43

Мурманский институт Санкт-Петербургской академии

управления и экономики

Специальность: Менеджмент организации

Курсовая работа

по дисциплине «Инновационный менеджмент»

по теме:

«Особенности функционирования малых инновационных предприятий»

Мурманск

2009

Содержание

Введение

1. Особенности функционирования малых инновационных предприятий

1.1 Методы функционирования и совершенствования организационных структур малых и средних инновационных предприятий

1.2 Проектирование организационных структур малых инновационных предприятий

2. Организация системы маркетинговых исследований на инновационных предприятиях малого и среднего бизнеса

2.1 Система маркетинговых исследований

2.2 Роль системы маркетинговых исследований в организационной структуре инновационных предприятий

3. Методы повышения эффективности функционирования управления инновационной деятельностью на ООО «Пасифик»

3.1 Разработка системы показателей оценки эффективности функционирования управленческого аппарата на малых инновационных предприятиях

3.2 Оценка показателей эффективности управления инновационной деятельностью ООО «Пасифик»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

За прошедшие годы экономических преобразований в России созданы определенные предпосылки для становления и развития малого и среднего предпринимательства. По крайней мере, в настоящее время стало очевидным, что малое предпринимательство, оперативно реагируя на изменения конъюнктуры рынка, придает рыночной экономике необходимую гибкость. Малый бизнес мобилизует значительные финансовые и производственные ресурсы населения, которые в его отсутствие не могли бы быть использованы.

К сожалению, возможности анализа места и роли малых предприятий в промышленном развитии в России ограничены имеющейся статистической информацией, которая, зачастую, носит недостоверный или дискретный характер. Поэтому вопросы динамики развития малых предприятий можно решать только на основе отдельных научных разработок, отрывочных статистических данных и преимущественно экспертных оценок.

Необходимо отметить, что в значительной степени современные экономические трудности в развитии малого предпринимательства обусловлены несовершенством системы управления производством и инновационной деятельностью на малых и средних предприятиях. Это обстоятельство и определяет актуальность темы данного исследования.

Целью данного исследования является выявление особенностей функционирования механизма управления инновационной деятельностью на предприятиях малого и среднего бизнеса.

В соответствии с указанной целью в исследовании были поставлены и решались следующие задачи:

- совершенствование внутрифирменного планирования и оценки эффективности инновационной деятельности на предприятиях;

- определение оптимальной системы показателей, характеризующих эффективность организации управления хозяйственной и инновационной деятельностью предприятия;

- расчеты перспективных направлений формирования финансовой политики для ООО «Пасифик»

Объектом исследования является сложившаяся в настоящее время система управления инновационной деятельностью на малых и средних предприятиях.

Предметом исследования выступают основные элементы системы управления инновационной деятельностью на малых и средних предприятиях.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Особенности функционирования малых инновационных предприятий

1.1 Методы функционирования и совершенствования организационных структур малых и средних инновационных предприятий

По мнению ряда зарубежных исследователей, достижение генеральных целей любого предприятия зависит от трех основных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и того, каким образом эта структура функционирует. Эффективность деятельности предприятия определяется с учетом каждого из этих факторов. Однако принцип максимальной эффективности трудно реализовать на практике - в основном из-за сложностей предвидения отдаленного будущего. Вот почему в общем виде можно определить следующие цели деятельности любого предприятия:

- достижение результатов, близких к максимальным;

- обеспечение устойчивого развития предприятия, способствующего достижению высоких результатов в течение долгого времени (например, путем приобретения больших запасов сырья или полуфабрикатов, формирования большого портфеля заказов);

- защита предприятия от риска при внедрении новых технологий или внезапного морального износа оборудования (например, путем приобретения лицензий, заключения лизинговых контрактов и т.п.).

Критерии эффективности производства, которые имеют место при условии, что величина и природа, покупатели и номенклатура продукции предприятия мало изменятся во времени.

При этом следует иметь в виду, что эффективность зависит от конфигурации элементов производственной системы. Оптимальной считается та структура, при которой заданный выходной вектор получается при наименьших затратах. Она представляет собой некий компромисс, вытекающий из желания получить экономию от увеличения масштабов производства путем концентрации производственных мощностей и сокращения накладных расходов, что возможно при приближении предприятия к рынкам сбыта продукции (реализации работ и услуг).

Этот частный аспект проектирования любой производственной системы допускает использование количественных методов анализа. Когда критерий эффективности является основным критерием качества организационной структуры, подобный анализ во многих случаях дает возможность найти оптимальную структуру.

Соответствующий критерий децентрализации требует распределить ответственность за принятие решений таким образом, чтобы каждый руководитель, принимая оптимальные решения на своем участке, способствовал бы достижению оптимальных результатов в рамках всего предприятия.

В условиях стабильности вопросам повышения реакции производства на изменения внешней и внутренней обстановки уделяется меньшее внимание. Появляется возможность сократить аппарат управления до пределов, достаточных для решения возникающих вопросов. Показателем оптимальности аппарата управления является соотношение между не основным (вспомогательным) и основным персоналом.

Вторым по ранжиру критерием является показатель маневренности производства. Этот критерий измеряет способность организации быстро и эффективно изменять вектор выхода продукции (работ и услуг). Необходимость в этом может вызываться изменением уровня спроса или действиями конкурентов, например, снижением цен, падением доли предприятия на рынке, непредвиденным успехом нового вида продукции.

Желаемые характеристики производственной системы, как правило, находятся в противоречии с условиями ее эффективности. Так, они требуют развития дифференцированных локальных производственных возможностей вместо их объединения, создания резерва мощностей вместо сведения их к минимуму и т.д. Система управления должна быть адекватно гибкой. Для этого необходимо постоянно располагать текущей информацией о состоянии дел предприятия и о конкурентах, четко и быстро решать различные вопросы. Чтобы обеспечить быструю реакцию, предпочтительно передать решение вопросов на места - туда, где предпринимаются конкретные действия.

В качестве третьего основного критерия выступает показатель, характеризующий гибкость в вопросах стратегии. Этот критерий оценивает способность предприятия реагировать на изменения характера выходного вектора предприятия, а не его величины. Например, моральное старение изделий, изменения в технологии, выход на международные рынки, возможность заняться новыми видами предпринимательской деятельности, изменения правовых и социальных ограничений, которым должна следовать фирма. Типичной реакцией фирмы на такие изменения является изменение номенклатуры выпускаемой продукции и рынков, приобретение других фирм, прекращение некоторых существующих операций Гольдштейн, Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент: учебное пособие / Г. Я. Гольдштейн. - СПб.: Питер, 2007. - С. 215 - 219.

Наличие информации об изменениях внешней обстановки тем не менее еще не обеспечивает должной реакции со стороны организации. Таким образом, второе требование к организационной структуре фирмы заключается в том, что она должна предусматривать наличие центра (или центров) управления, куда поступали бы и где бы обрабатывались соответствующие данные (рисунки 1 и 2).

Однако осознать угрозу и возможность еще не значит определить, какой должна быть конкретная реакция фирмы, какие шаги надо предпринять. Это задача более трудная, потому что, во-первых, она требует нестандартных решений, во-вторых, новые стратегические идеи, как правило, не локализованы в одном месте. Они рождаются в производственных системах, особенно в подразделениях, занимающихся научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, изучением конъюнктуры рынка, планированием спроса, на всех уровнях управления, особенно на уровнях, где осуществляются хозяйственные и другие связи с внешним окружением. Таким образом, в организации должны предусматриваться стимулы, способствующие зарождению прогрессивных идей (инноваций) в любом подразделении предприятия, созданию эффективной связи между подсистемами управления и производства своевременной и объективной оценке возможных вариантов.

43

Рисунок 1 - Принципиальная схема функционирования системы управления предприятием

Наконец, процесс внедрения изменений (инноваций) в производственную систему зачастую вызывает снижение ее эффективности. Новые продукты редко сразу замещают традиционные изделия. Работа по их разработке и внедрению ложится дополнительным бременем, отвлекает от производства сложившейся номенклатуры изделий. Следовательно, производственная структура должна обеспечить одновременное гармоничное руководство существующим производством и его развитием.

Четвертый критерий - динамичность структуры (что очень важно для малых и средних предприятий) - оценивает способность предприятия оперативно изменять свои организационные формы.

43

Рисунок 2 - Принципиальная схема функционирования системы управления предприятием с учетом состояния управляемых процессов

Если способность к изменению заложена в самой природе структуры, приспособление будет быстрым и без снижения эффективности работы предприятия. Если структура не обладает достаточной динамичностью, переход будет медленным и дорогостоящим. Потребность в динамической структуре вызывается также изменениями технической базы управления и производства. Например, внедрение автоматизированных систем управления позволяет перестроить систему управления в более эффективные формы. Автоматизация производственных процессов позволяет более экономно сгруппировать производственные и хозяйственные функции. Таким образом, структура должна обеспечивать быструю реакцию на изменения в стратегии и оперативной деятельности, а также условий путем постоянного самообновления Гурков, И. Б. Инновационный менеджмент: учебное пособие / И. Б. Гурков. - М.: Теис, 2006. - С. 157 - 159.

Для этого необходимо иметь возможность учитывать в производственной системе совершенствование технологических процессов, иметь принципиальную схему аппарата управления, которую легко можно адаптировать к текущим условиям (расширить, сократить или заменить), а также производственные фонды, которые могут быть оперативно переведены из одной фирмы в другую. Так, например, фирма, имеющая здания общего назначения и универсальное оборудование, обладает большей динамичностью структуры, чем фирма, имеющая здания и оборудование специального назначения.

В том случае, когда организационная структура удовлетворяет описанным четырем группам критериев, потенциальная активность фирмы будет близка к оптимальной. Однако эти критерии учитывают человеческий фактор лишь косвенно, да и то не всегда. Они сформулированы, исходя из предпосылки, что люди в организации обладают необходимыми качествами, что они согласны с теми местами, которые им доверены, что они работают с полной отдачей. Вторая предпосылка: для создания желаемой структуры имеются необходимые финансовые, трудовые и материальные ресурсы.

Если какая-либо из этих предпосылок не действует, разработанная организационная структура не может быть осуществлена и должна быть изменена с учетом существующих ресурсных ограничений. В связи с этим появляется необходимость в ряде дополнительных критериев и прежде всего в критериях экономических ресурсов (финансовые, трудовые, материальные), необходимых для создания и функционирования организации. В конечном итоге критерии осуществимости сводятся к требованию иметь достаточное количество финансовых ресурсов. Однако в целях эффективности многие организационные изменения должны осуществляться за сравнительно короткие сроки. В этих условиях решающим фактором, определяющим возможности изменения структуры, часто становится наличие квалифицированных кадров, особенно управленческих и инженерно-технических Ляско, В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие / В. И. Ляско. - М.: Экзамен, 2006. - С. 201 - 203.

Указанные критерии связаны со специфическими характеристиками, которыми должна обладать структура, если необходимо получить особый тип маневренности. Однако общей чертой для всех типов маневренности будет потребность в эффективной системе обработки информации. Правда, в зависимости от типа маневренности упор делается на различные элементы такой системы, но основные характеристики все-таки будут общими.

Хотя система информационного обеспечения имеет важное значение для осуществления всех функций предприятия, особое значение она приобретает для построения подсистемы управления. По мере роста предприятия и усложнения его организации увеличиваются объемы специальной информации и технических знаний во всех подразделениях предприятия. В результате процесс принятия решений, составляющий суть управления, все больше становится групповым процессом.

Это обстоятельство обязывает рассматривать проблему разработки организационной структуры в двух дополнительных плоскостях. Во-первых, проектирование структуры включает не только определение уровней, на которых принимаются решения, но также и распределение ответственности за обработку информации, необходимой для принятия решения. Во-вторых, должны быть созданы положения о подразделениях планирования, координации и анализа работ, маркетинговых операций, правовой охраны результатов интеллектуальной деятельности, прогнозирования и т.д., которые будут выполнять вспомогательные задачи Шифрин, М. Б. Инновационный менеджмент: учебное пособие / М. Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2006. - С. 131 - 132.

Следует также отметить, что качество управленческих решений во многом зависит от того, принимаются ли они на оптимальном уровне, на котором могут быть учтены все основные взаимосвязанные и противодействующие переменные величины. Это заставляет передавать решение вопросов на как можно более высокий уровень в иерархии управления. В противоположном направлении действуют другие требования:

1. решения должны приниматься оперативно;

2. они должны приниматься у источника информации, что особенно важно, когда принимаются так называемые «слабоформализованные» решения и информация не поддается количественной оценке.

Поэтому многое зависит от того, насколько руководитель «чувствует» ситуацию. Чтобы выполнить эти требования, необходимо передать право самостоятельного решения на более низкие уровни управления, ближе к месту выполнения работ.

При решении вопроса о предоставлении права принимать решения, следует также учитывать необходимость распределения задач между подразделениями, чтобы предотвратить столкновения интересов и предоставить каждому руководителю достаточную свободу действий. Успешное достижение такого компромисса способствует созданию у управляющих заинтересованности в работе, проявлению предпринимательских качеств.

1.2 Проектирование организационных структур малых инновационных предприятий

Проектирование организационных структур может осуществляться одним из двух способов. Сущность первого способа заключается в предварительном анализе и установлении перечня критериев, применяемых к данному предприятию. После этого производится выбор основных элементов организации, которые с помощью указанных критериев группируются в соответствующую организационную структуру.

Суть второго способа заключается в том, что проектирование новой организационной структуры предваряется анализом уже известных принципиальных схем организационных структур, на основе которого составляется перечень возможных вариантов структуры. Затем с помощью уже упомянутых критериев производится выбор структуры наиболее пригодных для данного предприятия. Далее эта структура может быть скорректирована с учетом специальных особенностей предприятия. При этом особую роль играют такие факторы, как финансовые и трудовые ресурсы Панасенко, С. В. Инновационный менеджмент: учебник / С. В. Панасенко. - М.: Кнорус, 2008. - С. 337 - 339.

Второй способ, вследствие его простоты и приближенности к практике, наиболее приемлем для решения задач, связанных с проектированием оптимальных организационных структур для малых и средних предприятий.

Изучение организационных структур управления малыми и средними предприятиями показывает, что среди традиционных видов структур управления (линейной, функциональной, линейно-функциональной) наибольшее распространение нашла линейно-функциональная.

Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что она предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений, основная роль которых состоит в выполнении подготовительных операций по выработке решений, разработке их проектов и в ряде случаев - принятии решений.

Основным достоинством линейно-функциональной структуры аппарата управления является то, что, сохраняя целенаправленность и системность линейной структуры, она дает в то же время возможность специализировать выполнение целого ряда управленческих функций и тем самым укомплектовать аппарат управления специалистами соответствующего профиля.

По отношению к процессу принятия решений и с точки зрения ответственности за состояние объекта управления линейно-функциональные структуры можно подразделить на три виды.

Структура первого вида предусматривает, что функциональные органы подготавливают решения для линейных органов, а последние принимают решение и оказывают управляющее воздействие на линейные нижестоящие органы. В этом случае ответственность за состояние объекта управления лежит только на линейных органах Зуб, А. Т. Инновационный менеджмент: теория и практика / А. Т. Зуб. -- M.: Аспект Пресс, 2007. - С. 343 - 345.

При линейно-функциональной структуре второго вида решения принимают как линейные, так и функциональные органы, но управляющие предписания идут только нижестоящим линейным органам. Ответственность за состояние объекта управления здесь поделена между нижестоящими линейными органами и теми из вышестоящих функциональных органов, которые выдают управляющие предписания. На практике такая организация, как правило, связана с необходимостью оперативного вмешательства в производственный процесс.

В условиях структуры третьего вида функциональные органы готовят решения для вышестоящих органов линейного руководства, а также выдают управляющие предписания нижестоящим линейным органам и аналогичным нижестоящим функциональным органам. В этом случае ответственность за состояние объекта управления несут как линейные, так и функциональные органы в той мере, в какой принимают решения.

Большое влияние на характер построения структуры аппарата управления оказывает распределение структурных подразделений по уровням управления. Под уровнем управления понимают совокупность подразделений с одинаковым количеством ступеней, через которые проводят решения структурного подразделения данного уровня до непосредственных исполнителей.

Количество уровней управления зависит от конкретных форм организации управления, а также от масштабов и организации производства. Наиболее типичным является построение структуры по трем уровням управления:

- отдел (участок);

- отделение (цех);

- предприятие.

Независимо от количества уровней управления к первому уровню относят ту часть подразделений аппарата управления, решения которой поступают на объект управления без промежуточных инстанций.

Первый уровень - это граница между системой и объектом управления. На промышленных предприятиях, например, первый уровень - это обычно управление производственным участком или сменой.

Вышестоящие органы управления на предприятии координируют работу большого количества структурных подразделений. Этим органам принадлежат преимущественно функции руководства, нижестоящим - функции регулирования. Каждый орган низшего уровня «дорабатывает» (в пределах своей специализации) полученные сверху принципиальные решения до такой степени, что эти решения оказываются более подготовленными для непосредственного воздействия на объект управления.

Основные параметры, характеризующие структуру аппарата управления, определяются функциями управления, так как последние являются содержанием процесса управления и представляют собой определенные, конкретизированные виды управленческой деятельности, порождаемые разделением труда внутри процесса управления.

Функция управления представляет собой работу (или совокупность работ), направленную на разработку и осуществление преобразований в объекте управления в соответствии с поставленной целью управления.

Суть функции управления заключается в информационном воздействии на управляемый объект. При этом каждая конкретная функция характеризуется особым способом получения и обработки информации и присущей ей сферой распространения управляющих воздействий.

Субъектом осуществления управленческих функций всегда должна являться система управления, что требует ограничения состава функций.

Наконец, совокупность всех функций, или система функций, должна обеспечить устойчивое выполнение цели управления путем такой организации процессов, происходящих в объекте, при которой достигаются рациональные связи, пропорции и взаимоотношения между отдельными частями объекта управления Забелин, П. В. Основы инновационного менеджмента: учебное пособие / П. В. Забелин. - М.: Вершина, 2008. - С. 221.

Между управляемым объектом и системой управления происходит непрерывный обмен информацией. От объекта к системе идет информация о состоянии элементов производства, а в обратном направлении - об управляющих воздействиях. Это обусловлено информационным характером процесса управления.

В условиях конкретного предприятия каждый элемент производства порождает определенную информацию. В свою очередь информация об управляющих воздействиях имеет свою сферу распространения, т.е. действует на определенные элементы производства. Следовательно, эти встречные потоки информации не беспорядочны, а распространяются по определенным объективным законам. Это дает право рассматривать данные потоки как систему информации предприятия.

В целом система информации предприятия - это организационная совокупность всех данных о внутренних и внешних условиях производства и об их желаемом состоянии.

Важным элементом структуры управления являются технические средства управления, которые обслуживают (выполняют заданные преобразования информации) процесс использования в системе управления предприятия организационно-экономических методов воздействия на объект управления.

Самым активным элементом управления является система функций управления, ибо построение системы управления предприятия подчинено целям производства, достижение которых обеспечивается функционированием, как всего предприятия, так и его отдельных структурных подразделений, занятых реализацией управленческих функций.

Наибольшее влияние со стороны других элементов, как системы управления, так и управляемого объекта испытывает система информации, так как изменения, происходящие в остальных элементах, вносят коррективы в ее движение.

На формирование структуры предприятия в значительной степени влияет отраслевая принадлежность предприятия.

Предприятия обрабатывающей промышленности, несмотря на их разнообразие, как правило, имеют четко выраженные три стадии производственного процесса:

заготовительную,

обрабатывающую,

сборочно-отделочную.

При этом отраслевые и групповые (по производству) особенности предприятия определяют характера каждой из этих стадий.

Выделение новых отраслей, групп предприятия приводит к еще большему разнообразию структур.

Важным является фактор сложности выпускаемой продукции. Производство сложной продукции, как правило, связано с более разветвленной структурой предприятия. При прочих равных условиях изготовление высококачественной продукции требует создания дополнительных производственных подразделений Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление: учебник / А. Л. Гапоненко. - М.: Омега-Л, 2008. - С. 469 - 471.

Существенное влияние на структуру оказывает специализация предприятия. Специализированные предприятия изготовляют строго определенную номенклатуру конструктивно и технологически однородной продукции. Номенклатура же продукции универсальных предприятий существенно шире. Это, естественно, расширяет и номенклатуру входящих в предприятие подразделений, увеличивает количество разнородных технологических процессов, т.е. делает производственно-техническое единство менее жестким, а структуру - более разветвленной и сложной. На универсальных предприятиях всегда преобладает технологическая специализация подразделений, что усложняет внутрипроизводственные связи, ухудшает использование оборудования, замедляет рост производительности труда. Предметно-замкнутые цепи и участки упрощают структуру, сокращают длительность производственного цикла и объем внутризаводских перевозок, способствуют внедрению и полному использованию высокопроизводительного оборудования.

Структура предприятия находится в прямой зависимости от характера и особенностей производственного процесса. По этому признаку принято выделять предприятия с аналитическим, синтетическим и прямым процессом производства.

Аналитический процесс производства предполагает получение из какого-то вида сырья нескольких видов готового продукта.

Синтетический процесс предполагает постепенную компоновку и сборку готового изделия из отдельных узлов и деталей, которые проводят обработку на многих стадиях технологического процесса.

Прямой процесс - это наиболее простой вид производства, когда четко определена технологическая нить, а предмет труда, пройдя несколько стадий, превращается в готовый продукт.

Производственная структура предприятия с аналитическим процессом производства, как правило, имеет разветвленную структуру предметно специализированных производств. Такого рода производства имеют чаще всего развитое складское хозяйство, сложную систему коммуникаций.

Для предприятий с синтетическим процессом производства характерна наиболее сложная производственная структура. На них, как правило, имеются детально, предметно и технологически специализированные подразделения, т.е. преобладает смешанный вид структуры. Среди таких предприятий начинают преобладать специализированные предприятия с неполной структурой, т.е. головным является сборочное производство, а с ним связаны предприятия, детально и предметно специализированные, специальные заготовительные производства.

На предприятии с разными видами процессов производства по разному организовано и представлено заготовительное производство, складское хозяйство, различные методы организации производства и т.д., что, естественно, приводит к еще большему различию в их структуре.

В целом организационные структуры отечественных малых и средних предприятий характеризуются достаточно широкими вариантами исполнения, которые в большинстве своем соответствуют современным подходам к построению организационных структур аналогичных предприятий в промышленно развитых странах.

2. Организация системы маркетинговых исследований на инновационных предприятиях малого и среднего бизнеса

2.1 Система маркетинговых исследований

За рубежом маркетинг рассматривается, как система рыночных отношений, как торговая деятельность в широком смысле этого термина. Многими исследователями маркетинг трактуется, как синоним понятий «товарное обращение», «система товарораспределения». В общем случае маркетинг рассматривается, как элемент, приводящий в движение сложную систему рыночных связей.

Многие исследователи под маркетингом понимают комплекс организационно-технических и коммерческих функций предприятия, связанный с реализацией товаров, работ и услуг.

Наконец, довольно часто маркетинг трактуется, как рыночная концепция управления или рыночная ориентация современного производства, как система, при которой в основе принятия хозяйственных решений лежит информация о требованиях рынка, предполагающая проведение скоординированной товарной, ценовой, рекламной, сбытовой политики предприятия.

В последнее десятилетие в России также накоплен значительный позитивный опыт организации сбыта и изучения потребительского спроса. Следует отметить, что его современная концепция включает три основных элемента, соблюдение которых трактуется как обязательное условие успешной реализации продукции:

- ориентация на потребителя, т.е. по возможности наиболее точная привязка новых товаров к каждой категории потребителей, к их нуждам, запросам и поведению, учет всего этого во внутрифирменном планировании;

- подход к маркетингу, как к общекорпоративному (общефирменному) делу, успех в котором определяется условиями всех функциональных подразделений компании в части, к ним относящейся, что требует их соответствующей структурной и организационной кооперации и координации;

- ориентация на прибыльность, как конечный результат мероприятий в первых двух сферах и факторов, определяющих конкретную тактику продаж.

Таким образом, в организационно-методическом плане, маркетинг по существу означает систему прямых и обратных связей фирмы с рынком, признанным обеспечить максимально возможную увязку внутрифирменной деятельности с рыночной ситуацией и уменьшить элементы неопределенности при сбыте. В свою очередь становление такой системы связей обусловило и существенные изменения, как в процессах внутрифирменного управления, так и в самой корпоративной структуре Сазерленд, Д. Инновационный менеджмент: ключевые понятия / Д. Сазерленд. - М.: Баланс Бизнес-Букс, 2009. - С. 113 - 114.

Анализ рынка все чаще выступает уже не только, как неотъемлемая часть, но даже и как отправная точка при разработке внутрифирменных планов.

Объем и конкретная методология изучения рынка разнятся от фирмы к фирме. Однако при этом, как правило, анализируются следующие обязательные факторы:

- характеристика продукта и его особенностей, которые могут заинтересовать потребителей, точное определение функций, которые он может выполнять;

- количественная оценка текущего и перспективного спроса на продукт, возможных цен, прибыли и влияния на них тенденций;

- степень насыщенности рынка предыдущими моделями данного продукта;

- определение и оценка методов сбыта (прямая продажа, использование оптового звена, сеть обслуживания и прочее);

- оценка конкурирующих товаров и их слабых мест;

- расход времени и средств на создание нового продукта.

Подобный анализ повторяется и уточняется по мере продвижения инноваций по циклу «идея-рынок», а полученные результаты в наибольшей степени влияют на отбор технических решений для дальнейшей разработки. Особенно подробным этот анализ бывает перед принятием решения о запуске в производство, ибо в данном случае речь идет о решении, покрывающем около 90% всех суммарных издержек на создание нового продукта.

Как правило, для изучения рынков в аппарате управления фирмой накапливается коммерческая и техническая информация, которая затем обрабатывается и доводится (в разной степени аналитичности в зависимости от уровня потребителя) до сведения высших менеджеров, разработчиков, производственников и сбытовиков. Нередко даже случаи создания специальных подсистем конъюнктурно-экономической информации в рамках общих информационных систем корпораций

Основными источниками конъюнктурно-экономической информации для фирм при этом являются:

- общеэкономическая и отраслевая статистика;

- общеэкономические и отраслевые технико-экономические публикации;

- фирменные публикации, каталоги, реклама, выставки, ярмарки, научные симпозиумы;

- сведения, получаемые от сбытовой сети, сети технического обслуживания, от опросов потребителей;

- услуги фирм-консультантов;

- экономическая (промышленная) разведка.

В первоначальном сборе информации (кроме общеэкономической) особо важную роль играют управляющие и агенты по сбыту, выявляющие в процессе переговоров с заказчиками и потребителями примерные размеры спроса и желательные направления качественного совершенствования продукции, пределы цен, которые готов заплатить потребитель, и прочие конкретные данные. Эта информация передается ими на регулярной основе (ежемесячно, раз в квартал и т.д.) в информационный сектор отдела сбыта, где она обобщается, а, кроме того, на ее основе аналитической группой этого отдела разрабатываются специальные отчеты, рекомендации и прогнозы по отдельным видам продукции, по отдельным рынкам и нередко по ведущим индивидуальным потребителям (обычно наиболее крупным фирмам). Активное участие принимают в сборе информации о фирмах специалисты по техническому обслуживанию, выявляющие эксплуатационные характеристики продукции и послепродажную реакцию на нее потребителей. Наконец, важную роль в сборе и публикации такой информации за рубежом начали играть отраслевые объединения промышленников и региональные торговые палаты, а также правительственные учреждения Петров, Л. Н. Стратегическое планирование развития предприятия / Л. Н. Петров. - СПб.: Питер, 2006. - С. 107.

При этом все лица и фирмы, причастные к сбору и обработке информации, обращают особое внимание на «белые пятна» в потребительском спросе, которые не покрываются текущей продукцией по качеству или количеству.

При наличии длительных прямых связей фирмы проводят регулярно консультации с потребителями с целью выявления их планов.

Нередко потребители сами называют основные параметры нужных им в будущем изделий, приглашают производителей для участия в торгах на поставку комплектного оборудования и т.п. Такая же практика характерна и для государственных заказов.

Некоторые фирмы применяют для отбора необходимой информации специальные анкеты с описанием планируемых нововведений. Анализ полученных ответов позволяет конкретизировать требования рынка и объем сбыта.

В последние годы в развитии информационно-аналитической деятельности, связанной с изучением рынка, наблюдается тенденция к изучению спроса на определенный вид продукции в определенной сфере потребления или региональной зоне. Наряду с этим происходит углубление сферы изучения рынка, т.е. анализируется не только непосредственный спрос на продукцию данной фирмы, но и опрос на те конечные продукты, для производства которых используется эта продукция. В этих случаях изучение рынка все теснее переплетается с процессом производственного кооперирования внутри отрасли промышленности.

В зависимости от уровня диверсификации фирмы и различий между отдельными подразделениями фирмы изучение рынка может вестись либо централизованно, либо децентрализовано - по производственным или региональным подразделениям. В последнем случае при центральной администрации фирмы организуется сводный конъюнктурный отдел, обеспечивающий разработку и координацию общей коммерческой стратегии и тактики фирмы.

Наконец, одновременно с этим на высшем уровне администрации фирмы может иметься отдел разработки новой продукции, который частично выполняет функции центральной рыночно-сбытовой службы, занимаясь не только определением видов новой продукции, подлежащей разработке, но и поиском для них рынков сбыта. Наконец, на этом уровне может быть создана специальная аналитическая группа по рыночно-сбытовой деятельности, которая разрабатывает долгосрочные экономические прогнозы. В большинстве малых и средних фирм специалисты по изучению рынка принимают непосредственное участие в проведении испытаний (апробаций) новых видов продукции на отдельных рынках, подготавливая свои заключения о целесообразности ее принятия к производству Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. -М.: Кнорус, 2007. - С. 97.

2.2 Роль системы маркетинговых исследований в организационной структуре малых инновационных предприятий

Что касается изменений в организационной структуре, то здесь развитие идет в основном по пути отказа от прежней функциональной автономии отделов и переходу к их тесной межфункциональной координации. Это имеет своей целью, прежде всего преодоление ранее существовавшего разрыва между НИОКР и рынком, когда подразделения несли основную ответственность за разработку новой продукции, но, не имея прямых контактов с потребителями, руководствуясь исключительно соображениями технического порядка и не учитывали рыночной конъюнктуры.

В настоящее время влияние отдела сбыта распространяется гораздо дальше по всей цепи «идея-рынок», включая и ее начальные звенья. К другим формам такого влияния можно отнести обязательное включение конъюнктурно-коммерческой информации в информационное обслуживание НИОКР, активное участие сбытового отдела в формировании массива первоначальных предложений по тематике исследований, коммерческую экспертизу результатов НИОКР на отдельных завершенных их стадиях (этапах), систему постоянных консультаций руководителей подразделений-разработчиков, производства и сбыта, передачу в подразделения-разработчики (лаборатории) суммированных претензий и пожеланий потребителей и, наконец, межфункциональное управление вплоть до сквозного осуществления отдельных проектов по всей их цепочке. Этим достигается цель «производить то, что можно продать».

Предложения отделов маркетинга малых и средних фирм формируют в настоящее время около 70% портфеля первоначальных предложений по инновационной тематике. Причем эта доля обычно возрастает по мере перехода инноваций с одной стадии на другую, поскольку предложения маркетологов ориентированы на конкретные потребности рынка и в этой связи менее подвержены отсеву при очередной итерации технико-экономической экспертизы. Нередко рынок принимает до 50% новых товаров и услуг, созданных на базе таких предложений, при средней доле коммерчески успешных товаров и услуг не более 20%.

Недостаточный анализ рынка может быть результатом неточных прогнозов рынка, ошибочных оценок тех областей рынка, на которые выходит компания, ошибочной оценкой возможностей конкурентов, недостаточным проведением рыночных тестов или неблагоприятным влиянием окружающей среды, которую компания не может контролировать. Одной из причин в данном случае может быть и экономический спад.

Однако некоторые другие товары и услуги пользуются практически безграничной долговечностью. Основными причинами такой долговечности являются:

Соответствие основным насущным потребностям или желаниям потребителя.

Наличие у продукта легко опознаваемого и запоминающего товарного знака, с которым в сознании покупателя отождествляется сам продукт.

Надежность. С течением времени в самом продукте, названии или товарном знаке произошло мало изменений. Уже одно это является символом качества.

Устная реклама. Информация о продукте перешла от одного поколения к другому, и таким образом название продукта стало традиционным.

Наличие многочисленных каналов сбыта и массовое распределение предметов широкого потребления является важным фактором долговечности.

Низкая цена.

Прибыль. Продукты продолжают существовать не только из-за своего названия, а в силу того, что она могут приносить прибыль.

Хотя многие предприятия стремятся к созданию продукции, производство которой связано с минимальным риском и получением высокой прибыли, большинство товаров и услуг на рынке не относятся к этой категории. Даже когда налицо многие из вышеуказанных факторов, перемены в условиях конкуренции, во вкусах потребителей или другие причины, присущие свободному предпринимательству, приводят к сокращению жизненного цикла уже известного продукта и созданию действительно нового продукта.

Важным элементов маркетинговых (конъюнктурных) исследований при отборе инновационных проектов является изучение емкости рынка, которая для определенного товара устанавливается на основании данных промышленной и внешнеторговой статистики конкретной страны.

Изучение емкости рынка предусматривает:

ознакомление с особенностями спроса и предложения;

анализ предложений на рынке в данный момент;

составление прогноза.

При рассмотрении особенностей спроса и предложения следует учитывать зависимость емкости рынка от экономического положения страны.

Кроме того, анализируя предложения на рынке, следует учитывать, что география использования объекта не всегда совпадает с географией его изготовления.

Для анализа емкости рынка необходимо изучить предложения, т.е. объем производства сходного товара или услуги и спрос, т.е. объем возможных продаж сходного товара или услуги.

Сопоставление значения емкости рынка и величины спроса позволяет прогнозировать изменение емкости рынка.

Однако на практике исследователь-маркетолог не всегда располагает данными об изучении спроса. В этом случае изменение емкости рынка прогнозируется на основе изучения динамики продаж сходного товара или услуги и определения стадии жизненного цикла.

С движением товара или услуги по стадиям жизненного цикла связана кривая прибыли. Закономерен также тот факт, что максимум прибыли достигается раньше максимума продажи. Поэтому еще до достижения стадии зрелости товара или услуги фирма решает, как увеличить их цикл «жизни», т.е. продлить спрос на них или, другими словами, поддержать уровень конкурентоспособности. Среди путей продления цикла «жизни» многие исследователи отмечают модификацию, которая включает:

- улучшение качества продукта (прежде всего функциональных показателей) по сравнению с продуктами-аналогами конкурентов;

- модернизацию продукта, т.е. придание свойств, расширяющих сферу его влияния;

- улучшение эстетических свойств продукта.

Таким образом, рыночную политику, емкость рынка целесообразно определять на базе прогноза жизненного цикла. Для продления жизненного цикла товара или услуги необходимо своевременно продумать экономическую целесообразность и техническую возможность производства его различных модификаций. Кроме того, необходимо также хорошо продумать рекламные мероприятия, тщательно изучать рынок и характер спроса потребителей.

Изучение емкости рынка не ограничивается только определением ее величины в стоимостных и натуральных единицах.

Важным шагом в изучении рынка после определения его емкости является сбор информации и фирмах-конкурентах. Информация о конкурирующих фирмах должна содержать сравнительные технико-экономические характеристики товаров и услуг конкурирующих фирм: данные коммерческого характера (численность сбытовых агентов, рекламные материалы, соблюдение сроков поставки, организация до и после продажного обслуживания).

После изучения возможностей каждого конкурента следует давать оценку распределения рынка между основными конкурирующими фирмами. Очень важно при анализе рынка изучение требований, традиций и привычек покупателей (клиентов) - всего комплекса, которым определяется их предпочтение, т.е. выбор ими продавца или клиента Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент / Р. И. Акмаева. - М.: Финансы и статистика, 2006. - С. 217 - 221.

Рассмотренные методы исследования внутреннего и внешнего рынков товаров и услуг вполне соответствуют современной концепции маркетинга в практике функционирования научно-производственной и хозяйственной деятельности инновационных предприятий малого и среднего бизнеса и могут быть успешно использованы этими предприятиями.

3. Методы повышения эффективности функционирования управления инновационной деятельностью на ООО «Пасифик»

3.1 Разработка системы показателей оценки эффективности функционирования управленческого аппарата на малых инновационных предприятиях

Одним из важнейших элементов организации управления малым или средним инновационным предприятием является система показателей, характеризующая эффективность его аппарата управления и управленческих решений по взаимосвязи с результатами хозяйственной и инновационной деятельности.

Система показателей должна позволять достаточно корректно оценивать эффективность организации управления хозяйственной и инновационной деятельностью предприятия. Однако следует иметь в виду, что деятельность аппарата управления и эффективность системы управления предприятия в целом зависит от такого результата показателя, как прибыль. До сих пор остается абсолютно правильным утверждение Ф.Тейлора, что все работники должны помнить о том, что каждое предприятие существует, прежде всего, для того, чтобы выплачивать дивиденды своим владельцам. Именно поэтому при совершенствовании системы показателей эффективности целесообразно ориентироваться на показатели, связанные с прибылью во всех ее вариантах.

В литературе, посвященной исследованию данной проблемы, в качестве оптимальной рассматривается комплексная система показателей эффективности, основная, как правило, на следующих обобщенных (относительных) показателях:

Затраты на содержание одного работника аппарата управления предприятия, которые определяются отношением общей суммы затрат на содержание аппарата управления к среднесписочной численности работников аппарата управления.

Удельный вес работников аппарата управления, определяемый отношением среднесписочной численности административно-управленческого персонала к общей среднесписочной численности промышленно-производственного персонала предприятия.

Производительность труда управленческого персонала, которая может быть определена по каждой категории персонала и различных видов работ. Производительность труда определенной категории управленческих работников характеризуется объемом работ (операций), выполняемых работником данной категории в единицу времени.

Уровень производительности труда может характеризоваться также показателем трудоемкости единицы производимой продукции, работы или услуги и определяется отношением затраченного времени на количество единиц продукции (работы).

Удельная балансовая прибыль на одного работника аппарата управления.

Уровень технической вооруженности управленческого труда, которая характеризует средний уровень возможности одного работника управленческого персонала различными средствами оргтехники.

Коэффициент качества выполнения управленческих функций, отражающих качество работы аппарата управления и его отдельных подразделений по обеспечению выполнения отдельных функций управления, определяется соотношением общей суммы потерь рабочего времени в различных производственных подразделениях за определенный период, вызванных несвоевременным и некачественным выполнением соответствующей функции аппаратом управления к общему сменному фонду рабочего времени j-го производственного подразделения.

Коэффициент оперативности работы аппарата управления, отражающий своевременность выполнения аппаратом управления функций по работе с документацией, степень оперативности выполнения постановлений, приказов, распоряжений и других директивных документов.

При расчете коэффициента оперативности работы аппарата управления обычно учитываются лишь документы, по которым установлены конкретные сроки исполнения (т.е. по нормативам для данного вида документов).

Объем продукции на одного работника аппарата управления, характеризующей эффективность аппарата управления.

Рассмотренная номенклатура показателей не является исчерпывающей и может корректироваться по видам предприятий и их организационных структур управления. Однако в общем случае именно эта номенклатура позволяет получить системное представление об эффективности и качестве работы аппарата управления предприятием.

Формирование системы показателей является важнейшей стороной экономического анализа на любом, в том числе малом и среднем, предприятии, от объективности которой в существенной мере зависит успех всей управленческой работы.

В этой связи следует отметить, что система показателей должна быть объективной, достаточно полно характеризовать все стороны деятельности предприятия; в минимальной степени подвергаться искажениям под влиянием внешних, не связанных с производством факторов; отражать результаты работы каждого подразделения и его влияние на общие итоги деятельности предприятия; обеспечивать возможность, учитывать изменения, происходящие в производстве.

Как отмечалось, система показателей может быть разработана лишь с позиции системного подхода, так как производственно-хозяйственная и инновационная деятельность предприятия представляет собой сложную систему, построенную по законам иерархической связи. При этом системный подход должен реализовываться одновременно по нескольким предприятиям.

Во-первых, система показателей должна обеспечить общность оценки деятельности звеньев управления предприятием разного уровня - цехов, участков. Это предполагает не тождественность, а определенную дифференциацию системы показателей для звеньев разного уровня, имеющих различные цели.

Во-вторых, система показателей должна обеспечить определенную преемственность показателей, при помощи которых определяются перспективные и текущие цели. Это объясняется преемственностью перспективных и текущих планов и непрерывностью планирования. Так, для перспективных планов нужна система комплексных показателей, которые, с одной стороны, смогут отразить все основные изменения, происходящие в производстве, а с другой - будут детализированы в текущих и оперативных планах.

В-третьих, система показателей должна обеспечить единство и сравнимость показателей, используемых для различных целей. В частности, очень важно обеспечить единство аналитических и целевых показателей.

В-четвертых, система показателей должна быть комплексной, т.е. всесторонне отражать все стороны работы предприятия. Комплексный подход к системе показателей требует рассмотрения каждого из них не в отрыве от других, а во взаимосвязи и взаимозависимости. В связи с этим появляется необходимость выявления факторов, влияющих на изменение показателей, установления количественных зависимостей между отдельными факторами и выявления доминирующих факторов и участков производства, в наибольшей мере влияющих на изменение тех или иных показателей.