Анализ структуры управления организацией

- время работы -- от 15 мин. до 1 ч.

Основные участники: лица, непосредственно связанные с реализацией готовой продукции - менеджеры по продажам, а также коммерческий директор, сотрудники отдела снабжения, технологи, мастера.

В качестве специалистов-экспертов предлагаются топ-менеджер, финансовый директор, главный бухгалтер, заместитель директора по внедрению новых технологий, начальник производства.

Правила для участников:

1.участники садятся за стол лицом друг к другу;

2.запрещаются споры, критика, оценки того, что говорится;

3.время выступления для участника -- 1-2 мин;

4.высказываются любые идеи, вплоть до бредовых;

5.количество идей важнее их качества.

Рекомендации:

- идеи следует встречать с одобрением;

- необходимо верить в разрешимость проблемы;

- разрешается задавать вопросы, развивающие идею;

- следует стремиться к решению выдвинутой проблемы;

- все участники равноправны;

- не нужно думать о последствиях сказанного;

- группе не ставится конкретная задача, а характеризуется проблема в общем;

- нежелательны переглядывания, перешептывания, жесты, отвлекающие внимание от решения проблемы.

Руководитель должен:

- направлять ход дискуссии, задавать стимулирующие вопросы;

- подсказывать, использовать шутки, реплики, создающие неформальную обстановку.

Далее идеи отбирают специалисты -- эксперты, осуществляющие оценки в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения.

День 8-й. Психологические аспекты управления

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только, воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности.

Оценка психологической атмосферы в организации

Была проведена оценка психологической атмосферы в организации методом семантического дифференциала.

В Приложении 4а представлен бланк методики. В предлагаемом бланке приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в организации. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре поставлен знак *, тем более выражен этот признак в организации. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в организации, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная) баллов.

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в организации. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность.

В ходе исследования было выявлено, что психологическая атмосфера в нашей организации характеризуется как благоприятная, преобладает дружелюбие, сотрудничество и взаимоподдержка.

Определение профессиональных характеристик работника

Далее в целях определения профессиональных склонностей и интересов личности был проведен опрос согласно методике «Интересов структура Хеннинга» (Приложение 4б).

Методика относится к классу опросников-анкет. Стимульный материал представлен 136 утверждениями, к которым испытуемый должен выразить свое отношение. Возможные варианты ответов фиксированы по 4 градациям от «совершенно неприемлемо» до «весьма интересно».

Все вопросы методики сгруппированы в следующие 17 шкал, отражающие различные сферы человеческой деятельности:

1. География;

2. Физика;

3. Биология;

4. Техника;

5. Политика;

6. Мораль;

7. Экономика;

8. Философия;

9. Психология;

10. Литература;

11. Легкая музыка;

12. Классическая музыка;

13. Мода;

14. Хореография;

15. Искусство кино;

16. Путешествия;

17. Спорт.

К каждой из выделенных шкал относятся по 16 утверждений опросника. Используется простой алгоритм обработки полученных данных, который заключается в суммировании значений по шкалам. Интерпретация осуществляется путем сравнения выраженности значений по шкалам.

Также в целях определения профессиональных характеристик работников был проведен тест «Стиль работы с документами» (Приложение 4в), результаты которого призваны помочь работнику взглянуть на себя и свою работу со стороны. В ходе тестирования необходимо оценить насколько верно то или иное суждение по отношению к человеку и его работе. Особенность теста заключается в том, что в нем не может быть правильных или неправильных ответов.

Все сотрудники управленческого персонала, проходившие данный тест имеют позитивное отношение к выполняемой работе. Результаты теста показали, что тестируемые, набрали количество баллов от 3 до 5 по каждой группе, что свидетельствует о разумном отношении к бумажной работе и отсутствии ярко выраженных черт людей, зависимых от «бумажной работы».

День 9-10 - й. Основы психологии личности

Существует много определений понятия «личность», но, несмотря на все различия между собой, в главном они не противоречат друг другу. Обобщенно можно определить личность как социальный индивид, субъект общественных отношений, деятельности и общения. В несколько упрощенном виде можно сказать, что термином «индивид» обозначают биологическую сущность человека, а термином «личность» -- его социальную сущность. Индивидом рождаются, а личностью становятся.

Психика человека сложна и многообразна по своим проявлениям. Выделяют три крупные группы психических явлений (Таблица 6).

Таблица 6

Структура психики человека.

Психические процессы	Психические состояния	Психические свойства
Ощущения Восприятие Внимание Память Мышление Речь Воображение	Эмоциональные Познавательные Волевые	Характер Темперамент Способности Направленность

Психические процессы -- динамическое отражение действительности в различных формах психических явлений. Психический процесс -- это течение психического явления, имеющего начало, развитие и конец, проявляющиеся в виде реакции. Психические процессы вызываются как внешними воздействиями, так и раздражениями нервной системы, идущими от внутренней среды организма. Психические процессы обеспечивают формирование знаний и первичную регуляцию поведения и деятельности человека.

Под психическим состоянием следует понимать определившийся в данное время относительно устойчивый уровень психической деятельности, который проявляется в повышенной или пониженной активности личности. Каждый человек ежедневно испытывает различные психические состояния. При одном психическом состоянии умственная или физическая работа протекает легко и продуктивно, при другом -- трудно и неэффективно. Психические состояния имеют рефлекторную природу: они возникают под влиянием обстановки, физиологических факторов, хода работы, времени и словесных воздействий.

Психические свойства личности - это высшие и устойчивые регуляторы психической деятельности. Под психическими свойствами человека следует понимать устойчивые образования, обеспечивающие определенный качественно-количественный уровень деятельности и поведения, типичный для данного человека. Каждое психическое свойство формируется постепенно и является результатом отражательной и практической деятельности.

Психические состояния могут оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на деятельность человека в целом. Чтобы добиваться более высоких профессиональных результатов, необходимо учиться контролировать психические состояния. Также это важно для коммуникации и самореализации личности. Психические свойства, выражающиеся в способностях, направленности личности, ее темпераменте и характере, играют определяющую роль для человека в выборе профессии, рода занятий, увлечений, хобби.

Нельзя не заметить, что современный образованный деловой человек должен достаточно эффективно владеть своей речью и уметь излагать собственные мысли. По одному из определений речь - это система используемых человеком звуковых сигналов, письменных знаков и символов для представления, переработки, хранения и передачи информации. Можно сказать, что речь - это главное приобретение человечества, катализатор его совершенствования. Воздействие речи на другие высшие психические процессы достаточно значимо и проявляется многогранно как фактор, организующий структуру восприятия, формирующий архитектонику памяти и определяющий избирательность внимания. Обобщенный образ восприятия сопоставляется с названием, и тем самым предопределяется обратное влияние слова на последующее восприятие. Каждая зрительная картина воспринимается человеком в соответствии с тем, к какому понятию он относит конфигурацию.

Поэтому был проведено тестирование с целью проверки, насколько человек эффективно владеет своей речью.

Опрашиваемым сотрудникам компании ДиП предлагалось ответить на следующие вопросы теста:

1. Заботитесь ли вы о том, чтобы быть понятым?

2. Подбираете ли вы слова, соответствующие возрасту, образованию, интеллекту и общей культуре собеседника?

3. Обдумываете ли вы форму изложения мысли, прежде чем высказаться?

4. Ваши распоряжения достаточно кратки?

5. Если собеседник не задает вам вопросов после того, как вы высказались, считаете ли вы, что он вас понял?

6. Достаточно ли ясно и точно вы высказываетесь?

7. Следите ли вы за логичностью ваших мыслей и высказываний?

8. Выясняете ли вы, что было не ясно в ваших высказываниях? Побуждаете ли задавать вопросы?

9. Задаете ли вы вопросы собеседникам, чтобы понять их мысли и настроения?

10. Отличаете ли вы факты от мнений?

11. Стараетесь ли вы опровергнуть мысли собеседника?

12. Стараетесь ли вы, чтобы собеседники всегда соглашались с вами?

13. Используете ли вы профессиональные термины, далеко не всем понятные?

14. Говорите ли вы вежливо и дружелюбно?

15. Следите ли вы за впечатлением, производимым вашими словами?

16. Делаете ли вы паузы для обдумывания?

Ключ к тесту: 1 балл за ответы "нет" на 5, 11, 12 и 13-й вопросы и по 1 баллу за ответы "да" на все остальные вопросы.

Результат:

от 12 до 16 баллов - отличный результат;

от 10 до 12 баллов - средний результат;

меньше 9 баллов - плохой результат.

Таким образом, было определено, что из пяти опрашиваемых трое сотрудников - менеджеров по продажам, имеют отличный результат, остальные - средний.

В ходе прохождения практики в компании ДиП мною также было проведено исследование основных форм проявления психики человека в группе менеджеров по продажам. В частности опрашиваемые отвечали на вопросы теста по исследованию коммуникативно-организационных склонностей. Проведение данного теста необходимо среди данных работников, потому что коммуникативные и организаторские склонности представляют собой важный компонент и предпосылку развития способностей в тех видах деятельности, которые связаны с общением с людьми и с организацией коллективной работы. Желание заниматься организаторской деятельностью и общаться с людьми зависит и от содержания соответствующих форм активности, и от типологических особенностей самой личности. Тест приведен в Приложении 5.

В результате было установлено, что три человека из пяти получили оценку 4, что говорит о высоком уровне проявления коммуникативных и организаторских склонностей.

Один человек набрал 5 баллов - очень высокий уровень проявления коммуникативных и организаторских склонностей.

И один тестируемый получил оценку 3 - средний уровень проявления коммуникативных и организаторских склонностей. Согласно исследованиям такие люди стремятся к контактам с людьми, не ограничивают круг своих знакомств, отстаивают свое мнение, планируют свою работу, однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью. Эта группа испытуемых нуждается в дальнейшей серьезной и планомерной воспитательной работе по формированию и развитию коммуникативных и организаторских склонностей.

Также была проведена работа по изучению характерных особенностей темперамента с использованием методики Н.Н. Обозова, которая, позволяет определить тип темперамента человека, в том числе и без его участия, на основе 15 эмпирических характеристик проявлений темперамента. Описание методики приведено в Приложении 6.

Эмоциональное состояние личности играет важную роль в профессиональной деятельности работников практически в любой сфере деятельности. Поэтому для выявления наиболее типичных эмоциональных состояний сотрудников фирмы был проведен тест «Самооценка психических состояний по Айзенку». Методика проведения теста приведена в Приложении 7.

Результаты теста говорят о том, что по уровню тревожности все испытуемые имеют средний уровень тревожности (от 8 до 12 баллов);

по уровню фрустрации - два человека устойчивы к неудачам, не боятся трудностей (от 4 до 7 баллов), трое получили от 8 до 9 баллов - средний уровень;

агрессивность - четверо находятся в спокойном состоянии (4 - 6 баллов), один - 8 баллов, средний уровень;

ригидность - четверо имеют средний уровень (8 - 10 баллов), у одного человека - ригидности нет, т.е. он способен легко переключаться.

Таким образом, эмоциональная обстановка в коллективе устойчива, все тестируемые показали средний уровень эмоциональной сферы, достаточно развиты волевые качества, что свидетельствует о возможности дальнейшей продуктивной работы коллектива.

День 11 - 12-й Психология малых групп и коллективов

Под малой социальной группой понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей целью своей деятельности и находятся в непосредственном личном контакте (общении), что является основой для возникновения и развития группы как целого.

В соответствии с результатами социометрии, статус рассматривается как сумма отвержений и предпочтений, получаемых членом группы. Статусы имеют различный "вес" в зависимости от доли в них положительных выборов, а совокупность статусов всех членов группы задает статусную иерархию, в которой выделяются:

- социометрические "звезды" - наиболее предпочитаемые члены группы, стоящие на вершине иерархии;

- высокостатусные, среднестатусные и низкостатусные, определяемые по числу положительных выборов и не имеющие большого числа отвержений;

- изолированные - члены группы, у которых отсутствуют любые выборы, как положительные, так и отрицательные;

- пренебрегаемые - члены группы, имеющие большое количество отрицательных выборов и малое количество предпочтений;

- отверженные ("изгои") - члены группы, не имеющие по результатам социометрии положительных выборов, а только отрицательные.

Положение, занимаемое в группе по социометрическому статусу, человек чувствует по отношению к нему людей, и это сказывается на его настроении, поведении.

Эмоциональное отношение группы проявляется в том, что одних очень любят (любимчики), других не любят (нелюбимые), а третьих просто не замечают (незамечаемые). Для каждого члена группы имеет значение не столько число выборов, сколько удовлетворенность своим положением в группе:

К методике, позволяющей определить степень сплоченности группы, относится методика Дж. Морено. Перед каждым членом группы ставится вопрос: “С кем бы Вы хотели (не хотели) работать вместе”? Отвечая на вопрос, каждый участник определяет свое отношение к другим членам группы:

а) “+” - положительный выбор (желание вместе работать);

б) “-” - отрицательный выбор (нежелание вместе работать);

в) “0” - безразличный выбор.

Исходными данными для проведения расчетов являются результаты социометрического опроса, проведенного в 6- й день прохождения

Результаты опроса заносятся в групповую матрицу (табл.6). Социометрическая матрица представляет собой таблицу, в которой по строкам помещены ответы каждого из опрошенных членов группы.

Таблица 6

Социометрический опрос в рассматриваемой группе

№ п/п	Кто выбирается	Кого выбирают среди членов группы	Количество отданных выборов
		1	2	3	4	5	+	-	Всего
1	Сурова		+	-	0	+	2	1	3
2	Бондаренко	+		0	+	+	3	0	3
3	Лесин	0	+		+	+	3	0	3
4	Малышев	0	0	+		+	2	0	2
5	Ковалева	+	-	+	+		3	1	4
Кол-во полученных выборов	+	2	2	2	3	4	13	-	-
	-	0	1	1	0	0	-	2	-
	Всего	2	3	3	3	4	-	-	15

 

По количеству отданных выборов можно судить о степени и характере потребности отдельных членов и группы в целом в общении.

Можно отметить, что большинство членов группы проявляют высокую потребность в общении (три- четыре выбора из четырех возможных), Малышев (№ 4) обнаруживает по результатам анализа наименьшую потребность в общении.

Статус «звезды» по наибольшему количеству выборов (четыре из четырех) получает Ковалева, этот работник пользуются наибольшей популярностью и симпатией. Рассматриваемый работник обладает высокими интеллектуальными характеристиками, тип характера - ближе к экстравертному, имеет достаточную эмоциональную стабильность, коммуникабельна, доброжелательна в общении, обладает гибкостью мышления, достаточно объективна в суждениях, обладает организаторским талантом, способностью брать на себя ответственность, т.е. имеет ярко выраженные черты лидера. В определенные периоды времени она заменяла своего непосредственного начальника и, по словам работников, проявила себя как достаточно компетентный руководитель.

Три человека получают число выборов выше среднего (три из четырех) - Бондаренко, Лесин, Малышев, их следует отнести к категории «предпочитаемых», имеющих высокий статус.

Сурову, имеющую число выборов два из четырех, при отсутствии отвержений, можно отнести к категории среднестатусных.

Рассчитаем коэффициент удовлетворенности:

число взаимных выборов

К _уд =------------------------------------------------------------.

число выборов, сделанных данным человеком

К_{уд 1} = (1+1)/2 =1;

К_уд2 = 0/3 = 0;

К_уд3 = (1+1)/3 = 2/3;

К_уд4 = (1+1)/2 = 2/2 = 1;

К_уд5 = (1+1+1)/3 = 3/3 = 1.

Самый низкий коэффициент удовлетворенности имеет №2, при этом его статус, т.е. число полученных выборов равен 3, следовательно, этот человек общается не с теми, с кем ему хотелось бы.

Таким образом, в результате социометрического эксперимента руководитель получает не только сведения о персональном положении каждого члена группы в системе межличностных взаимоотношений, но и обобщенную картину состояния этой системы.

Обобщенная картина состояния системы межличностных отношений характеризуется уровнем благополучия взаимоотношений (УБВ). УБВ группы может быть высоким, если «звезд» и «предпочитаемых» в сумме больше, чем «пренебрегаемых» и «изолированных» членов группы. Средний уровень благополучия группы фиксируется, в случае примерного равенства («звезды» + «предпочитаемые») = («пренебрегаемые» + «изолированные» + «отвергаемые»). Низкий уровень УБВ отмечается при преобладании в группе лиц с низким статусом, а диагностическим показателем считается «индекс изоляции» -- процент людей, лишенных выборов в группе.

Применительно к рассматриваемой группе можно отметить, что УБВ - высокий.

Говоря об индексе изоляции, то в рассматриваемом примере люди, лишенные выборов в группе, отсутствуют. Это является позитивным моментом, характеризующим микроклимат в коллективе.

Сплоченность группы может быть охарактеризована соотношением положительных, отрицательных и нейтральных выборов. Используя исходные данные, можно получить соотношения, приведенные в табл. 7.

Таблица 7

Сплоченность группы

Всего получено выборов по группе	В том числе:
	положительных	отрицательных	нейтральных
шт.	%	шт.	%	шт.	%	шт.	%
20	100	13	65	2	10	5	25

По полученным результатам группа характеризуется достаточно высокой степенью сплоченности (65% составляют положительные выборы и всего 25% нейтральные выборы).

День 13 - 14 -й. Этапы формирования коллектива

На эффективность деятельности организации большое влияние оказывает установившийся в коллективе психологический климат - характер отношений между людьми, преобладающее в коллективе настроение, удовлетворенность работников выполняемой работой и т. д.

В развитии коллектива в целом и отдельных работников важное значение имеют как краткосрочные, так и долгосрочные перспективы. Постановка перед коллективом задач, требующих активной работы всех членов и связанных с профессиональным ростом, создает благоприятный климат, сплачивает коллектив, дает возможность раскрывать по-новому его потенциал.

По мере развития коллективы проходят определенный ряд последовательных этапов.

На первом этапе происходит притирка людей, они присматриваются друг к другу, определяя свое место в коллективе. Творческая коллективная работа практически отсутствует, а взаимодействие происходит формальным образом. (Диффузная группа - группа людей, не имеющих общей цели и деятельности). Поэтому на первом этапе организаторская роль руководителя состоит в сплочении персонала организации.

На втором этапе в ходе конкурентной борьбы за лидерство возникают разного рода группировки, разногласия, проявляются сильные и слабые стороны людей. Коллектив ищет пути для достижения согласия и улучшения взаимоотношений. (Группа-ассоциация - есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности). Роль руководителя в данной ситуации состоит в создании условий для скорейшего преодоления конфликтов, в управлении этими процессами.

Третий этап - экспериментирование - характерен поиском новых методов работы. На этом этапе проявляется тенденция к экспериментированию, возрастает потенциал коллектива. (Группа-кооперация - формируется общая деятельность). Задача руководителя состоит в том, чтобы позволить реализовать накопленную энергию, способности и ресурсы людей в реальное повышение производительности труда.

На четвертом этапе - роста эффективности - в зависимости от конкретных задач управленческие функции переходят от одного работника к другому. Накопленный опыт успешного решения проблем и использования ресурсов позволяет максимально эффективно осуществлять работу. Возникающие проблемы рассматриваются реалистически, а решение осуществляется творчески. (Группа-автономия - развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность)

Последний, пятый этап - зрелости - характерен тем, что коллектив демонстрирует значительные стабильные результаты работы и устанавливает высокие стандарты поведения. В коллективе формируются прочные связи, людей принимают и оценивают по достоинству, отношения складываются в основном неформально, межличностные разногласия быстро устраняются. (Трудовой коллектив - организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью).

Основная задача руководителя - помочь своим работникам успешно пройти все стадии развития на пути к зрелости, полностью раскрыть свой потенциал, расширить границы полномочий в процессе выполнения людьми своих обязанностей.

Для исследования развития группы и формирования коллектива была рассмотрена группа менеджеров по продажам, состоящая из 5 человек, работающих под руководством топ-менеджера.

Проведем анализ группы по возрастному составу:

до 25 лет - 1 чел.

от 25 до 35 лет - 4 чел.

от 35 до 40 лет - 1 чел.

Большую часть группы составляют работники в возрасте 25-35 лет. Человек, входящий в категорию от 35 до 40, занимает более высокий уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком - моложе по возрасту.

Рассмотрим состав группы по уровню образования:

Высшее профессиональное - 2 чел.

Среднее профессиональное - 3 чел.

Среднее общее- 1 чел.

Также необходимо отметить, что 2 сотрудника являются студентами заочной формы обучения в учреждениях высшего профессионального образования.

Далее было проведено исследование на определение стиля руководства трудовым коллективом, на основе методики, предложенной В.П. Захаровой и Л.П. Журавлевой, приведенной в Приложении 8. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.

Общее число каждой формулировки:

Директивный- 6

Попустительский - 3

Коллегиальный - 7

Можно сделать вывод, о том, что преобладает коллегиальный стиль руководства в сочетании с директивным. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.

На формирование коллектива в значительной степени оказывают влияние цели и задачи, стоящие перед ним. Основной фактор - получение максимальной прибыли от реализации товаров надлежащего качества, полное удовлетворение потребностей покупателей, применяя обслуживание высшего уровня для постоянного привлечения старых и новых потребителей.

Нельзя не отметить, что, на формирование культуры коллектива огромное влияние оказывает внешнее окружение - экономическое, политическое, технологическое и социальное, которое предполагает умение быстро реагировать на изменения и приспосабливаться.

К факторам, препятствующим эффективной работе коллектива, можно отнести такие как:

Отсутствие четкой кадровой политики.

Отсутствие долгосрочного планирования кадровой политики. Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает необходимость заполнения вакансий.

Отсутствие кадрового резерва. Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности предприятия, так как происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу.

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования. Необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Таким образом, эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и т.д. Коллективная работа позволяет открыть огромные новые возможности, коллективный подход - решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций.

День 15- й. Конфликтные ситуации и пути их разрешения

Общество как целостное образование характеризуется сложной системой отношений -- экономических, социальных, политических, нравственных, родственных, духовных и др. В основе этих отношений лежат потребности и интересы людей. Если возникают препятствия на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожиданий, это приводит к обострению противоречий между людьми, их социальными группами, рождает напряжение, кризисные ситуации, приватные открытой конфронтацией, сознательным противоборством, конфликтами.

Степень участия сторон в конфликте может быть различна: от непосредственного противодействия до опосредованного воздействия на ход конфликта.

В организациях различают: 1) внутренние конфликты и 2) конфликты с внешней средой. (Рисунок 2)

рис. 2. Конфликты в организации

Конфликт практически всегда виден, так как проявляется внешне: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности и как следствие -- ухудшение производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками, покупателями и др.

Конфликты в организациях являются результатом противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей.

Среди них следует, прежде всего, выделить следующие типы противоречий: организационные, производственные, деловые, инновационные.

В соответствии с этим можно выделить и основные типы конфликтов в организациях:

* организационные;

* производственные;

* трудовые;

* инновационные.

Проанализируем конфликты, которые могут возникнуть в организации.

Организационный конфликт -- это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование возможно:

1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;

2) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т.п. может привести к конфликту;

3) когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля.

Производственные конфликты -- это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.

Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить следующие типы производственных конфликтов (таблица 8)

Таблица 8

Особенности производственных конфликтов

Вид производственного конфликта	Условия возникновения	Особенности
1. конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты)	Возникает в малых группах (бригадах, звеньях, отделах), между людьми, осуществляющими совместную деятельность.	Характерны общие интересы и цели, внутренняя расчлененность функций и ролей; они находятся в непосредственных взаимосвязях и взаимоотношениях.
1.1. между рядовыми работниками	сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты.	1)Конкуренция между сотрудниками одного отдела произвести благоприятное впечатление на своего начальника. Борьба происходит завуалировано, используются разные приемы: тонкие намеки; стремление в глазах окружающих создать о себе впечатление способных и ответственных работников; месть; проявления враждебности. Основанием для возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников. 2) реакция на препятствия в достижении личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающих, например, из-за распределения производственных заданий (выгодных -- невыгодных), недовольства графиком отпусков, начисления премий и т.д. 3) восприятия поведения членов малой группы как не соответствующего принятым в коллективе нормам. Так, при работе на один наряд зарплата каждого зависит от успешной работы всех. Нарушение же одним работником дисциплины труда может привести к лишению премии всех остальных участников трудовой деятельности и вызвать конфликт.
1.2. между руководителями и подчиненными	Их основа-отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными	Возникают 1)когда цели, мотивы поведения, интересы, социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают. 2) при несоответствие между стилем работы руководителя, игнорирующего условия деятельности коллектива, его производственными потребностями и ожиданиями подчиненных (например, если в коллектив, ориентированный наличные интересы и цели, придет руководитель требовательный, принципиальный, с социально-ценностными ориентациями). 3) если руководитель и подчиненные по-разному, с разных позиций, понимают стоящие перед ними задачи.
1.3. между работниками различной классификации, возраста	1)возникают в группах, где, работают люди пожилого возраста, которые в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в группе, что вынуждает людей искать другое место работы. 2)при адаптации в трудовом коллективе молодой сотрудник может вступить в конфликт потому, что не знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает требований коллектива, стиля руководства. 3)перед молодыми членами коллектива, вступившими в брак, остро встают вопросы жилья, заработка, сменности работы. Невозможность удовлетворять эти потребности, отсутствие перспективы могут стать источником конфликта. 4)в зрелом возрасте работника волнуют: повышение квалификации, перспектива роста и др. Нерешение этих проблем, т.е. несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.
2. конфликты между малыми производственными группами (межгрупповые конфликты)	борьба между группами за распределение и перераспределение различного вида ресурсов, за специфические интересы и цели, за лидерство и т.д.	Часто используется руководителями (лидерами) для сохранения внутри группового единства и укрепления своей личной власти. Положительные конфликты те, которые способствуют развитию и совершенствованию группового взаимодействия, могут способствовать снятию напряжения, укреплению внутригруппового единства, утверждению новой расстановки сил, решению насущных проблем группы. Отрицательные конфликты - ухудшают отношения между членами группы, могут привести к расчленению групп на новые подгруппы и даже к распаду группы. Пример: конфликт между производственным подразделением и отделом продаж, связанных в одну технологическую цепочку работой на конечный результат. Производственное подразделение предъявляет отделу продаж претензию в неспособности продать производимую подразделением продукцию. Отдел продаж выдвигает контрпретензию: продукция плохая, ее не хотят покупать.
3. конфликты между производственными группами и административно-управленческим аппаратом	являются следствием неопределенной позиции администрации по вопросам социальной защищенности работников	Представители администрации обязаны грамотно решать не только инженерные, технические, но и экономические и социальные проблемы. Вследствие того что работники часто не получают открытой четкой информации о положении в организации появляется непонимание коллективом происходящего в организации, которое влечет за собой недоверие. Росту напряженности в трудовых коллективах также способствует обман со стороны представителей администрации.

Трудовые конфликты -- это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).

Особенность социально-трудовых отношений заключается в том, что они основаны не только на действующем трудовом законодательстве (ТК РФ), но и на нормативных актах локального значения, таких, как трудовой договор (контракт) и коллективный договор, заключаемых субъектами этих отношений.

Обязательства, взятые на себя сторонами, участвующими в заключении как индивидуальных трудовых контрактов, так и коллективных договоров (эти стороны -- наемный работник или коллектив наемных работников, с одной стороны, и работодатель или его уполномоченный представитель -- с другой) должны выполняться всеми, без исключения, в полном объеме. Невыполнение или нарушение этих обязательств при соответствующих условиях создает в организации конфликтную ситуацию, переходящую, как правило, в трудовой конфликт.

Основными причинами трудовых конфликтов могут являться:

* задержка выплаты заработной платы;

* отсутствие индексации заработной платы в связи с нарастающей инфляцией;

* неудовлетворенность размером оплаты труда;

* взаимные неплатежи между предприятиями-производителями и потребителями в связи с финансовым кризисом, отрицательно отразившимся на ситуации в реальном секторе экономики;

* нарушения, связанные с реализацией трудового законодательства (нарушение принятых обязательств работником, нарушения законодательства о труде руководителем, нарушения коллективных договоров обеими сторонами);

* ухудшение охраны труда и рост производственного травматизма.

Инновационные конфликты связаны с тем, что, обладая экономической самостоятельностью, отвечая полностью за результаты своей хозяйственной деятельности, организации стремятся использовать различные факторы, которые обеспечили бы им высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость.

Всякое нововведение связано с разработкой, «пробиванием», распространением и использованием новшеств в производстве. При этом возникает противоречие между сторонниками и противниками нововведения. Причина этого кроется в различии результатов и последствий нововведений для социальных групп работников с одной стороны, и организации в целом -- с другой. Объективно между ними будут возникать достаточно противоречивые взаимоотношения.

Могут возникнуть противоречия, такие, как:

* социальный эффект может иметь противоположный «знак» по отношению к экономическому;

* последствия инноваций могут противостоять результатам;

* одни и те же результаты и последствия нововведений могут по-разному оцениваться членами коллектива организации. Отношение результатов нововведения и затраты на них по-разному воспринимаются работниками и организацией и могут породить конфликтную ситуацию и даже конфликт.

Все перечисленные конфликты могут являться потенциальными конфликтами для компании ДиП. Поэтому руководителям всех уровней необходимо систематически оценивать ситуацию, как во внутренней, так и во внешней среде организации и находить оптимальные пути эффективного разрешения конфликта.

Пути эффективного разрешения конфликта

1.Предупреждение конфликта в организации предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство, способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Руководители должны четко следить за ситуацией в коллективе, так как конфликт имеет определенные и внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.

2. Исследование конфликта и поиск его причин:

1) выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая нередко маскируется участниками конфликта; вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению;

2) выяснение интересов и целей участников, их позиций (могут быть цели не противоречивыми, но истолковываться по-разному). Здесь важно выделить черты характера, связанные с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей;

3) оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

4) поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

3. Поиск путей разрешения конфликта

Эта стадия предполагает:

1) полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

2) достижение компромисса -- частичное удовлетворение притя-заний обоих сторон, взаимные уступки. Такой исход приводит к взаимному выигрышу;

3) разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе:

путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта;

4) механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно. Но при разрешении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций.

Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликта в организациях:

1 Авторитарный тип - разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты заключаются в том, что:

* руководитель видит и слышит только себя. Считает, что сотрудники обязаны подчиняться, сомнения в правильности его решений недопустимы;

* руководитель считает, что должен «победить» любой ценой;

* конфликты рассматриваются как человеческие слабости;

* управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации, в сомнительных случаях должны «лететь головы». При данном типе разрешения конфликта используются следующие методы:

1) убеждение и внушение. Они практически неотделимы. Руководитель пытается использовать свое руководящее положение, авторитет, права и через диктат своей воли воздействовать на сознание, деятельность конфликтующих сторон силой логики, фактов, примера;

2) попытка согласовать непримиримые интересы -- это один из приемов сближения конфликтующих сторон, он позволяет добиться взаимоприемлемого уравновешенного разговора, снятия напряженности во взаимоотношениях;

3) метод «игры», когда одна из сторон стремится привлечь на свою сторону, например, руководство организации, а другая сторона -- профсоюзы.

Основное преимущество авторитарного типа разрешения конфликта в том, что, как считают руководители, при его использовании экономится время. Его главный недостаток состоит в том, что конфликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

2 Партнерский тип разрешения конфликта -- разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Его основные черты заключаются в том, что имеет место:

* конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами. Чтобы аргументы руководителя организации были приняты или хотя бы выслушаны, руководителю необходимо вызвать к себе доверие, устранить негативные чувства, соблюдать этикет, корректность в обращении;

* восприятие аргументов противной стороны;

* готовность к компромиссу, взаимный поиск решений; выра-ботка взаимоприемлемых альтернатив;

* стремление совместить личностный и организационный фак-торы;

* восприятие как нормальный фактор деятельности.

Партнерский тип конфликта имеет свои преимущества. Он ближе к реальному решению проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить (может быть, не всегда полно) интересы сторон.

В заключение отметим, что в организации весьма важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов, иначе они могут стать перманентными. Необходимо прилагать максимум усилий на создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательных межличностных отношений членов коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов. Это одна из первейших задач руководителя организации.

Ведь эффективно управлять -- это в том числе и умение создавать такую обстановку, в которой с минимальными издержками реализовывались бы поставленные перед организацией задачи.

День 16 - й. Кадровое планирование в организации

Важнейшее средство управления системой работы с кадрами на производстве и основное звено всего хозяйственного механизма -- планирование, к которому в современных условиях предъявляются высокие требования.

Теоретической основой планирования кадровой работы являются правительственные решения по вопросам социально-экономической политики, а также результаты хозяйственной деятельности и научных исследований в области подбора, подготовки и использования кадров.

Практической основой планирования работы с кадрами являются планы экономического и социального развития коллективов объединений, предприятий и организаций.

Планирование потребности в кадрах представляет собой организационный анализ, анализ существующих должностей, потребность в новых должностях и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников.

Штатное расписание представляет собой форму отчётности юридического лица, организационно-распорядительный документ, отображающий структуру компании, численность отделов, сотрудников, а также размер их заработной платы. Кроме того, оно включает в себя также учет всех возможных дополнительных выплат сотрудникам -- премий, компенсаций и т.д. в зависимости от занимаемой должности. Для его подготовки применяется унифицированная форма № Т-3, которая утверждена постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1. Приложение 9.

Поясняя данную форму можно отметить некоторые рекомендации, которые приводятся в журнале «Главбух»:

- Коммерческие организации могут вводить любые наименования структурных подразделений, которые считают целесообразными. Однако им следует соблюдать требования к терминологии и общепринятым понятиям и определениям.

- Бюджетные организации при назначении оклада руководствуются ЕТС. Коммерческие организации устанавливают размер окладов, исходя из своих финансовых возможностей. Однако размер оклада или тарифной ставки не может быть ниже минимального размера оплаты труда (МРОТ). С 1 января 2009 года МРОТ составляет 4 330 руб. В МРОТ не включаются надбавки, доплаты, премии и другие поощрительные выплаты, выплаты за работу в условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, иные компенсационные и социальные выплаты.

- Для рабочих, труд которых оплачивается по сдельной системе, в штатном расписании, как правило, устанавливается тарифная ставка или оклад, которые, в зависимости от специфики организации, рассчитываются по определенным методикам.

- При установлении оклада следует руководствоваться требованиями, содержащимися в актах трудового законодательства, а также локальными нормативными актами - Положением об оплате труда и премировании в организации и др.

Структуру штатного расписания для рассматриваемого предприятия, ввиду отсутствия предоставления показателей производственной программы, принятой руководством предприятия, а также сведений об оплате труда, представим следующим образом:

Таблица 9

Штатное расписание работников

Наименование структурного подразделения	Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификация	Количество штатных единиц
1. Администрация	Генеральный директор	1
	Зам. ген. директора по внедрению новых технологий	1
	Финансовый директор	1
	Коммерческий директор	1
	Начальник производства	1
	Топ-менеджер	1
2. Бухгалтерия	Главный бухгалтер Бухгалтер	1 5
3. Отдел продаж	Менеджер по продажам	5
4. Отдел технического контроля и технологов	Инженер-технолог Технолог	4 2
5. Отдел снабжения	Специалист по снабжению	3
	Кладовщик цеха корпусной мебели	1
	Кладовщик цеха мягкой мебели	1
6. Производственный участок
6.1.Цех корпусной мебели	Мастер цеха корпусной мебели	1
	Сборщик корпусной мебели	15
6.2. Цех мягкой мебели	Мастер цеха мягкой мебели	1
	Сборщик мягкой мебели	30
6.3.Станочный цех	Мастер станочного цеха	1
	Слесарь - станочник	8
6.4. Малярный цех	Мастер малярного цеха	1
	Маляр	10
6.5. Швейный цех	Мастер швейного цеха	1
	Швея	30
7. Обслуживающий и вспомогательный персонал	Начальник охраны Охранник Грузчик Водитель Электрик Уборщица	1 15 8 4 2 4

Определение потребности предприятия в трудовых ресурсах. Предприятие, ориентируясь на повышение эффективности производства, определяет необходимое количество персонала.

Для этого могут использоваться следующие методы расчета:

1. Планирование путем корректировки базовой численности:

Ч_пл = Ч_б*К_н±Э_ч,

где Ч_пл -- плановая численность работников, чел.; Ч_б -- базовая численность работников, чел.; К_н - коэффициент роста объема производства, доли единиц; Э_ч - экономия численности, чел.

2. Планирование на основе трудоемкости выполнения производственной программы:

а) на основе базовой трудоемкости производственной программы:

,

где t_п.б - полная трудоемкость производственной программы, рассчитанная на основе базовой трудоемкости (включает в себя технологическую трудоемкость; трудоемкость обслуживания; трудоемкость управления); Ф_б - эффективный фонд времени работы одного работника в базовом периоде; К_в.н - коэффициент выполнения норм выработки;

б) расчет численности по категориям работающих:

,

где - технологическая трудоемкость производственной программы планового периода, рассчитанная на основе нормативной трудоемкости базисного периода; - трудоемкость обслуживания производства в базисном периоде; -- численность служащих базисного периода; - коэффициент выполнения норм выработки в базовом периоде.

В том случае, если данные о трудоемкости обслуживания отсутствуют, численность вспомогательных рабочих определяется по зонам или нормам обслуживания;

в) на основе трудоемкости производственной программы в плановом периоде:

,

где - технологическая трудоемкость производственной программы планового периода, рассчитанная на основе плановой нормативной трудоемкости и плановой производственной программы; - трудоемкость обслуживания производства в плановом периоде, рассчитанная на основе плановой трудоемкости и плановой производственной программы; Ф_пл - эффективный фонд времени работы одного работника в плановом периоде.

3. Планирование на основе производительности или выработки (применяется для укрупненных расчетов):

Ч_пл=V_пл/В_пл,

где V_пл - объем производства в плановом периоде (в стоимостном или натуральном выражении); В_пл - выработка одного работника в год, рассчитанная в тех же показателях планового периода.

Если численность работающих рассчитывается по отдельным категориям, то расчет производится по следующей формуле:

,

где Ч_п.п.п - планируемая численность промышленно-производственного персонала; - удельный вес i-й категории персонала в базовом периоде, %.

Руководство предприятия ДиП в сложных текущих экономических условиях, вызванных финансовым кризисом, стремится не допустить социальной напряженности в коллективе. Прилагает максимум усилий, чтобы не прибегать к такой мере по оптимизации деятельности, как сокращение персонала.

Говоря о планировании кадров, можно отметить, что долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.