Значение мотивации в управлении персоналом

При этом работник - повар, должен иметь диплом об окончании учебного заведения, знать все навыки, а также знать, что делать при отсутствии второго повара. Оплата труда повара зависит от его квалификации, официанта от гарантированной оплаты и чаевых, получаемых от клиентов. Таким образом, поварам предлагается фиксированная зарплата, что касается официантов, то система чаевых не предполагает повышение уровня их обслуживания клиентов, так как обслуживание определяется как % от стоимости блюд.

Таким образом, исследование показало, что состояние мотивации не досточно оптимально в современных условиях развития отрасли общественного питания, необходимо совершенствовать данный процесс, у которого есть на сегодняшний день потенциал.

2.3 Проблемы мотивации труда предприятиях общественного питания

Важнейшая из форм контроля на П.О.П. - это административный ведомственный, народный и общественный контроль, контроль за соблюдением охраны труда. На нашем предприятии используется контроль за охраной труда (комиссии, общественные инспектора), административный контроль, ведомственный контроль, с целью проконтролировать правильность расходования товарно-материальных ценностей, порядок ведения документации, предупредить возможность злоупотреблений, проверка директором и главным бухгалтером, заведующим производством. Поэтому необходимо предложить формы контроля качества выпускаемой продукции и обосновать свой выбор руководителю.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для других организаций с высоким уровнем специализации ( изготовление блюд и обслуживание) решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

Так, уход из компании значительной части официантов в ноябре 2006 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, организация понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в ресторанном бизнесе официант, как и владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.

В целом же, по оценке, около 80 % предприятий общественного питания, действующих на отечественном рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих официантов в связи с переходом их к конкурентам.

Было проведено исследование эффективности методов стимулирования работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

Первая группа:

ценные подарки;

моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.);

отгулы и дополнительные отпуска.

Вторая группа менее распространена:

внесение имени сотрудника в анналы истории;

вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;

награждение памятными значками.

Третья группа выглядит несколько экзотично:

компания в качестве поощрения берет у сотрудников в долг под проценты;

предлагается сотрудникам участие в прибыли;

компания продает сотрудникам акции.

Если применить комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.

Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 %). Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %).

Снова применив комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, получим следующий рейтинг.

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке возрастания):

привлечение средств персонала под проценты;

моральные поощрения;

занесение в книгу истории организации или на доску почета,

награждение туристическими путевками, памятными значками и др.;

отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании.

Количество компаний, реализующих подобные программы в Кыргызстане невелико, и использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет.

Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

глава III. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ в современной организации

3.1 Перспективы совершенствования мотивации персонала в рыночных условиях

Для повышения эффективности мотивационной политики, прежде всего, предлагается изменить схему управления кафе.

Представлены цели, на достижение которых должны ориентированы работники кафе и их оценка. Эти цели отражают пять характеристик торговли: объем продаж в час, средний размер сделки, количество множественных сделок (продаж нескольких блюд и покупных товаров одновременно), количество привилегированных клиентов и количество встреч с ними. Привилегированные клиенты -- это покупатели, с которыми работники кафе общаются регулярно, рассылают им уведомления об изменении меню, назначают встречи для проведения банкетов и специальных презентаций. Кроме того, деятельность персонала кафе оценивается и по величине недостачи предприятия, в котором они работают, ошибкам при работе с кассовым терминалом, вкладу в поддержание внешнего вида кафе.

Руководитель обязан, возможно, более точно определить цели, которые они ставят перед сотрудниками. Далеко установленные «мишени» не вызывают интереса у работников, которые чувствуют, что им никогда не достичь планируемых результатов. И наоборот, если установить легко достижимые цели, способности сотрудников так и не раскроются.

Таблица 3.1

Цели деятельности работников кафе ЧП и их оценка

Цели	Средние показатели	Показатели конкретного работника
Объем продаж в час, сом	75	65
Средний объем сделки, сом	45	35
Процент множественных сделок	55	55
Число привилегированных клиентов	115	125
Недостача , %	2,0	1,8
Количество системных ошибок	10	2
Качество представления блюд и покупных товаров, по 10-балльной шкале	5	8

Однако наиболее эффективными цели становятся именно тогда, когда они основываются на опыте и знаниях конкретных людей. Опытные работники, уверенные в собственных силах, должны решать более сложные задачи. Молодым и неопытным следует устанавливать более простые цели, которые они действительно смогут достичь. Если сотрудник с первых своих шагов научиться выполнять поставленные цели, проявлять разумную инициативу, совершенствовать свои навыки, то это будет положительно отмечено владельцем кафе.

Моральный климат

Настроение работников во многом определяет их желание работать. Как правило, в успешно работающих предприятиях, работники которых имеют положительные стимулы к труду, проблем с моральным состоянием персонала не возникает. Но если показатели объема дохода начинают сокращаться, ухудшается и настроение сотрудников, а вместе с этим пропадает и интерес к работе.

В качестве средства мотивации предприниматель может проводить встречи с персоналом в рамках подразделений ( кухня, работники зала и т.п.) или организации в целом, на которых сотрудники информируются о новых программах развития предприятия и методах привлечения новых клиентов, происходит обмен мнениями, руководитель должен выслушать предложения рядовых работников.

Поддержанию высокого морального духа на предприятии общественного питания способствует установление гибкого графика работы, разделение обязанностей и программы ухода за семьей и детьми женским персоналом, позволяющие сотрудникам наиболее эффективно использовать рабочее и свободное время.

Гибкий график работы предполагает возможность самостоятельного выбора рабочих дней и часов сотрудниками кафе, при разделении обязанностей два работника (добровольно) отвечают за работу, которую ранее выполнял один. Обе программы позволяют подстроить работу под другие обязанности сотрудников, например под необходимость одному из супругов встречать возвращающихся из школы детей.

Все эти программы помимо главной своей задачи -- поддержания высокого духа работников -- еще и привлекают наиболее способных сотрудников, которые просто не в состоянии придерживаться жесткого графика

Работники данного кафе ,таким образом получают как внешние, так и внутренние выгоды. Внешние выгоды -- это блага, предоставляемые служащим менеджером или фирмой в целом: заработная плата, продвижение по служебной лестнице, признание. Внутренние выгоды являются следствием хорошо выполняемой сотрудником работы.

Например, многим «работникам общепита» просто нравится подавать блюда, готовить эксклюзивные блюда, они считают этот процесс увлекательным и интересным. Конечно, они ожидают, что их участие будет адекватным образом вознаграждено, но в то же время они стремятся помочь покупателям продукции кафе удовлетворить свои потребности.

Внешние выгоды

Предприниматели компаний общественного питания должны использовать весь имеющийся арсенал внешних выгод: кого-то из сотрудников интересует прежде всего повышение в должности, других публичная оценка их заслуг. Понятно, что разработать индивидуальные программы поощрений в современных предприятиях общественного питания в Кыргызстане, в силу своей особенностей практически невозможно. Один из вариантов возможного выхода -- «порционные» планы. Например, работник, выполнивший поставленные перед ним задачи, имеет право выбирать либо денежную премию, либо дополнительный выходной, либо получить дополнительную скидку на предлагаемую в кафе продукцию. Такой план позволяет работникам выбирать именно то поощрение, которое в наибольшей степени отвечает их интересам.

Признание является важной нематериальной выгодой для многих работников. Сотрудники высоко ценят положительный отзыв об их работе непосредственного руководителя, однако публичное признание их заслуг -- куда значительней. Кроме того, публичное поощрение мотивирует всех работников , а не только тех, кто его заслужил, так как оно демонстрирует заинтересованность менеджеров в вознаграждении подчиненных.

Внутренние выгоды

Многие предприниматели используют для мотивации работников лишь внешние выгоды, когда менеджер принимает решение о премировании сотрудника, достигшего плановых показателей по объему продаж. Однако в данном случае теряется чувство личного удовлетворения от работы, так как работникам дают понять, что единственный стимул их труда в организации -- деньги, а ничего другого интересного в их работе нет.

Когда человек чувствует, что он получает внутренние выгоды от своего занятия, он стремится повысить квалификацию.

Один из способов извлечения удовольствия из работы -- проведение конкурсов и состязаний с относительно небольшими призами( кто быстрее и лучше обслужит клиента, на скорость и качество приготовления горячего). Особенно эффективны конкурсы тогда, когда шанс выиграть есть у всех. Если выигрывают только лучшие, остальным становится неинтересно, более того отсутствие перспективы деморализует участников. Следует поддерживать постоянную мотивировку к активной работе персонала в течение всего срока конкурса. Конкурсы должны проводиться для того, чтобы активизировать, воодушевить работников, а не для того, чтобы выплатить им некую премию.

При этом для повышения мотивации персонала, предается следующая система оплаты труда работников кафе ЧП «Араева С.Ш.»- дифференцированная.(Рис.3.1.)

Рис.3.1. Дифференциация заработной платы.

Данная система, позволит собственнику предприятия с помощью материального вознаграждения повысить эффективность труда персонала. Эффективный уровень заработных плат здесь определяется двумя основными факторами:

v Квалификационным (рыночный уровень заработной платы специалиста, соответствующего по знаниям и умениям требованиям рабочего места):

v Результат работ (вежливость, значимость, ценность реально достигнутого или ожидаемого результата).

Квалификационная составляющая с одной стороны будет относительно высока, но платить надо по ней с позиции получения результата. Сбалансированная таким образом система стимулирования сочетает оба фактора работник получает зароботную плату рыночного уровня, привязанную к конкретному результату.

При этом рыночный уровень заработных плат (квалификационная составляющая) определяется в несколько этапов:

-изучение публикаций о приглашении на работу аналогичных работников:

-публикация собственных объявлений и просмотр кандидатов:

-определение искомой цифры.

Привязка к результату выполняется много сложнее. Во- первых, промежуточные итоги многоступенчатого процесса производства и продажи блюд вычисляются лишь приблизительно. Во-вторых, вклад каждого конкретного сотрудника не всегда измеряется деньгами. В-третьих, почти любая работа проходит в контексте деятельности всей фирмы и зависит от обстоятельств, созданных многими людьми (тот же снабженец кафе получает эксклюзивные скидки поставщика благодаря объемами работы кафе).

Абсолютным финансовым результатом является прибыль (убыток) предприятия. Влияние на него руководителя кафе ограничено четырьмя факторами?

1. интенсивностью усилий и качеством обслуживания посетителей кафе:

2. выбором скидок из разрешенного диапазона (в утреннее время комплексный дешевый ланч и т.п.)

3. выбором сроков и порядка оплаты:

4. предоставление персоналу актуальной информации.

Любой из этих факторов лишь частично зависти от руководителя, поскольку зависит от ассортимента блюд, рыночных цен, уровня сервиса официантов, объема и каечства устной рекламы. Прибыль при этом также условна. Таким образом, «точная цифра результата» , выраженная в единицах реализации блюд или оборота, или прибыли, таковой не является и для определения составляющего результата сама по себе негодна. Поэтому возможным решением здесь выступает норма или уровень безубыточности (на нашем графике «мертвая точка»)- т.е. установленная планка достижения результата. Зная это можно определить зону недопустимых результатов и положительных при любой точке отсчета от уровня безубыточности. При этом необходимо определить квалификационную составляющую как гарантированную часть в пределах 30-50%. Другими словами, за перекрытие недопустимых для предприятия значений прибыли или релизации блюд работники получают 30-50% + % от уровня перекрытия. Переменная часть заработной платы позволит больше мотивировать персонал.

Также следует применять неэкономические методы мотивации которые представлены на схеме 3.1

Схема. 3.1.Неэкономические методы мотивации. Веснин Менеджмент в схемах и определениях.М Проспект 2008

Данные методы позволят в условиях обострения конкуренции на рынке труда и обострения конкурентной борьбы на рынке общественного питания более эффективнее строить мотивационную политику в кафе.

3.2 Современные подходы формирования трудового коллектива как эффективный инструмент мотивации персонала

Коллектив однажды назвали «самым мощным орудием, известным человеку».

Он потенциально является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулирующую и творческую среду. Умение добиться полного раскрытия творческого потенциала коллектива свидетельствует о высоких организационных способностях руководителя.

Все психологи убеждены, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее при управлении людьми. «Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!» -- вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных.

Современные теории мотивации предполагают что методы наказания конфликтогенны:

*снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие;

*порождают страх совершения ошибок;

*не способствуют устойчивому росту производительности;

*плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать «правильное» поведение.

«Положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д. Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как поощрение, вознаграждение также требует соблюдения определенных правил.

*вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;

*вознаграждение должно быть безотлагательным;

*вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде»;

*вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми;

*малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям, ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что:

*реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной;

*наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков»;

*постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким,

чтобы вторичного его применения уже не потребовалось;

*наказывая, не следует забывать внятно, растолковывать подчиненному желательный образец поведения;

*говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки; может быть, стоит остановить карающий меч?

Известно, что эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них -- установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. И хотя любое отношение -- феномен, конечно, двусторонний, но от руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

При создании коллектива нужно начинать с постановки ясных целей, которые представляют собой довольно мощное объединяющее средство. Сначала эти цели не обязательно должны быть большими и сложными, чтобы люди могли в них легко разобраться и наверняка добиться успеха. Успех порождает доверие, согласие и взаимопонимание, а это ключ к новому успеху. Ничто так не сплачивает коллектив, как совместный поиск решений, поэтому с людьми нужно как можно чаще советоваться. Творчество людей дает возможность раскрывать по-новому потенциал коллектива

Вступая в общение, люди оказывают влияние друг на друга, которое имеет глубинные психологические механизмы.

Психологические механизмы общения и взаимовлияния можно выстроить в определенный ряд. Самым первым в этом ряду окажется свойство заражения -- эффект многократного взаимного усиления эмоциональных состояний общающихся между собой людей. Заражение происходит на бессознательном уровне и особенно сильно проявляется в толпе, в очереди, в публике, но заражение происходит и на уровне небольших групп людей. Есть выражение -- заразительный смех, также может быть заразительной злость и другие эмоции.

Следующими в ряду будут два свойства: внушение и подражание. Внушение, или суггестия, может быть также индивидуальным или групповым и происходит на сознательном или несознательном уровне в зависимости от цели общения. Каждый человек обладает способностью так воспринимать передаваемые ему в общении идеи, действия, чувства, что они непроизвольно становятся как бы его собственными.

Подражание -- сложное динамическое свойство. Его возможные проявления -- от слепого копирования поведения, жестов, интонации до сознательного, мотивированного подражания.

Одним из психологических механизмов общения является соревнование -- свойство людей сравнивать себя с другим человеком, желание быть «не хуже других», не «ударить лицом в грязь». Соревнование вызывает напряжение умственных, эмоциональных и физических сил. Хорошо, когда соревнование является стимулом развития, плохо, когда оно перерастает в соперничество: у мужчин в деловой сфере, у женщин -- в личной (кто лучше выглядит, одет и имеет больший успех у мужчин).

И наконец, третий уровень взаимодействия людей -это убеждение: аргументированное, сознательное, словесное доказательство своих идей, мнений, поступков. Убеждение лишь тогда действенно, когда опирается не только на слова, но и на дела, эмоции, эффекты заражения, внушения и подражания. И те руководители, которые умело, пользуются при общении с людьми всем набором психологических механизмов, добиваются большего успеха в своей деятельности.

Межличностные отношения в группе очень важны для взаимодействия руководителя и подчиненных, а также членов группы одного статуса. Они включают в себя как восприятие, так и понимание людьми друг друга.

Понимание может быть разной глубины проникновения в сущность личности, индивидуальности другого. Нижнему, поверхностному уровню понимания свойственно восприятие лишь внешнего «рисунка» поступка человека без проникновения в мотивы и цели, в личностные особенности, оценка в черно-белых тонах: хорошо или плохо. На втором уровне, средней глубины, анализируются отдельные качества человека: ум, черты характера, темперамент, оценка идет большей частью по интеллектуальным особенностям: умный или глупый; по характеру: жесткий, или мягкий, вспыльчивый или уравновешенный.

Самый высокий, третий уровень глубокого понимания человека включает выявление системы ведущих целей и мотивы поведения, выделение связей между отдельными поступками и личностью в целом, умение проникнуть в скрытые резервы и способности человека, способность прогнозировать поведение человека на основе понимания его индивидуальности.

Для руководителя коллектива очень важно глубокое понимание человека. Оно способствует более гибкому поведению, уменьшению ненужных руководящих воздействий, росту ответственности, самостоятельности и творческой отдачи сотрудников группы.

На основе общения формируется отношение группы к каждому ее члену, т. е. каждый человек получает свой социометрический статус. Социометрия -- это измерение отношений внутри группы по социальным критериям: с кем бы я хотел проводить время, у кого бы спросить совета, кто мне нравится или не нравится и т. д. Предложен этот метод американским психологом Джекобом Морено. Социометрический статус имеет определенные градации - от положительного через нулевой к отрицательному.

Руководителю нового качества должен быть присущ творческий, инициативный, по-новому ответственный стиль руководства. Отличительные черты обладателя инициативного стиля руководства следующие: 1) вырабатывает принципы деятельности для своих подчиненных и для всего предприятия; 2) ставит выполнение производственных заданий в прямую зависимость от проводимой работы по формированию чувства долга и интереса, нового экономического мышления у членов трудового коллектива; 3) делегирует подчиненным значительную часть своих полномочий, оставляя за собой функцию «главного координатора»; 4) живо реагирует на изменчивость производственной ситуации и развитие общественных процессов, вносит соответствующие коррективы в управленческую деятельность; 5) стремится выработать нетрадиционные решения.

Заключение

Общий кризис в мире коснулся всех сфер деятельности и в Кыргызстане, лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться в этих условиях. Одной из причин их «выживаемости» является эффективное управление персоналом. Рынок труда в Кыргызстане еще не сложился, но именно на рынке мотивационные характеристики субъектов рынка и определяют цену на рабочую силу.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность, приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, снижение производительности, ухудшение качества обслуживания. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

В этом состоит подход к мотивации, основанный на “Теории Y”, суть которого - воздействие на психологическое состояние работника. Однако эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование “Теория X”. Согласно посылкам этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация. Эффективность методов управления связанных с оценкой результатов деятельности каждого работника (принципы “Теории Z”) постепенно подтверждается опытом как зарубежных, так и российских предприятий.

Однако те методы аттестации, которые применяются у нас в стране, еще очень несовершенны, а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.

Исследования, проведенные в работе, с целью выявления наиболее эффективных средств мотивации труда показывают, что наибольший вес среди средств материальной мотивации имеет использование компенсационной системы, а также применение тарифно-разрядной системы по оплате труда.

Значимыми так же являются нематериальные средства мотивации персонала: награждение персонала, корпоративная культура компании, средства коммуникации, социальная политика, проводимая банком.

В работе были даны основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

В работе изучена специфика мотивации персонала в современных организациях, структура и функции системы оплаты труда, фонда заработной платы. Рассмотрены существующие формы и системы оплаты труда и то, как эти формы и системы применяются на обследуемом объекте, рассмотрена действующая система премирования и поощрения работников, формы и размеры вознаграждений. Также проведен анализ затрат на оплату труда на данном объекте, определены фонды, которые существуют в Центре и из которых выплачиваются вознаграждения за труд работникам. Определена сущность категории заработной платы. Изучена система организации мотивации на исследуемом объекте, разрешен главный вопрос о совершенствовании деятельности персонала центра.

В работе проведено совершенствование мотивационной системы ЧП за счет разработки новой системы оплаты труда, увеличения стимулирующей части фонда заработной платы; разработки проекта положений: а) за доплату за непрерывный стаж работы, которые устанавливаются к основной заработной плате; б) надбавки за высокое профессиональное мастерство рабочим.

В теоретической части определено понятие управления персоналом в современных организациях, показана роль мотивации и стимулирования работников на рынке труда как элемент процесса управления персоналом, проведено исследование стратегии управления человеческими ресурсами фирмы, стадии процесса мотивации, проблемы мотивации труда, а также пути совершенствования действующих систем оплаты труда. В аналитической части проводится общая характеристика ЧП «Араева С.Ш.»: проведен анализ состояния , характеристика профессионально - квалификационного уровня персонала, исследовались концепции и методики действующей модели оплаты труд. Наглядно подчеркнуты используемые в ЧП традиционные и современные мотивационные подходы, а также пути совершенствования управления персоналом. Разработаны конкретные мероприятия, которые повысят удовлетворенность работников своей заработной платой, приблизят ее размер к фактической стоимости рабочей силы, повысят заинтересованность, как работников, так и предприятия в увеличении заработной платы. Разработаны мероприятия для усиления мотивационной политики . Все проведенные мероприятия выгодны как собственнику, так и его работниками и ведут к экономическому эффекту.

На основании проведенного анализа сделаны выводы в пользу формирования и совершенствования персонала, отвечающего всем требованиям современного развивающегося бизнеса, а также в дальнейшем можно говорить об актуальности сохранения этой тенденции и перехода на нетрадиционные методы управления персоналом.

Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, ЧП «Араева С.Ш.», как и все остальные организации не может себе позволить эффективно разработать и применить систему стимулирования персонала. Для увеличения прибыльности предприятия его многопрофильности и во избежание зацикливания на оказании одного вида услуг предполагается дополнительно организовать продажи в палатке, с лотка, а также продажа мороженного с передвижного морозильного ларя на улице в жаркое время года, что позволит существенно увеличить продажи.

Выше перечисленные предложения на рынке общественного питания нашего города гарантируют высокую прибыльность и успех предприятия.

Приняв к сведению приведенные выше рекомендации, руководство организации сможет создать более эффективную систему мотивации персонала, что несомненно улучшит деятельность организации с повышением основных факторов: установление норм производительности труда; оценка эффективности организации труда; изучение проблемы мотивации, вероятности конфликтов; прием на работу; определение затрат времени и средств на управление и конечно же прибыль, рентабельность.

Список литературы

Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 1999 г.

Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. - Москва, 1998 г.

Управление организацией: Учебник /под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой - 2-е издание, Москва, 1999 г.

Черкасов Г.Н., Громов Ф.А. Условия труда: анализ и пути совершенствования. - М.: Профиздат, 1974 г.

П. Егоршин "Управление персоналом", изд. Н. Новгород - ИМБ, 1999 г.

Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации - М.:2002 г.

Егоршин А.П. Управление персоналу: учебник для ВУЗов 3-е издание Н. Новгород: 2001г.

Абрамова И.Г. Персонал - технология менеджера. Л. 1991 г.

Бизюкова И. В. Кадры. Подбор и оценка. М. 1984 г.

Веснин В.Р. Менеджментв схемах и определениях.М.Проспект.2008. Пол М.Дизель и др. Поведение человека в организации. - М., 1993.

Симонова Л.В. Курс лекций по психологии общения., 1996.

Симонов П.В. Мотивированный мозг. Высшая нервная деятельность и естественные основы общей психологии. - М.,1987.

Симонов П.В. Эмоциональный мозг. Физиология. Нейроанатомия. Психология эмоций. - М., 1981.

Словарь практического психолога. /сост. С.Ю.Головин/,1997.

Стародубский Э.Е. как управлять персоналом. - М.,1998.

Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. - М.,2007.

Фейдимен Дж., Фрейгер Р. Абрахам Маслоу и теория самоактуализации. - интернет, 1999.

Хакхаузен Х. Мотивация и деятельность. - М.,1986. - Т.I

Хакхаузен Х. Мотивация и деятельность. - М.,1986. - Т.II

Хьелл Л., зиглер Д. Теории личности. С.-П., 1997.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.,1997.

Шахова В. А. Формирование и развитие кадрового потенциала управления. М. 1998 г.

Интернет - источники

1. Институт Практической Психологии ГУ-ВШЭ «Обучение персонала» www.ipp.ru

2. Обучение и развитие персонала. www.arsenal-hr.ru Автор: Бобков Александр; Школа менеджеров «Арсенал», 1991

3. Обучение персонала: Программа корпоративного обучения и развития персонала для сотрудников и руководителей организации www.eqspb.ru

4. Обучение персонала www.niisau.ru

5. Не эксклюзивный персонал. Обучение персонала. www. HR-BO.RU

6. Обучение и повышение квалификации персонала www.ingate.ru

7. Статьи в разделе Обучение персонала www. INFO-SITE.RU

8. Василевский Игорь, партнер компании ADDWIZE.