Анализ управленческой структуры гостиницы "Али"

Введение

В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.

В зарубежных странах накоплен значительный опыт управления в области промышленности, торговли, кооперации, сельского хозяйства и т.п. в результате непосредственного участия людей в управленческой деятельности. Он обогащается за счет знаний основ науки управления, мировых достижений в практической организации экономических и социальных процессов.

В нашей стране пока еще не достигнуты значительные успехи в теоретическом и практическом освоении менеджмента.

Реорганизовываются старые структуры управления и власти в государственной экономике, при этом используются западные модели управления. Однако механическое перенесение концепции управления из одной социокультурной среды в другую, слепое копирование опыта того или иного государства практически невозможно и ведет к тяжелым экономическим и социальным последствиям. Менеджмент обусловлен такими базисными факторами, как тип собственности, форма государственного устройства, степень развития рыночных отношений. Поэтому развитие современного менеджмента в условиях перехода Украины к рыночной экономике в значительной мере зависит от этих факторов.

Менеджмент (англ. Management - управление, заведование, организация) - это управление производством или коммерцией; совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Современный менеджмент включает две неотъемлемые части: теорию руководства; практические способы эффективного управления, или искусство управления.

Понятие «менеджмент» прочно вошло в нашу обыденную жизнь и стало привычным для деловой жизни. Однако необходимо учитывать, что речь идет о новой философии, где действуют иные системы ценностей и приоритетов.

В связи с этим следует подробно остановиться на значении термина «менеджмент». Русское слово «управление» и английское слово «менеджмент» считаются синонимами, однако в действительности их истинное содержание весьма различается. Употребляя термин «менеджмент», мы следуем установившейся в международной практике традиции, согласно которой под ним подразумевается вполне определенный круг явлений и процессов. На самом деле термин «управление» не является удовлетворительным заместителем термина «менеджмент» потому, что в последнем случае речь идет лишь об одной из форм управления, а именно об управлении социально - экономическими процессами посредством и в рамках предпринимательской структуры, акционерной компании. Причем адекватной экономической основой менеджмента является рыночный тип хозяйствования, осуществляемый на базе индустриальной организации производства или коммерции.

Таким образом, термин «менеджмент» употребляется применительно к управлению хозяйственной деятельностью, тогда как у других целей используются иные термины.

В наших условиях следует употреблять термины «организация», «управление» и «администрирование». Тем не менее, государственные, общественные и иные организации также должны использовать принципы и методы менеджмента, если хотят достичь своих целей при минимуме затрат.

С учетом изложенного в работе термин «управление» в дальнейшем будет употребляться, с определенной степенью условности, в том же значении, что и термин «менеджмент».

Для того чтобы определить понятие менеджмента, важно уточнить некоторые входящие в него положения, прежде всего целевое содержание.

Задачами менеджмента как науки являются разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива (индивидуума) путем выпуска конкурентоспособного товара.

В то же время конечной целью менеджмента как практики эффективного управления является обеспечение прибыльности предприятия путем рациональной организации производственного (торгового) процесса, включая управление производством (коммерцией) и развитие технико-технологической базы.

Задачи менеджмента непрерывно усложняются по мере роста масштабов и развития производства и коммерции. Выполненные задачи и достигнутые, намеченные цели оцениваются на рынке.

Развитие теории управления, разработка экономико-математических методов позволили многие качественные решения задач дополнить или заменить точными количественными оценками или решениями, а развитие средств вычислительной техники и коммуникаций способствовало повышению эффективности управления. Многие задачи, которые ранее не могли решаться в реальном или допустимом масштабе времени из-за трудоемкости расчетов, стали повседневной реальностью.

Менеджмент пронизывает всю организацию, затрагивает практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко определить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента, а также выделить его отдельные виды:

Помимо приведенных видов специального менеджмента в настоящее время разрабатываются другие виды: менеджмент социальной сферы; банковский менеджмент; налоговый менеджмент; организационный менеджмент; международный менеджмент; и др.



1. Основной раздел

1.1 Общие функции

В первые, функции предприятия систематизировано были выделены и описаны французским практиком и ученым А. Файолем в его работе «Общее промышленное управление» (1916).

Усложнения взаимодействий с внешним окружением сегодня позволяет говорить уже о большем количестве общих функций современного предприятия (табл.1) каждая из указанных общих функций является определенным видом работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделявшиеся в процессе разделения труда в управлении (табл. 2)

Таблица 1. Функции современного предприятия

Основной используемый ресурс	Функции предприятия
Время Потребитель Бизнес Деньги Люди Технологии Идеи Данные Культура	Планирование Маркетинг Предпринимательство Финансы Организация Производство Инновация Информация Социальное развитие



Рисунок 2. Разделение труда в управлении: вертикальный и горизонтальный рост организации

Управление предприятием как разновидность трудовой деятельности

Рост объемов и сложности управленческой деятельности

Разделение труда в управлении

Специализация и обособление управленческой работы		Кооперация и комбинирование видов управленческой работы

Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ - процессы постоянные. Выделяют шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложности управления организацией или предприятием в целом.

Первая стадия. Объем управления невелик, сложность управленческий действий невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир, глава семейного предприятия).

Вторая стадия. Объем управленческой работы требует выделения специального работника. Освобожденного от производственных функций (начальник участка, мастер, начальник частного предприятия).

Третья стадия. Объем работы по управлению возрастает на столько, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха).

Четвертая стадия. Дальнейший рост объемов и сложности управления требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций; в управлении появляются специалисты: плановики, учетчики, контролеры.

Пятая стадия. Объем работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами, увеличивается, что требует координации усилий. Появляется необходимость в начальнике для специалистов (главный бухгалтер, начальник планового отдела).

Шестая стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархии под общим руководством. Руководство организаций в целом становится специализированным видом деятельности (директор предприятия)

Все эти стадии существуют одновременно и имеют вполне определенное организационное оформление в виде различных должностей и структурных подразделений.

1.2 Функции администрирования

Анри Файлю также принадлежит идея выделения функции администрирования как одного из видов деятельности по управлению предприятием в целом. Роль администрирования в общем управлении предприятием была определена как: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать. Сегодня это перечень выглядит в виде логической цепочки (табл. 3).

Таблица. 3 Содержание функции администрирования

Составляющая функция Функция управления)	Действия по реализации данной функции
Установление целей	Определение будущего состояния предприятия
Разработка стратегии	Определения способов выделения цели
Планирование работы	Определение задачи конкретным исполнителям
Проектирование работы	Определение рабочих функций исполнителей
Мотивирование к работе	Целенаправленное воздействие на работника
Координация к работе	Согласование усилий исполнителей
Учет и оценка работы	Измерение результатов и их анализ
Контроль работы	Сопоставление результатов с целями
Обратная связь	Корректировка целей

1.3 Содержание основных функций управления

1.3.1 Функция планирования

Назначения планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременного учета все внутреннее и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий.

Планирование - процесс практического воплощения стратегии, принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность в ее деятельности.

Обычно плановые решения образуют систему, в рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются во взаимной увязке. Такая увязка позволяет обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения максимизации конечного результата, наиболее полного использования потенциал организации и открывающихся перед ней возможностей.

Решения, которые принято отнести к плановым связаны:

· С постановкой целей и задач;

· Выработкой стратегии;

· Распределением перераспределением ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком смысле слова планированием является составление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации осуществления принятых решений.

План - официальный документ, в котором отражаются:

ь Прогнозы развития организации в будущем;

ь Промежуточные и конечные цели и задачи, стоящи перед организациями и ее подразделениями;

ь Механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

ь Стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов:

Ш Планы-цели - набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако иногда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках, либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем;

Ш Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных ситуаций и необходимости осуществления коррекции;

Ш Планы не для повторяющихся действий, составляемые для решения специальных проблем, возникающих в процессе развития функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

Различают следующие виды планов.

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

· Планы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

· План производства;

· План сбыта;

· План материально-технического снабжения;

· Финансовый план.

2. В зависимости от организационной структуры фирмы:

· Планы производственного отделения;

· Планы дочерней компании.

3. По срокам выполнения планы принято делить на:

· Долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;

· Среднесрочные (от одного года до 5 лет), выполняемые в виде различного рода программ;

· Краткосрочные (до одного года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Уровень и качество планирования определяются следующими условиями:

ь Компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

ь Квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;

ь Наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование базируется на ряде принципов которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основным из них считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых разных этапах его составления. Он обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.

Другой принцип планирования - его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации. В соответствии с ним планирование рассматривается как единичный акт, а постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основной составления планов в будущем. Этим обеспечиваются определенная преемственность планов.

Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятого решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие в определенных пределах свободу маневра.

Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требуют соблюдения в планировании ее деятельности принципа, согласования планов в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», т.е. между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали», т.е. между вышестоящими и нижестоящими подразделениями.

Важный принцип планирования - экономичность: затраты на составление плана меньше эффекта, получаемого после его выполнения.

Еще один принцип планирования - создания необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы универсальные, пригодные для различных уровней управления, в то же время на каждом из них могут применяться так же свои специфические принципы.

Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляется плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителем. В задачу плановых органов входит определить, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами. Все это формализуется в проекте плановых показателей, направляемом для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись с ними, вносят свои дополнения, исправления, которые рассматриваются в плановых органах.

Если организация многоуровневая, планирование нужно осуществлять одновременно на всех уровнях, так как не одно плановое решение не является независимых от других.

В американских компаниях планы составляются в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх», 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления; планирование «сверху вниз» вообще отсутствует.

В английских компаниях преобладает формирование планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел (производственного подразделения) для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип «планирует исполнитель».

В японских компаниях новшества чаще вводятся «сверху вниз». Тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом управления персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

Особенности процесса планирования в организациях зависят от степени централизации управления в них.

Если централизация высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям. При среднем уровне централизации ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях.

В децентрализованной организации «сверху» определяют цели, лимиты ресурсов, в также единую форму планов, которую уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

В зависимости от экономических возможностей организации может использоваться 3 подхода к составлению планов.

Если ее ресурсы ограничены и появление новых в будущем не предвидятся, то цели ставятся в первую очередь, с учетом имеющихся ресурсов и в дальнейшем не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности, так как на их реализацию может просто не хватать средств. Такой подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель которых - выживание.

Более богатые фирмы могут позволить себе изменять планы, подстраиваясь под новые возможности, привлекая для их использования дополнительные средства, излишками которых они располагают. Таким образом, составленные однажды планы не обязательно останутся неизменимыми, а в зависимости от ситуации могут корректироваться. Такой подход к планированию получил название адаптационного.

Организации, располагающие значительными ресурсами могут использовать оптимизационный подход к планированию, исходя не их ресурсов, а из целей. Поэтому если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

Известны следующие методы разработки планов:

· Балансовые,

· Нормативные,

· Математические.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Реализуется через составление системных балансов: материально- вещественных, стоимостных и трудовых, которые в свою очередь по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми и прогнозируемыми, а по целям создания и рабочими.

Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.). Нормы, используемые при планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Математический метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относят статистические. С помощью статистических моделей можно определить будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществляют другие финансовые расчеты (в области финансового планирования). Применение различных методов имеет свои границы, которые определяются нехваткой времени, бюрократизмом и интернациональностью сотрудников.

Перспективное планирование в организации создается более чем на год. Как правило, речь идет о среднесрочном планировании до пяти лет, однако решение многих крупных проблем, с которыми сталкивается организация по реализации стратегии, в это время не укладывается приходится составлять досрочные планы, а их срок действия достигает 10 лет и более. Перспективные планы обычно разрабатываются в форме совокупности целей, целевых комплексных программ, стратегических планов, бизнес-планов.

В рамках перспективного планирования создаются планы:

- разработки новых изделий;

- снижения издержек;

- инноваций;

- маркетинга;

- производства;

- инвестиций;

- материально-технического снабжения;

- развития систем управления;

- финансовые;

- социального развития.

Посредствам такого рода планов на основе стандартных процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получение заданного объема продукции, прибыли и т.п.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги организаций, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формируются стратегии, цели организации, формируются соответствующие стратегии и распределяются ресурсы. Основу стратегического планирования составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз ее бедующего состояния, научно-технического прогресса и рынков сбыта продукции. Методами стратегического планирования являются построения дерева целей, сценариев, разработка ситуационных моделей, экспертная и матричная оценка вариантов хозяйственного поведения. План при этом сроится от будущего к настоящему.

1.3.2 Функции организации

Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, которые выполняют эти задачи. Организация как функция менеджмента обеспечивает упорядочение технической, экономической. Социально-психологической и правовой деятельности любого предприятия. Функция организации нацелена на регламентацию деятельности менеджеров и исполнителей. Организация предусматривает наличие ответственности и полномочий, а также возможность их делегировать.

Под ответственностью понимают обязательство выполнить поставленные задачи и нести наказание за их неправильное или несвоевременное выполнение.

Под полномочиями понимают право менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение тех или иных задач.

Делегирования означает передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному человеку.

Важный аспект организации как функции менеджмента - построение организации, что предполагает создание аппарата управления, в максимальной степени соответствующим стратегическим планам организации и обеспечивающего его эффективное взаимодействие с окружающей средой, а также достижение намеченных целей.

Рациональное построение организаций предусматривает разделение труда на общее, часто единичное.

Форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями аппарата управления, называется организационной структурой управления.

Организационная структура управления должна обеспечить достижения целей организации с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Построение организационных структур управления должно быть направленно на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранение излишних звеньев управления.

При проектировании организационных структур необходимо учитывать следующие основные принципы:

ь соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления;

ь способность к трансформации;

ь оперативность в передаче управленческого воздействия;

ь оптимизация уровней управления;

ь сбалансированность прав и полномочий;

ь равномерность нагрузки на все звенья управления;

ь сопряженность всех структурных подразделений.

При построении аппарата управления следует учитывать специфику деятельности подразделения данного предприятия, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры управления конкретного предприятия. Различают следующие типы организационных структур управления:

Матричная структура управления обычно создается на определенный срок для обеспечения экстраординарных целевых программ. Эта структура базируется на совмещении линейной структуры управления и управления по проекту.

Линейная структура управления сохраняется для регулирующего воздействия по главным направлениям деятельности предприятия: научным исследованиям, опытному производству, внедрению новых техники и технологии и т.д. Наряду с этим ответственный руководитель обеспечивает комплексную реализацию программы, преодолевая внутриорганизационные барьеры и ликвидируя возможные противоречия, которые могут возникнуть в звеньях линейной структуры. В ряде случаев на практике матричная структура управления порождает отношения двойного подчинения, так как один и тот же работник может получать различные указания от линейного руководителя и от руководителя проекта. Система управления по проекту и матричная система управления не получили широкого распространения в нашей стране.

Для эффективной реализации функций как подразделений, так и отдельных специалистов и исполнителей необходимо учитывать требования принципов организации:

- Цели. Организация и ее отдельные подразделения работают во имя достижения общей цели.

- Эластичность организации. При определении задачи и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями.

- Устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды.

- Непрерывного совершенствования. Необходимая систематическая организационная работа по совершенствованию процесса организаций и реализации решений.

- Прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника.

- Объем контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно контролировать работу ограниченного числа подчиненных.

- Безусловной ответственности. Менеджер всегда отвечает за действия своих подчиненных.

- Соразмерности ответственности данным полномочиям.

- Исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям.

- Приоритет функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не на оборот.

Для повышения эффективности производственной деятельности менеджеров необходимо определить нормы управляемости, т.е рассчитать то количество подчиненных, которыми реально может руководить менеджер. Необходимость определения норм управляемости обусловлена еще и тем, что для современных высококачественных изделий используется труд большого числа людей и одного человека оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. В связи с этим менеджер формирует иерархические уровни управления, что порождает ряд проблем.

Во-первых, возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установления горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления.

Во-вторых, увеличиваются потери и искажения информации при передаче ее с одного уровня на другой.

В-третьих, увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль исполнения.

Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая ставит вопрос о том количестве подчиненных, которым эффективно может управлять менеджер.

Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующие:

ь от четырех до восьми человек (для верхнего уровня управления);

ь от восьми до шестнадцати человек (для среднего и низшего уровней управления).

Слишком большая норма управляемости может возникновения сложных проблем. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка в работе менеджера.

Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя - все это играет роль в определении количества подчиненных, непосредственно и эффективно контролируемых менеджером. Очевидно, что если не удерживать нормы управляемости на рекомендуемом уровне, менеджер будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

1.3.3 Функции мотивации

Мотивация труда - побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей.

Трудовая мотивация есть процесс выбора и обоснования способа участия человека в производственной деятельности.

Мотиваторами выступают значимые факторы социального и предметного окружения (стимулы) либо устойчивые потребности, интересы, ценностные и иные установки, функциональное состояние личности, убеждения и т.п.

Стимул - побуждение к действию, побудительная причина поведения. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, общения, носители обязательств и возможностей, предложенных человеку в компенсацию за его действия. Реакция человека на стимулы может быть разной.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование имеет различные формы. В практике менеджмента одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

Потребности - это ощущение психологически или физически недостатка чего-либо.

Еще одним важнейшим мотиватором, побуждающим человека к определенному типу поведения, служат социальные установки личностные диспозиции.

Важным мотиватором поведения выступают убеждения - высший тип направленности личности.

Мотиватором или побудителем человеческого поведения является функциональное состояние личности, т.е. функциональные возможности, энергетический потенциал человека, которым он обладает, а также те интеллектуальные способности, которые он реально может применить.

Единая, принятая всеми идентификация определенных потребностей отсутствует. Однако психологи делят потребности на первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими, врожденными, заложенными генетически. К ним относятся потребности в пище, воде, жилище и сексуальные.

Вторичные потребности по своей природе психологические, осознанные опытом, например такие, как потребности в успехе, уважении, власти, принадлежности кому-либо или чему-либо и др.

Появление потребностей побуждает (мотивирует) человека к действию, (поведению) для достижения цели, удовлетворяющей потребность.

При достижении цели потребность человека может быть удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения потребности влияет на поведение человека в будущем. Если человек достиг цели, т.е. удовлетворили свои потребности он стремится повторить свое поведение, наоборот, избегать такого поведения, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением потребностей. Этот факт известен как закон результата.

Существует огромное количество разнообразных человеческих потребностей, типов поведения при достижении целей. Во многом они определяются диспозицией личности, т.е. системой предрасположенностей к определенному восприятию условий жизни и деятельности и к определенному поведению в этих условиях. Внешние диспозиции формируются в процессе воспитания, образования, воздействия среды. Они достаточно устойчивы и направляют поведение личности на удовлетворение потребностей по различным путям. Отсюда ясно, что для мотивации не может быть какого-то одного лучшего способа. Необходимо учесть, что сама организация иметь сложности при реализации теории мотиваций. Это вызвано рядом причин, к числу которых можно отнести трудности в учете индивидуальных заслуг работника.

Вознаграждения - это все, что человек считает ценным для себя. В связи с тем, что все люди разные, понятие целостностей у них также различные, поэтому различна и оценка вознаграждения.

Вознаграждение делится на внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждения возникает от самой работы. Работник получает вознаграждение от достигнутого в работе результата, содержательности и значимости работы, ответственности, самоуважения, а также от общения и дружбы, возникающей в трудовых коллективах.

Внешнее вознаграждение дается организацией.

К внешним вознаграждениям относятся: заработная плата, похвала, признание, дополнительные выплаты, символы служебного статуса.

Функция мотивации в том, что менеджер должен мотивировать труд своих подчиненных для достижения намеченных целей организации. Для улучшения мотивации существуют различные способы. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

· материальное стимулирование;

· улучшение качества рабочей силы;

· совершенствование организации труда;

· вовлечения персонала в процесс управления;

· моральное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставлены возможности персоналу учувствовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности, на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

Совершенствования организации труда способствует расширению трудовых функций, обогащению труда улучшению условий труда.

Расширение трудовых функций подразумевает внесения разнообразия в работу персонала, т.е. увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда.

Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает представление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности и самоактуализации.

Важнейшая задача менеджера - побуждение работников к эффективному труду на благо организации. В течении многих сотен лет считалось, что основным мотиватором деятельности человека служат деньги. Но в последние десятилетия установлено, что побудителем активной деятельности является не только меркантильный интерес работника. Это стало возможно благодаря изучению процесса труда психологами, определившими, что для человека важно удовлетворить потребности в социальном общении, уважении. Самореализации, в безопасности, самоуважении и т.п.

Однако истинные побуждения, заставляющие отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они очень сложны и индивидуальны.

1.3.4 Функция контроля

Эффективное управление предприятием невозможно без четко отлаженной системы контроля результата деятельности и за процессами, которые протекают внутри предприятия и во внешнем окружении.

Контроль - одна из важнейших функций менеджмента - включает деятельность по разработке его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

По степени охвата объекта контроль может быть сплошным или выборочным, происходит нормальном или усиленном режиме.

Контроль осуществляется менеджерами, специально назначенными для этого лицами (контролерами), а также самими работниками (самоконтроль).

Объекты контроля на предприятиях:

ь важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния предприятия;

ь промежуточные и конечные и конечные результаты выполнения заданий;

ь показатели расходования ресурсов;

ь величина запасов материалов;

ь экономическая эффективность.

Основными задачами контроля является изучение положения дел на предприятии, отслеживание главных тенденций его развития, выявления возникающих нарушений ошибок.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности предприятия.

Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал предприятия или его значительную часть, так как лучший контроль - это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, заданную приоритетами развития предприятия. Встроенные сферы его деятельности проверят целесообразность далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Важнейшая цель контроля - предотвращение ошибок. Поэтому контроль - неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Действительный контроль должен увязываться не только с процессом планирования, но и с изменениями в структуре предприятия и системе управления им. В связи с этим важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет постоянно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Еще одним требованием к системе контроля является экономичность, которая означает, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение.

Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией.

Контроль должен быть ориентирован на человека. Такая ориентация означает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения», создание благоприятного морально-психологического климата.

А это возможно лишь в условиях максимально открытости гласности проведения контроля.

В то же время желательно избегать чрезмерного контроля над действиями работающих, так как это значительно сковывает их инициативу и показывает недоверие к ним со стороны руководства.

С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность является признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам предприятия.

Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с менеджером, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

Существует три основных вида управленческого контроля:

· предварительный;

· текущий;

· итоговый.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности.

Задача его в основном состоит в проверке готовности предприятия к эффективной работе.

В основе такого контроля лежат за ранее разработанные требования, предъявляемые к каждой категории работников.

Текущий контроль бывает стратегический и оперативный.

Стратегический контроль имеет качестве своего основного объекта эффективности использования ресурсов предприятия. Он ведется не только по количественным, но и качественным показателям: уровню производительности труда, внедрения новых технических и технологических решений, передовых методов труда. Этот контроль предназначен для оценки состояния производственной системы, а не для исправления ошибок и поиска виновных.

Оперативный контроль, сливающийся в деятельности предприятий с оперативным управлением, имеет своим объектом текущего производственную работу. В частности, например на полиграфическом предприятии речь идет о наличии знаков на печать, загрузке оборудования, соблюдении графиков выпуска изданий, качестве изготовляемой продукции, уровне текущих затрат и т.п. Отправным методом такого контроля служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

Третий вид контроля - итоговый - связан с оценкой предприятием своих планов и предполагает встроенный анализ не только конкретных результатов деятельности, но и сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для разработки очередных планов предприятия.

Процесс контроля состоит из нескольких этапов.

В первую очередь определяются параметры функционирования и развития предприятия, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов, отражающих заложенных в планы задачи.

Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, номах денежных затрат, показателях эффективности, сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.

К нормативам и стандартам предъявляются такие требования, как научная обоснованность, гибкость (способность изменяться в соответствии с новыми условиями), надежность, выполнимость в обычных условиях.

Слишком высокие нормативы пугают работников, а слишком низкие - расхолаживают. Соответствие с этим требованиям позволяет нормативам служить критериям оценки цехов, отделов и работников. Не всегда объекты контроля возможно выразить в количественных и качественных показателях. Одним из таких объектов, которые подвергать контролю сложно, является морально-психологический климат в коллективе. Однако в ряде случаев контроль морально-психологического климата можно осуществить, ориентируясь на различные реакции работающих.

Одним из самых трудоемких и дорогостоящих элементов контроля являются многочисленные измерения. На них приходится наибольшая доля затрат. Именно величина последних в ряде случаев предопределяет, стоит ли заниматься контролем. В процессе наблюдений накапливается информация о состоянии и результатах функционирования объекта контроля. Такая информация должна быть точной, дающей возможность принимать грамотные и обоснованные решения.

Завершающий этап контроля - корректировка деятельности предприятия: пересмотр целей, планов, прогнозов, перераспределение заданий, совершенствование технологии и управления. Вместе с тем, отметим, что к какой корректировке надо относиться весьма осторожно. Если на предприятии дела идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не выносить лишних изменений. Ведь, за исключением некоторых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с этими отклонениями обходится довольно дорого, поэтому ее стараются избегать.

На практике существует два пути корректирующих действий.

Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонении, их ликвидации или нейтрализации.

Второй пусть состоит в изменении самих стандартов деятельности, которые могут быть и ошибочными, поскольку, например, иногда устанавливаются на основе прогнозов.

Контроль делится на внешней и внутренний.

Внешний контроль осуществляется менеджерами или специальными сотрудниками - контролерами. Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что работники лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ним наблюдает менеджер или специальный сотрудник.

Психологи считают, что это имеет несколько причин.

Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка персонала и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по служебной лестнице.

Пристальный контроль может также, что данной сферы деятельности руководства предает большое значение. Поэтому за нее стоит держаться и проявить бы показанное усердие.

Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля следует конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на проверяющих работников.

Наряду с внешним все большее распространение получает так называемый внутренний контроль или самоконтроль.

При внутреннем контроле исполнители сами следят за своей работой. Ее результатами и вносят по мере необходимости в собственную деятельность.

Самоконтроль эффективен в условиях благоприятного морально-психологического климата, позволяющего исполнителями трудится легко и свободно, принимать активное участие в постановке целей своей деятельности, во время обнаруживать проблемы и находить пути их решения.

На предприятиях целесообразность как внешний, так и внутренний контроль в определенном соотношении, которое зависит от:

§ стиля руководства на предприятии или в подразделении;

§ возможность получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело;

§ взаимоотношений в коллективе;

§ принятой системы вознаграждения за результаты деятельности.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности предприятия с целью облегчения выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования; обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, на сколько точно они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

Функцию контроля следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой удается удерживать предприятие на верном пути, сравнивая показатели его деятельности разработанными ранее планами.



2. Аналитический раздел

2.1 Техноэкономическое обоснование гостинице Али

Гостиница «Али» единственная гостиница в городе Хабаровске высшей категории. «Али» претендует на 5 звезд. Расположена в живописном месте, в самом центре города - ул.Мухина, 17.

Гостиница принимает как зарубежных гостей, так и российских граждан, в том числе е хабаровчан.

Номерной фонд гостиницы составляет 24 номера.

- 14 двухместных номеров

- 2 одноместных номера

- 2 апартамента

- 3 люкса

- 3 семейных номера

Стоимость проживания за сутки составляет:

Тип номера	Одиночное размещение	Двойное размещение
Одноместный	120
Семейный	140	155
Двухместный	162	180
Люкс	216	240
Апартаменты		300

Цены указаны в у.е. Оплата по курсу ЦБ на день оплаты. В случае оплаты наличными взимается 5% налога с продаж. Континентальный завтрак включен в стоимость проживания.

В гостинице есть ресторан, сауна, казино, бар, салон-красоты, бизнес-центр, спортзал.

Стоимость одного посещения спортзала составляет 70 рублей.

Ежемесячный взнос за членство в клубе 1660 рублей дает возможность своим гостям посещение аэробики и тренажерного зала без ограничений времени, а так же сауны в течении 8 часов.

Фитнес-клуб так же предлагает 6 видов абонементов:

	Аэробика	Тренажерный зал	Стоимость абонемента (в руб.)
Абонемент 1	12 посещений		770
Абонемент 2	6 посещений	6 посещений	770
Абонемент 3		12 посещений	770
Абонемент 4	Без ограничений		990
Абонемент 5		Без ограничений	990
Абонемент 6	Без ограничений	Без ограничений	1280

Посещение сауны для гостей гостиницы и фитнес-клуба 1 час - 110 рублей для одного человека, но допускаются другие гости.

Для прочих гостей:

Стоимость на одного человека
1 час	160 рублей
2 часа	300 рублей
3 часа	450 рублей
4часа	580 рублей
5 часов	580 рублей

Режим работы сауны

Понедельник	12:00	Женский день	02:00
Вторник	12:00	Мужской день	02:00
Среда	12:00	Женский день	02:00
Четверг	12:00	Мужской день	02:00
Пятница	12:00	Семейный день	02:00
Суббота	12:00	Женский день	02:00
Воскресение	12:00	Семейный день	02:00

Плюс гости сауны могут заказать массаж стоимость которого составляет от 6 до 18 у.е.

Так же предлагается стирка, утюжка, обслуживание в номерах - завтрак. В гостинице работают более100 человек обслуживающего персонала.

Это менеджеры различных служб, бухгалтера.

Администраторы, официанты, старшие официанты, директора различных служб, технические работники, работники сауны, салона-красоты, бизнс-центра, прачечные, уборщицы, горничные, крупье и другие.

Штатное расписание

Должность	Кол-во штатных единиц	Зарплата	Поощрения	Общий фонд зарплаты
менеджер	5	10000	1200	11200
администратор	4	8000	548,25	8548,25
бухгалтер	4	11000	912,59	11912,59
официант	10	6000	486,24	6486,24
слесарь	5	5000	648	5648
сан. техник	2	5000	598	5598
тренер	2	5000	845	5845
прачечная	4	4000	548	4548
уборщица	12	4000	948	4948
горничная	6	4000	485	4458
крупье	10	7000	952	7952
охранник	20	10000	697	10697
парикмахер	3	6000	312	6312
массажист	2	10000	697	10697
косметолог	2	10000	1452	11452
админ. сауны	4	9000	1788	10788

Каждый работник гостиницы подчиняется определенному директору.

Эта организационная структура идентична типовой организационной структуре.



2.2 Достоинства и недостатки ОСУ

Преимущества функциональной структуры:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3)стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

4)исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5)уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;

2) трудности я поддержании постоянных взаимосвязей между различными

функциональными службами;

3)появление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительность процедур принятия решений;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

2.3 Функциональные обязанности подразделений

В прямом подчинении директора по размещению находятся менеджеры основных гостиничных служб: бронирования, обслуживания, приема и расчетной части, эксплуатации номерного фонда.

В функции этого подразделения входит прием заявок на бронь, прием и размещение гостей, следить за заполняем остью номерного фонда.

Директор по общественному питанию руководит рестораном. Ему непосредственно подчиняются заведующий производством, шеф-повар, метрдотель, менеджер банкетного обслуживания, старший официант.