной работе, а также работе в выходные дни. Таким образом, директор предприятия не соизмеряет объем необходимой работы с возможностями предприятия.



Рис. 3. Организационная структура ЗАО «Калининградмонтаж»

3.3 Рекомендации по оптимизации процесса принятия и реализации управленческих решений в ЗАО «Калининградмонтаж»

До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений внешних факторов, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

-- часто не ясно, что проблема существует;

-- не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

-- ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

-- во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Для оптимизации принятия решения, касаемо данной проблемы, возможны следующие этапы её решения, согласно исследованной теории:

1) Формулировка проблемы;

2) Определение альтернатив;

3) Оценка альтернатив;

4) Выбор альтернативы;

5) Реализация решения.

Итак, в данном случае имеются 2 альтернативы решения данной проблемы:

1) Увеличение численности работников конструкторского отдела;

2) Сокращение количества заказов с целью установления оптимального объёма заказов.

В целях оценки реализуемости вариантов решений рассмотрим достоинства и недостатки каждого из вариантов.

Таблица достоинств и недостатков решений позволяет оценить полноту перечня и дать качественную оценку предпочтительных вариантов с точки зрения достижимости целей решения (табл. 1).

Таблица 1

№ № варианта	достоинства	недостатки
1)	§ Увеличение объёма выполненных работ § Получение дополнительной прибыли в итоге	§ Необходимость увеличения затрат на оплату труда дополнительного работника в штате конструкторского отдела. § Затраты на оборудование дополнительного рабочего места конструкторского отдела. § Увеличение штата рабочих специальностей (слесари, электрики, сварщики и т.д.)
2)	§ Не требуется дополнительных финансовых вложений. § Соблюдение трудового кодекса в отношении режима труда. § Соблюдение сроков поставок в соответствии с договорами	§ Отсутствие дополнительной прибыли

Достоинства и недостатки принятия управленческого решения в ЗАО «Калининградмонтаж».

Таким образом, увеличение численности работников приведет к росту объемов выполненных работ и, как следствие, увеличению прибыли, но потребуется увеличить затраты на оборудование дополнительны рабочих мест.

При сокращении количества заказов с целью становления оптимального объёма заказов не потребуется дополнительных финансовых вложений. А также это приведет к соблюдению сроков заказов в итоге.

С моей точки зрения, основываясь на полученных результатах, предпочтительней вариант № 2- сокращение количества заказов с целью установления оптимального объёма заказов.

После оценки предпочтений, в соответствии с теоретическими исследованиями, рекомендую провести экономическое или технико-экономическое обоснования вариантов решений, то есть определить ресурсы, необходимые для осуществления решения, оценить ожидаемый эффект, степень достижения целей и возможность реализации вариантов решений.

Затем организовать реализацию принятого решения и обеспечить контроль за его выполнением. Для чего необходимо составить план реализации данного решения (табл. 2).

Таблица 2

№ п/п	Наименование работы	Срок исполнения	Ответственные исполнители	Отметка о выполнении
1	Предварительное рассмотрение проекта договора	1 день со дня обращения заказчика	Начальник отдела сбыта
2	Согласование объемов заказа на исполнение работ и сроков исполнения с конструкторским отделом и начальником производственного отдела	1 день после передачи проекта отделом сбыта	Начальники конструкторского и производственного отделов
3	Передача проекта договора директору предприятия для рассмотрения.	1 день со дня согласования с конструкторским и производственным отделами	Начальники конструкторского и производственного отделов
4	Организация подписания договора заказчиком	1 день со дня рассмотрения договора заказчиком	Начальник отдела сбыта

План реализации решения

Для оптимизации процесса реализации рассматриваемого управленческого решения необходимо:

· Чётко структурировать необходимые этапы по реализации решения;

· Строго оговаривать сроки исполнения каждого этапа;

· Своевременно информировать исполнителей о поставленных задачах;

· Обеспечивать контроль их выполнения.

Итак, на примере ЗАО «Калининградмонтаж» были рассмотрены и проанализированы пути решения существующей проблемы.

Выработан подход к определению оптимального решения. Из исследования ясно, что процесс принятия управленческого решения состоит из определённых этапов, каждый из которых необходимо продумывать, тщательно взвешивать и анализировать.

Для оптимальной реализации же принятого управленческого решения особую важность имеет своевременная информированность, а также чёткость поставленных задач и правильное их понимание ответственными за исполнение сотрудниками.

Заключение

Итак, по итогам проведенного исследования можно сформулировать определенные выводы по работе в целом.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

В работе были рассмотрены такие аспекты управленческих решений, как их классификация, условия, в которых они принимаются, методы принятия управленческих решений, а также этапы и особенности реализации.

Подводя итог, можно сказать, что управленческие решения классифицируются в зависимости от свойств, разных способов организации процедур их принятия, методов разработки, затрат времени и других ресурсов на принятие и реализацию и т. д.

Условия, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются степенью определённости проблемной ситуации, т. е. полнотой и достоверностью информации, описывающей эту ситуацию.

Таким образом, принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Методы принятия управленческих решений могут быть различными в зависимости от типа решаемых задач или проблем. Проблемы могут быть стандартными, имеющими четкую структуру, причинно-следственные связи, аналоги; хорошо структурированными, которые могут быть расчленены на подпроблемы, блоки вопросов, для каждого из которых обычно имеется набор решений; а также слабоструктурированными, которые обычно не имеют аналогов, причинно-следственные связи не полностью ясны, способы решения не определены.

Что касается реализации управленческого решения, то тут можно выделить определенную последовательность действий, предварительно оценив реализуемость выбранного решения, а именно оценив предпочтения и вероятности реализации вариантов решения.

В реализации управленческих решений особая важность придается таким аспектам, как экономический, социально-психологический и организационный, которые необходимо учитывать на всех этапах реализации.

Начальный этап реализации управленческого решения - составление плана. Следующим шагом необходимо обеспечить контроль за выполнением работ и полученными результатами. Также важно соблюдать ряд правил, таких, например, как четкость постановки задач, лаконичность формулировок и др.

Реализация управленческого решения - один из главных этапов рассматриваемого процесса. Контроль и грамотное управление на этой стадии приведёт к положительным результатам и эффективному претворению в жизнь выбранной альтернативы.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, различных методов принятия решений.

Проанализировав управленческие решения в ЗАО «Калининградмонтаж», а также применяемые на данном предприятии методы разработки и принятия управленческих решений относительно деятельности предприятия, можно сделать определенный вывод: в настоящее время при принятии решений исследуются и принимаются во внимание не все аспекты, влияющие на принятие управленческих решений. А с помощью разработанных рекомендаций выработан принципиально новый подход к определению оптимального решения.

Крайне важно то, что принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Сведение до минимума отрицательного влияния субъективного элемента на качество принимаемых управленческих решений - одна из главных задач оптимизации процессов принятия решений в управлении.

Список использованных источников

1. Абчук В.А. Менеджмент, СПб. - Союз, 2002

2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент, СПб. - Питер, 2002

3. Блюмин С.Л., Шуйкова И.А. Модели и методы принятия решений в условиях неопределенности, Липецк-ЛЭГИ, 2001

4. Веснин В.Р. Менеджмент, М.-Элит-2000,2003

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.-Гардарики, 1999

6. Герчикова М.Н. Менеджмент, М.-Юнити, 1995

7. Красовский Ю.Д. Организационное поведение, М.-Юнити, 2003

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М.-Дело, 2006

9. Мильнер Б.З. Теория организации, М.-Инфра-М, 2002

10. Подлесных В.И. Менеджмент, СПб.: Бизнес-Пресса, 2002

11. Поршнев А.Г., Разу М.Л. Менеджмент, М.-ИД ФБК-Пресс, 2003

12. Ричард Л. Дафт Менеджмент, СПб. - Питер, 2000

13. Ричард Х. Холл Организации: структуры, процессы, результаты, СПб. - Питер, 2001

14. Спицнадель В.Н. Теория и практика принятия оптимальных решений, СПб. - Бизнес-Пресса, 2002

15. Основы менеджмента: современные технологии/ под ред. Чернышева М.А., М.- Март, 2004