Конфликты на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ, ИХ ВЛИЯНИЕ НА РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Конфликты на предприятии, их причины и классификация

1.2 Признаки конфликтной ситуации и стадии развития конфликта

1.3 Последствия конфликта, управление конфликтом

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СЕДИН-ТЕХМАШСТРОЙ» И АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

2.1 Общие сведения о предприятии, анализ организационной структуры управления

2.2 Динамика и анализ основных экономических показателей

2.3 Проблемы в управлении конфликтами в ООО «Седин-Техмашстрой»

3. РАЗРАБОТКА ДЕЙСТВЕННОЙ МОДЕЛИ ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СЕДИН-ТЕХМАШСТРОЙ»

3.1 Способ решения организационно-технологического конфликта

3.2 Способ решения конфликта в административно-управленческой системе, связанного с функционированием социально-психологической системы

3.3 Способ решения конфликта, связанного с несогласованностью действий директора и заместителя директора по коммерческим делам

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена, прежде всего, тем, что факт конфликта, как неотъемлемой части жизнедеятельности организации на сегодняшний день является общепризнанным. Сегодня многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов. Вторая - дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности. Таким образом, можно понять, что проблема управления конфликтами очень актуальна для эффективной работы организации, и она требует более детального изучения [1, с. 47].

Проблема социального конфликта всегда была в той или иной степени актуальна для любого общества. Войны, революции, борьба за власть, борьба за собственность, межличностные и межгрупповые конфликты в организациях, убийства, бытовые и семейные конфликты, самоубийства как способы разрешения внутриличностных конфликтов - основные причины гибели людей. Жизнь доказывает, что конфликт не относится к тем явлениям, которыми можно эффективно управлять на основе жизненного опыта и здравого смысла. А именно так, в основном, управляют социальными конфликтами сегодня руководители разных уровней. Поэтому знание истинных причин возникновения конфликта, закономерностей его развития и разрешения поможет руководителям всех уровней принимать менее конфликтные решения, более конструктивно вести себя в различных социальных конфликтах; сохранить здоровье, благосостояние и даже жизнь миллионам людей, ежегодно несущим огромный ущерб в результате деструктивных последствий внутриличностных и социальных конфликтов [5, c. 34].

Исследование межличностных конфликтов, менее сложных среди других социальных конфликтов, может вскрыть основные причины конфликтного взаимодействия [11, c. 98]. Социальные конфликты тесно связаны с внутриличностными конфликтами. Поэтому понимание мотивов социальных конфликтов будет затруднено без изучения тех процессов, которые происходят в психике и предшествуют конфликтному поведению человека.

Сегодня исследованием конфликта занимаются одиннадцать наук: военные науки, искусствоведение, исторические науки, математика, педагогика, правоведение, психология, социология и философия [9, c. 11].

Каждый в своей жизни неоднократно сталкивался с таким социальным феноменом, каким является конфликт. Что же включает это ёмкое понятие?

Конфликт - это столкновение противоположных интересов (целей, позиций, мнений, взглядов и др.) на почве соперничества; это отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми эмоциональными переживаниями [13, с.37].

В конфликте нет виноватых и правых, каждый хочет достичь своих целей. Конфликт - такой вид взаимодействия, где результат принадлежит всем участникам конфликта, свой вклад в конфликт вносит каждый участник. Но обычно человек думает: «В конфликте виноват не я, а другой человек», «Я прав, а другой - не прав, он плохой», и каждый собирает вокруг себя союзников, чтобы доказать: «Я прав!» [2, c. 65].

Окончание конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил [14, c. 17].

80% конфликтов возникает помимо желания их участников. И главную роль в возникновении таких конфликтов играют так называемые конфликтогены - слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту. Причём разжиганию конфликта способствует такая закономерность, как эскалация конфликтогенов, т. е. на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным из всех возможных, испытываем желание «проучить» обидчика как можно сильнее, больнее, обиднее, проявляем ответную агрессию. Первый конфликтоген часто бывает непреднамеренным, ситуативно-случайным, а дальше вступает в действие эскалация конфликтогенов - и вот уже конфликт налицо [4, c. 79].

Работающие в организации люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуации, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом [15, c. 15].

Менеджер находится в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функцией руководителя. В среднем, руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом необходимо знать какие конфликты бывают, как они возникают, протекают. как эти конфликты можно устранить [8, c. 18].

Основная задача выполнения курсовой работы - приобретение навыка диагностики конфликта, выбор метода разрешения конфликта, выбор альтернатив.

1. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ, ИХ ВЛИЯНИЕ НА РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Конфликты на предприятии, их причины и классификация

Конфликт на предприятии - столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или в межорганизационном пространстве.

Основой любой организации является коллектив, т. е. люди, и без них функционирование организации невозможно.

Как известно, организация создаётся для достижения определённой цели. Именно цель является тем фактором, который объединяет людей в организацию. При этом вовсе не обязательно, чтобы цель организации и цели входящих в неё индивидов совпадали. Достижение общей цели, так или иначе, способствует достижению цели индивида [16, c. 28].

Причины зарождения конфликтов в трудовых коллективах (организациях) разделяются на объективные и субъективные.

В основе объективных причин лежат объективные недостатки организации - плохая организация труда, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования и т. п., а в основе субъективных причин - субъективные особенности и состояния членов организации [3, c. 112].

Многообразие видов конфликтов и причин, их вызывающих, обусловлено ещё и тем, что в трудовой организации функционируют как бы параллельно несколько систем (подсистем) отношений, например:

1) организационно-технологическая;

2) социально-экономическая;

3) административно-управленческая;

4) внеформальная;

5) социально-психологическая;

6) социально-культурная.

Следовательно, члены коллектива действуют сразу в нескольких системах отношений, поэтому возникающие в организации конфликты можно квалифицировать по типу функциональных систем:

1. Организационно-технологические конфликты. Такие конфликты возникают, с одной стороны, вследствие рассогласования формальных организационных начал, например, когда руководство организации нарушает ранее принятые и согласованные с трудовым коллективом правила и нормы:

· изменение режима работы;

· изменение технологии производства;

· неудовлетворительное состояние рабочих мест и др.

С другой стороны, в результате реального поведения членов трудового коллектива:

· прогулы;

· опоздания;

· нарушение графика работы и др.

Наиболее характерными для организационно-технологической системы являются позиционные конфликты. Их появление обусловлено противоположностью ролевых, функциональных, профессиональных позиций, например, кто-то из сотрудников заинтересован в инновационных изменениях, а кто-то, напротив, предпочёл бы существующие ныне порядки.

Причиной конфликта в организационно-технологической системе также может стать несбалансированность рабочих дел. Это происходит, когда возложенные на отдельных работников либо на целые подразделения обязанности, функции и ответственность не обеспечиваются соответствующими средствами, правами и властными полномочиями.

Итак, можно сделать вывод, что одной из важнейших причин возникновения организационно- технологических конфликтов является низкий уровень организации труда и управления, который может иметь как объективные, так и субъективные основания.

Объективные основания конфликта могут быть заложены в самой функциональной структуре организации и в её системе управления, а субъективные «привносятся» членами организации (как управляемыми, так и управляющими).

2. Конфликты в социально-экономической системе организации. Экономическая система трудовой организации является основным механизмом совмещения общеорганизационных целей с целями каждого члена, внося свой вклад в достижение целей организации, индивид, прежде всего, преследует свои личные цели, в первую очередь социально-экономические. Распределение ресурсов и финансов между подразделениями и отдельными членами организации в наибольшей степени чревато возникновением конфликтов.

Ниже мы назовем основные причины, по которым возникают конфликты в данной области:

· задержка и невыплата зарплаты за произведенный труд;

· увеличение норм выработки или снижение тарифов в оплате труда;

· низкие заработки, не обеспечивающие удовлетворение жизненно важных потребностей членов организации и их семей;

· несовершенная система стимулирования, несправедливое распределение материальных благ и фондов оплаты труда;

· явные нарушения или просчеты со стороны руководства в финансово-экономической деятельности, повлекшие за собой ухудшение социально-экономических условий членов трудового коллектива;

· дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между подразделениями;

· дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между фондом развития и фондом заработной платы (конфликт по поводу присвоения результатов труда).

Последняя из перечисленных причин имеет решающее значение для понимания главного противоречия между руководителями организации и наемными работниками. Работодатели заинтересованы в увеличении фонда накопления (возможно, собственной прибыли), а работники - в том, чтобы получаемая в ходе трудовой деятельности прибыль максимально использовалась в целях распределения и потребления.

3. Конфликты в административно-управленческой системе. Существуют два наиболее ярко проявляющиеся в организациях типа управления - авторитарный и демократический.

Первый тип предполагает жесткую формализацию всех производственных отношений, второй - дает больше простора для самоорганизации и саморегулирования (в том числе конфликтов) «на местах». Тип управления во многом зависит от:

· типа организации и ее целей;

· социокультурных особенностей, как управляющих, так и управляемых;

· внешних условий.

4. Конфликты, связанные с функционированием внеформальной организации. Внеформальная организация является одной из форм самоорганизации. Это специфическая система регуляции поведения и деятельности людей в производственных организациях.

Специфика внеформальной организации состоит в том, что она содержит признаки как формальной, так и неформальной организаций.

С одной стороны. Она возникает по поводу производственных отношений, и таким образом выполняет или дополняет функции формальной организации, а с другой стороны, спонтанность членства во внеформальной организации сближает ее по ряду признаков с неформальной организацией.

Роль внеформальной организации по отношению к трудовым конфликтам довольно неоднозначна. С одной стороны, внеформальные связи и отношения способствуют предотвращению и разрешению многих конфликтов, а с другой - порождают разного рода конфликты, например:

· конфликты в самой внеформальной организации между ее членами;

· конфликты между внеформальной организацией и отдельными членами (группами) формальной организации, не входящими в неформальную;

· конфликты между формальными и неформальными методами управления и решения проблем;

· конфликты формальных и неформальных интересов;

· ролевые конфликты, связанные с выполнением индивидом формальных функций и его ролью во внеформальной организации.

5. Конфликты в организации, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений. Остановимся кратко на типичных конфликтах внутри неформальной организации, которые обусловлены в первую очередь социально-психологическими свойствами людей и их личными и групповыми интересами:

· конфликты целей, ценностей, интересов (на всех уровнях неформальной системы);

· ролевые конфликты, связанные с нарушением сложившейся системы отношений внутри группы;

· конфликты доминирования и лидерства;

· межличностные социально-психологические (эмоциональные) конфликты;

· конфликты между подгруппами в отдельной группе;

· межгрупповые конфликты;

· конфликты между формальной и неформальной организациями на различных уровнях [6, c. 169].

По направленности конфликты подразделяются на:

1) горизонтальные, т. е. в них не задействованы лица, находящиеся друг у друга в подчинении);

2) вертикальные, т. е. между руководителями и подчинёнными, эта разновидность конфликтов составляет от 70 до 80%;

3) смешанные, т. е. между руководителями и подчинёнными по социальному статусу, но не находящимися в прямой соподчинённости [7, c. 55].

По источнику возникновения обычно выделяют:

1) личностные конфликты (синонимы: внутриличностные, внутренние, интрасубъективные, интраперсональные, психологические), которые возникают при столкновении противоположных мотивов, потребностей, интересов человека;

2) межличностные конфликты - возникают при наличии проблемной ситуации, в которой личности придерживаются несовместимых ценностей и норм, пытаясь реализовать их во взаимоотношениях друг с другом, одновременно в острой конкурентной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели;

3) межгрупповые конфликты - в качестве конфликтующих сторон выступают социальные группы, преследующие несовместимые цели, часто этот вид конфликтов является результатом межличностного, когда его оппоненты поддерживаются единомышленниками [10, c. 198].

1.2 Признаки конфликтной ситуации и стадии развития конфликта

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в трудовых коллективах являются:

· факты унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке;

· резкое изменение в отношении к работе (функциональным обязанностям);

· факты уклонения от выполнения указаний, распоряжений непосредственных (вышестоящих) начальников;

· обоюдное или одностороннее словесное или физическое оскорбление;

· замкнутость, уединение, подавленность отдельных членов трудового коллектива;

· формальная постановка работы по управлению персоналом;

· негативные суждения об окружающей обстановке, о жизни и деятельности сослуживцев и должностных лиц [17, c. 44].

Исследование конфликтных явлений, встречающихся в трудовых коллективах, показывает, что главным условием их возникновения является нарушение нравственных норм взаимоотношений между членами трудовых коллективов разных категорий и организации самого процесса производства.

Результаты производимых психологами и социологами исследований свидетельствуют о том, что чем больше в коллективе людей, удовлетворённых трудом, тем благоприятнее нравственно-психологический климат в нём, тем более развиты товарищество и взаимопомощь, и наоборот [12, c. 47].

Между тем признаки напряжённости в трудовом коллективе могут быть выявлены методом обычного наблюдения. Возможны следующие формы проявления «назревающего» конфликта в организации:

· стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);

· увеличение числа неявок на работу;

· снижение производительности труда;

· увеличение числа локальных конфликтов;

· повышенный эмоционально-психологический фон;

· массовые увольнения по собственному желанию;

· распространение слухов;

· коллективное невыполнение указаний руководства;

· стихийные митинги и забастовки;

· рост эмоциональной напряжённости [4, c. 82].

Конфликты в организациях очень часто имеют межличностную окраску. В силу особенности организационного климата в конфликты втягиваются и рядовые сотрудники, и руководители. Так, в рабочей группе, представляющей основную организационную структуру организации, можно наблюдать, в основном, три предпосылки конфликтных ситуаций:

1) все подчинённые настроены против руководителя;

2) все подчинённые находятся в конфликтной оппозиции друг к другу;

3) группа разделяется на диады и триады [4, c. 77].

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными события, и её субъективное значение зависит от того, какое объяснение даёт этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она и начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта [18, c. 23]. Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради которого стороны вступают в борьбу. Следует знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов (см. рис. 1):

1) Возникновение разногласий.

2) Возрастание напряжённости в отношениях.

3) Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из её участников.

4) Собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряжённости.

5) Исход (разрешение) конфликта.



Рис. 1 График развития конфликта

Если менеджер «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%, если на фазе подъёма - на 46%, на стадии пик - менее 5%, на стадии спада - около 20%, на стадии «вторичный период роста» - менее 7%, на стадии «вторичный пик» - менее 2%.

При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нормальных отношений между людьми [8, c. 34].

1.3 Последствия конфликта, управление конфликтом

С началом изучения этого сложного психологического явления не утихают споры о том, что есть конфликт - благо или зло. Часть учённых рассматривают конфликт преимущественно как дисфункциональное явление (М. Дойч, 1973; М. Фолгер, 1993 и др.). По их мнению, основными элементами, вносящими вклад в деструктивное развитие и представление конфликта, являются:

1) Искажение восприятий и пристрастия. Мышление имеет тенденцию становиться стереотипным и пристрастным - участники конфликта одобряют людей и события, которые подтверждают их позицию и отвергают тех, которые, как они подозревают, выступают против их позиции. Люди имеют склонность рассматривать окружающий мир в соответствии со своими перспективами на развитие конфликта.

2) Процессы конкуренции.

3) Преувеличение различий, минимизация сходства. Противники начинают концентрировать все усилия на том, чтобы победить в конфликте за счёт другой стороны, не стремятся отыскать общую почву для разрешения спора. Так формируется образ коварного врага, которого надо победить любой ценой.

4) Уменьшение коммуникаций.

5) Эмоциональность.

6) Ухудшение понимания основного вопроса конфликта.

7) Эскалация конфликта [19, c. 71].

Однако, как подчёркивается исследователями (Д. Тойсворд, 1988), конфликт может быть продуктивным и функциональным, при этом к элементам конфликта относят следующее:

1) Конфликт может приносить удовлетворение и радость. Конфликт даёт возможность работникам «ощутить» сильные переживания, принять другие взгляды и представления о проблеме и людях, положительно оценивать многогранность своих взаимоотношений.

2) Конфликт может укреплять взаимоотношения и повышать групповую мораль и климат.

3) Конфликт может повысить вероятность группового и организационного изменения и адаптации. Конфликт ориентирует внимание руководства на те проблемы, которые создают неудобства и сложности для нормального функционирования персонала.

4) Обсуждение конфликтных вопросов может стимулировать членов группы и организации в целом на творческое решение проблем.

5) Конфликт может способствовать развитию личности. В ходе конфликта руководители могут обнаружить, как их собственный стиль руководства влияет на подчинённых. Подчинённые в ходе конфликта могут выявить те технические или межличностные навыки и умения, которые им необходимо приобрести или улучшить.

6) Конфликт может способствовать психологическому развитию. Люди становятся более аккуратными и реалистичными в самооценках, развивают саморефлексию, уменьшают эгоцентрические наклонности, могут повысить самооценку и уверенность в себе.

7) Конфликт может способствовать более глубокому осознанию себя и других людей.

Цель состоит не в том, чтобы избегать конфликта, подавлять, устранять его, а научиться управлять им так, чтобы деструктивные элементы держать под контролем, а конструктивные вводить и использовать для эффективного разрешения или урегулирования конфликта.

При всех плюсах и минусах конфликтов они неизбежны, более того, зачастую необходимы. Иногда помимо них проблема так и не разрешается [9, c. 29].

На ранних этапах изучения конфликтов широко использовался термин «разрешение конфликтов», который предполагал, что конфликт можно и необходимо разрешать. Таким образом, целью размещения конфликтов было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии [20, c. 166].

Однако в последнее время произошло изменение отношения специалистов к конфликтам. Почему? Во-первых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов. Во-вторых, увеличилось число исследований, указывающих на позитивные функции конфликтов. Отсюда ударение должно было быть перенесено с разрешения конфликтов на управление ими [21, c. 41].

Существуют различные способы, или стили, поведения для регулирования межличностных конфликтов в организации. Р. Блейк и Дж. Мутон (1964) впервые предложили концептуальную схему для классификации стилей управления конфликтами на межличностном уровне состоящую из пяти стратегий:

1. Соперничество (доминирование, конфронтация).

2. Сотрудничество (интегрирование).

3. Компромисс.

4. Избегание (уход).

5. Приспособление (уступчивость, сглаживание).

Позже эта схема была модернизирована К. Томасом (см. рис. 2), который применил двухмерную модель управления конфликтами: по вертикали выражена степень напористости при защите собственных интересов; по горизонтали степень склонности и кооперации и внимание к интересам оппонентов К. Томас все пять стратегий предложил разложить по системе координат, в которой ось абсцисс отражает склонность к кооперации и внимательность к интересам другого (оппонента), а ось ординат - активность и внимательность к собственным интересам. Таким образом, вектор нарастания конструктива проходит от избегания через компромисс к сотрудничеству.

На предложенной «сетке Томаса» нет однозначно плохих или однозначно хороших способов управления конфликтами, многое зависит от конкретной ситуации, от конкретных участников и от конкретной проблемы. Вместе с тем любой из изложенных способов управления конфликтами имеет право на жизнь. В каких же конкретных условиях целесообразно переходить к изложенным стилям управления конфликтами?

Соперничество предполагает активные действия и самобытный, самостоятельный путь выхода. Наиболее эффективен этот способ в условиях, когда:

· исход очень важен для вас;

· вы обладаете достаточным авторитетом и властью;

· вы находитесь в критической ситуации, которая требует быстрого, даже мгновенного реагирования;

· у вас нет иного выбора;

· вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой.

Рис. 2 «Сетка Томаса»

Компромисс целесообразен, когда вы сходитесь в частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого, наиболее эффективен в условиях, когда:

· у участников конфликта одинаковая власть и они имеют взаимоисключающие интересы;

· требуется быстрое или временное решение;

· другие подходы оказались неэффективными;

· компромисс позволяет сохранить взаимоотношения.

Сотрудничество, в отличие от компромисса, достигается на более глубоком уровне и требует гораздо больше времени и активного совместного участия в разрешении конфликта. Этот стиль наиболее эффективен в условиях, когда:

· решение проблемы очень важно для обеих сторон;

· у вас есть время поработать над проблемой;

· обе стороны имеют одинаковую власть или хотят проигнорировать различия в обладании реальной властью.

Избегание (уклонение) эффективно в условиях, когда:

· затрагиваемая проблема не столь важна для вас;

· вы чувствуете свою неправоту и правоту другого, к тому же если он обладает большей властью;

· вы общаетесь со сложным собеседником;

· вы пытаетесь принять решение, но не знаете что предпринять;

· у вас недостаточно информации по проблеме;

· велика напряжённость и нужно её сбросить;

· вам нужно выиграть время.

Приспособление эффективно в условиях, когда:

· вы чувствуете, что, немного уступая, вы теряете мало;

· надо смягчить ситуацию;

· вы понимаете, что итог намного важнее для другого, чем для вас;

· правота не на вашей стороне [7, c. 161].

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СЕДИН-ТЕХМАШСТРОЙ» И АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

2.1 Общие сведения о предприятии, анализ организационной структуры управления

ООО «Седин-Техмашстрой» - один из крупнейших машиностроительных заводов в России.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава, Федерального закона РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью" № 14-ФЗ от 08.02.98 и других законодательных актов Российской Федерации.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Седин-Техмашстрой» завод. Сокращенное наименование: ООО «Седин-Техмашстрой».

Основным видом деятельности общества является производство и реализация специализированной техники и оборудования.

В ООО «Седин-Техмашстрой» действует линейно-функциональная организационная структура управления предприятием. В основу её построения положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. При такой организационной структуре происходит процесс деления организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. При линейно-функциональной организационной структуре управления всю полноту ответственности берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Он осуществляет всю полноту управления всем объектом и по всем функциям управления.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений распределения функций управления между ними. Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

В ООО «Седин-Техмашстрой» (см. рис. 1) директор является линейным руководителем высшего уровня. Он имеет помощников (функциональных руководителей) по таким функциям управления, как производство (заместитель директора по производству), финансовые вопросы (финансовый директор), коммерческие вопросы (заместитель директора по коммерческим вопросам), конструкторские и технологические разработки (заместитель директора технологическим вопросам).

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между различными структурными подразделениями предприятия. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Команда поступает от высшего руководства и устремляется сверху вниз.

Руководство производственным процессом осуществляется заместителем директора по производству. В его функциональные обязанности входит организация основного производства, организация работы вспомогательного производства, осуществляющего обеспечение технологических процессов в основном производстве, а также руководство техническими отделами. Кроме этого заместитель директора по производству курирует вопросы энергообеспечения и ремонта основного производства, вопросы технического контроля качества выпускаемой продукции, вопросы обеспечения охраны труда и техники безопасности на производстве, а также осуществляет руководство капитальным строительством на предприятии. Руководство техническими отделами осуществляют исполнители в лице начальников отделов. Руководство цехами осуществляют исполнители в лице начальников цехов.

Финансовый директор осуществляет руководство финансовыми службами: бухгалтерией, отделом управленческого учета, планово-экономическим отделом, отделом управления кадрами и заработной платой. Руководство каждой службой осуществляет исполнитель в лице главного бухгалтера и начальников отделов.

Заместитель директора по коммерческим вопросам осуществляет руководство организацией закупок сырья и материалов для производства, их складирования и хранения, а также сбытом готовой продукции, в том числе и через магазин несортной продукции. Также в его подчинении находится административно-хозяйственный отдел предприятия.

Заместитель директора по технологическим вопросам осуществляет руководство конструкторскими и технологическими разработками новой, более усовершенствованной специализированной техники. Непосредственно разработкой новых изделий занимается конструкторское бюро, технический отдел и техническая лаборатория, руководство которыми осуществляют исполнители в лице начальников этих структурных подразделений.

На рисунке 3 приведены условные обозначения:

ПЭО - планово-экономический отдел;

ОТиЗ - отдел труда и заработной платы;

Фин. отдел - финансовый отдел;

ОУУ - отдел управленческого учёта;

ОКИП - отдел контроля измерительных приборов;

АХО - административно-хозяйственный отдел;

ОТК - отдел технического контроля;

ОТБ - отдел техники безопасности.



Рис. 3 Организационная структура и схема управления ООО «Седин-Техмашстрой»

2.2 Динамика и анализ основных экономических показателей

Одной из самых важных характеристик финансового состояния предприятия является финансовая стойкость. Финансовая стойкость характеризует степень финансовой независимости предприятия относительно владения своим имуществом и его использование. В соответствии с обеспеченностью запасов возможными вариантами финансирования возможны четыре типа финансовой стойкости:

1. Абсолютная устойчивость - для обеспечения запасов достаточно собственных оборотных средств; платежеспособность предприятия гарантирована.

2. Нормальная устойчивость - для обеспечения запасов кроме собственных оборотных средств привлекаются долгосрочные кредиты и ссуды; платежеспособность гарантирована.

3. Неустойчивое финансовое состояние - для обеспечения запасов кроме собственных оборотных средств и долгосрочных кредитов и ссуд привлекаются краткосрочные кредиты и ссуды; платежеспособность нарушена, но имеется возможность ее возобновить.

4. Кризисное финансовое состояние - для обеспечения запасов не хватает «нормальных источников» их формирования; предприятию угрожает банкротство.

В таблице 2 приведён расчет финансовой устойчивости для ООО «Седин-Техмашстрой».

Как показывают данные таблицы 1 предприятие в 2005 г. имело абсолютную финансовую устойчивость, в 2006 - кризисное финансовое состояние, в 2007 - абсолютную финансовую устойчивость. Перейти из кризисного финансового состояния в абсолютную стойкость предприятие смогло очень сильно уменьшив собственные запасы. Такие сильные скачки финансовой стойкости предприятия очень негативно влияют на финансовое состояние предприятия.

Таблица 1 - Анализ финансовой устойчивости для ООО «Седин-Техмашстрой»

№ п/п	Показатель	2005	2006	2007
1	Собственный капитал	77973,00	74924,00	75151,00
2	Необоротные активы	73310,00	70488,00	73076,00
3	Собственные оборотные средства (р.1-р.2)	4663,00	4436,00	2075,00
4	Долгосрочные обязательства	0,00	0,00	0,00
5	Наличие собственных и долгосрочных источников покрытия запасов (р.3 + р.4)	4663,00	4436,00	2075,00
6	Краткосрочные кредиты и ссуды	600,00	15620,00	9779,00
7	Общий размер основных источников покрытия запасов (р.5+р.6)	5263,00	20056,00	11854,00
8	Запасы	3975,00	27951,00	24,60
9	Избыток или нехватка собственных оборотных средств (р.3-р.8)	688,00	-23515,00	2050,40
10	Избыток или нехватка собственных средств и долгосрочных кредитов и ссуд (р.5-р.8)	688,00	-23515,00	2050,40
11	Избыток или нехватка основных источников покрытия запасов (р.7-р.8)	1288,00	-7895,00	11829,40

В таблице 2 приведен расчет показателей финансовой стойкости.

Таблица 2 - Анализ показателей финансовой устойчивости ООО «Седин-Техмашстрой»

№ п/п	Показатель	Формула для расчета	2005	2006	2007
1	Маневренность рабочего капитала	Запасы / Рабочий капитал	0,85	0,00	5,56
2	Коэффициент финансовой независимости (автономии)	Собственный капитал / Пассивы	0,90	0,66	0,68
3	Коэффициент финансовой стабильности	Заемный капитал / Пассивы	8,80	1,94	2,11
4	Коэффициент финансовой стойкости	Собственный капитал + Долгосрочные обязательства / Пассивы	0,90	0,66	0,68

Рассмотрим подробнее приведенные в таблице 2 показатели. Так, показатель маневренности рабочего капитала характеризует часть запасов в собственных оборотных средствах. Направление позитивных изменений данного показателя - уменьшение. В данном случае сначала идет сильное уменьшение, потом увеличение показателя до 5,56. Такие «скачки» очень негативно отражаются на работе предприятия.

Коэффициент финансовой независимости характеризует возможность предприятия выполнять внешние обязательства за счет собственных активов. Его нормативное значение должно быть больше или равняться 0,5. Как видим в течение анализируемого периода этот показатель является большим нормативного значения, что свидетельствует о финансовой независимости предприятия.

Коэффициент финансовой стабильности показывает возможность обеспечить задолженность собственными средствами. Превышение собственных средств над ссудными свидетельствует о финансовой стабильности предприятия. Нормативное значение показателя должно быть больше единицы. В нашем случае его значение свидетельствует о высокой финансовой стабильности предприятия.

Коэффициент финансовой стойкости характеризует часть стабильных источников финансирования в их общем объеме. Он должен быть в пределах 0,85-0,90. У анализируемого предприятия его значения составляет 0,90 только в 2005 г., дальше данный показатель уменьшается до уровня 0,66 (2006 г.) и 0,68 (2007 г.).

Рядом с абсолютными показателями финансовой стойкости целесообразно рассчитать совокупность относительных аналитических показателей - коэффициентов ликвидности (см. табл. 3).

Таблица 3 - Анализ ликвидности ООО «Седин-Техмашстрой»

№ п/п	Показатель	Формула для расчета	2005	2006	2007
1	Коэффициент покрытия	Текущие активы / Текущие пассивы	1,53	1,11	1,06
2	Коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности	Дебиторская задолженность / Кредиторская задолженность	0,75	0,51	0,91
3	Коэффициент абсолютной ликвидности	Денежные средства / Текущие пассивы	0,08	0,02	0,02

Коэффициент покрытия характеризует достаточность оборотных средств для погашения долгов на протяжении года. При значении коэффициента менее 1 предприятие имеет неликвидный баланс. Как видим, значение этого показателя для ООО «Седин-Техмашстрой» свидетельствуют о ликвидности предприятия в анализируемом периоде.

Коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности показывает способность предприятия рассчитаться с кредиторами за счет дебиторов на протяжении года. Рекомендованное значение этого показателя 1. Для ООО «Седин-Техмашстрой» данный показатель приближается к нормативному только в 2007г..

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует готовность предприятия немедленно ликвидировать краткосрочную задолженность. Нормативное значение этого показателя находится в пределах 0,20 - 0,35. В периоде, который рассматривается, значение данного коэффициента не соответствуют нормативному.

Основной целью деятельности предприятия ООО «Седин-Техмашстрой» является получение прибыли от реализации продукции. Большое влияние на величину прибыли оказывает объём реализации продукции, уровень среднереализационных цен и себестоимость продукции.

Увеличение более рентабельных видов продукции и в общем объёме продаж, повышение уровня цен на товары и снижение себестоимости продукции приводит к соответствующему росту суммы прибыли.

В таблице 4 приведен анализ финансовых результатов ООО «Седин-Техмашстрой».

Как свидетельствуют данные таблицы 4, чистая прибыль предприятия в анализируемом периоде увеличилась на 21413 тыс. руб. или 26,37%, что является положительной тенденцией. Если проанализировать за счет чего произошло увеличение величины чистой прибыли, то здесь ситуация не однозначная, так мы можем наблюдать уменьшения объема реализации продукции на 54228 тыс. руб. или 11,09%. Но в то же время происходит снижение себестоимости реализованной продукции на 67270 тыс. руб. или 21,79%, а с учетом административных затрат и затрат на сбыт уменьшение себестоимости составило 20,13%. Мы не можем сказать какие мероприятия повлекли такое снижение себестоимости, возможно, что снижение себестоимости повлекло ухудшение качества продукции, так как произошло снижение объема реализации. В любом случае руководству предприятием необходимо принять меры по увеличению объема реализации, так как его снижение, даже на фоне увеличения чистой прибыли, в перспективе может привести к значительному ухудшению финансового состояния предприятия, даже к банкротству.

Как свидетельствуют данные таблицы 4, чистая прибыль предприятия в анализируемом периоде увеличилась на 21413 тыс. руб. или 26,37%, что является положительной тенденцией. Если проанализировать за счет чего произошло увеличение величины чистой прибыли, то здесь ситуация не однозначная, так мы можем наблюдать уменьшения объема реализации продукции на 54228 тыс. руб. или 11,09%. Но в то же время происходит снижение себестоимости реализованной продукции на 67270 тыс. руб. или 21,79%, а с учетом административных затрат и затрат на сбыт уменьшение себестоимости составило 20,13%. Мы не можем сказать какие мероприятия повлекли такое снижение себестоимости, возможно, что снижение себестоимости повлекло ухудшение качества продукции, так как произошло снижение объема реализации. В любом случае руководству предприятием необходимо принять меры по увеличению объема реализации, так как его снижение, даже на фоне увеличения чистой прибыли, в перспективе может привести к значительному ухудшению финансового состояния предприятия, даже к банкротству.

Рассмотрим показатели деловой активности предприятия в анализируемом периоде (см. табл. 5).

Таблица 4 - Анализ финансовых результатов ООО «Седин-Техмашстрой»

№ п/п	Показатель	Период	Изменения за период
		2007	2006	тыс. руб. (гр.1-гр.2)	% (гр.3:гр.2) * 100
1	Чистый доход (выручка) от реализации продукции	434678,0	488906,0	-54228	-11,09
2	Себестоимость реализованной продукции	241513,0	308783,0	-67270	-21,79
3	Валовая прибыль от реализации	193165	180123	13042	7,24
4	Административные затраты	34272,0	41495,0	-7223	-17,41
5	Затраты на сбыт	20832,0	34810,0	-13978	-40,16
6	Другие операционные затраты	13129,0	2711,0	10418	384,29
6	Себестоимость реализованной продукции с учетом затрат	309746,0	387799,0	-78053	-20,13
7	Прибыль от реализации	124932	101107	23825	23,56
8	Другие доходы	1211,0	7149,0	-5938	-83,06
9	Прибыль от операционной деятельности	126143	108256	17887	16,52
10	Прибыль от участия в капитале	240,0	365,0	-125	-34,25
11	Прибыль от обычной деятельности	137742,0	96619,0	41123	42,56
12	Налог на прибыль	35113,0	15403,0	19710	127,96
13	Чистая прибыль	102629	81216	21413	26,37

Таблица 5 - Показатели деловой активности ООО «Седин-Техмашстрой»

№ п/п	Показатель	Формула для расчета	2006	2007	2008
1	Фондоотдача	Чистая выручка / Основные производственные фонды	8,92	6,93	6,37
2	Коэффициент оборотности оборотных средств (обороты)	Чистая выручка / Оборотные средства	16,69	36,15	10,07
3	Период одного обороту оборотных средств (дней)	360 / Коэффициент оборот. Средств	21,57	9,96	35,74
4	Коэффициент оборотности запасов (обороты)	Себестоимость / Средние запасы	35,93	77,68	8,64
5	Период одного обороту запасов (дней)	360 / Коэф. оборота оборот.запасов	10,02	4,63	41,66
8	Период погашения кредиторской задолженности (дней)	Средняя кредиторская задолженность * 360 / Себестоимость реализации	30,91	10,33	57,42

2.3 Проблемы в управлении конфликтами ООО «Седин-Техмашстрой»

На предприятии ООО «Седин-Техмашстрой» были выявлены нижеперечисленные конфликтные ситуации.

Конфликт в ООО «Седин-Техмашстрой» возник из-за нежелания производственного отдела (основное производство) принимать техническую документацию по изготовлению и сборке сельскохозяйственной техники, которую предоставил технический отдел. Производственный отдел настаивал на том, что данная документация не соответствует установленным ГОСТам и они не желают заниматься разборкой чертежей и схем. В свою очередь технический отдел пошёл по более легкому пути создавая такую документацию. Во-первых, она действительно не соответствовала установленным ГОСТам, но имела за собой подтверждение в виде новейших рекомендаций по отрасли. В результате возникшего конфликта продукция не была изготовлена, планы поставки сорваны, рабочие и оборудование простаивали. Цель технического отдела, когда он разрабатывал техническую документацию исходя из данных рекомендаций, была простая - облегчить труд работников и уменьшить трудоемкость работ по её созданию. Однако не был учтён тот факт, что сотрудники производственного отдела видят такую форму изложения в первые и не имеют возможности без дополнительных затрат времени разобраться в нововведении. Комплект документов, разработанный по новой технологии, не был согласован с директором предприятия. Таким образом, на лицо организационно-технологический конфликт. Он связан с ростом специализации предприятия и разбиением его на подразделения. Данный конфликт произошел потому, что производственный и технологический отделы сами сформулировали себе цели и уделили большее внимание их достижению, нежели достижению целей всего предприятия как единого целого.

В ООО «Седин-Техмашстрой» так же присутствует конфликт, вызванный двумя причинами:

1) неудовлетворительные коммуникации между исполнителями отделов: недоступность необходимой информации, т.е. не отлажена система коммуникаций, особенно по горизонтали, отсюда - неправильная интерпретация фактов, несвоевременное и неточное принятие решений;

2) неодинаковое отношение к членам трудового коллектива, о чем свидетельствует низкий показатель групповой сплоченности, негативное или безразличное, в большинстве своем, отношение членов коллектива друг к другу.

Таким образом, имеет место конфликт в административно - управленческой системе, и конфликт, связанный с функционированием социально - психологической системы.

Описание третьего конфликта на предприятии ООО «Седин-Техмашстрой»: менеджер в устной форме получила задание от директора провести согласование установки рекламного щита (получить согласование администрации района города, главного архитектора города, владельцев подземных и наземных сетей и т.д.). При этом директор сказал, что его водитель в её распоряжении, т.е. в любой момент, когда надо будет выехать по какому-либо вопросу она может им воспользоваться. При всём этом были поставлены минимальные сроки проведения работ по согласованию - 2 недели. Это было связано с тем, что приближались холода, в условиях которых невозможна установка рекламного щита. Водителю вся важность этой работы донесена не была. Кроме того услугами водителя (иногда даже в личных целях) часто пользовалась заместитель директора по коммерческим делам. Поэтому, начав согласование, менеджер часто получала отказ водителя отвезти её в то или иное место, в определённое время по причине того, что он уже занят и едет с заместителем директора по её вопросам. Причем, заместитель директора на высказывания менеджера о том, что ей разрешено в любое время брать водителя не реагировала. В результате менеджеру приходилось часто по вопросам согласования ездить на автобусе или ходить пешком, следовательно, согласование не было проведено в срок. Наблюдая такое отношение к делу, менеджер перестала проявлять особое рвение для ускорения процесса согласования. Отношение её к водителю и заместителю директора ухудшились, что проявлялось в тоне разговора.

3. РАЗРАБОТКА ДЕЙСТВЕННОЙ МОДЕЛИ ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СЕДИН-ТЕХМАШСТРОЙ»

3.1 Способ решения организационно-технологического конфликта

Описание данного конфликта было приведено в пункте 2.3. Проведенная диагностика конфликта выявила, что он носит затяжной характер и обладает значительной силой интенсивности. В данный конфликт специалисты сумели втянуть большинство рабочих, занятых изготовлением оборудования, что вылилось в остановку работы всего предприятия по данному проекту. Таким образом, интенсивность организационно-технологического конфликта достаточно велика.

Исследования показали, что для разрешения данного конфликта применить стратегию компромисса. То есть надо решить этот вопрос путем переговорного процесса между производственным и техническим отделами при непосредственном участии директора предприятия. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.

Переговорный процесс поможет установлению компромисса по спорному вопросу, так как нельзя сказать, что в целом идея с введением новой документации плохая. Просто необходимо детально разобраться во всех нюансах, выявить наиболее важные моменты и принять на этот раз уже решение, которое отвечает требованиям всего предприятия. В результате ничьи интересы не будут обойдены.

Кроме использования стратегии компромисса, можно также на мой взгляд использовать стратегию разрешения данного конфликта через сотрудничество. С моей точки зрения, это предполагает совместную разработку технической документации производственным и техническим отделами на основе рекомендаций и создание единого образца документов. Это было бы наиболее эффективно для всех сторон, а в результате выиграло бы само предприятие.

Так же возможна выработка альтернатив, которая, как известно, проходит три стадии:

1) непосредственная разработка альтернатив решения конфликта;

2) выбор альтернатив;

3) претворение в жизнь наиболее подходящей альтернативы.

Стадия №1. С точки зрения потребностей проблема заключается в желании снизить трудоёмкость процессов, соответственно разработки технической документации, её расшифровки и приведения в жизнь. По большому счету это желание вполне оправдано и лежит на вполне реальных основах, а значит, может быть осуществлено. Директор предприятия может в этом случае пойти несколькими путями:

-создать комиссию из специалистов обоих отделов для определения конкретных пунктов, которые должна содержать документация и их вида;

-поручить разработку формализованных документов руководителям отделов, как самым грамотным специалистам, понимающим не только свои проблемы, но и проблемы всего предприятия;

-доверить разработку соответствующих документов специалисту- профессионалу со стороны;

-использовать старую систему документации;

-провести исследования решения этой проблемы у других фирм, действующих в этой области;

-самому директору с высоты своей компетенции определить, какую из двух данных форм технической документации следует использовать и в приказном порядке довести ее до подразделений.

Кроме этого необходимо рассчитать все затраты, связанные с решением данной проблемы - это будет являться дополнительным критерием выбора.

Стадия №2. Из всех перечисленных выше альтернатив нет ни одной, которая бы была не реальна, но все эти альтернативы различаются по легкости их осуществления. Самой простой было бы оставить все, как есть, то есть старую систему документации, а самым долгим и трудоемким путем является создание комиссии по решению этого вопроса. Кроме того, в пользу этой альтернативы говорит тот факт, что он является самым надежным и обеспечит наилучшие результаты, так как специалисты знают свое производство от и до. Фактор времени не являющийся у данной альтернативы сильным звеном, перекрывается коэффициентом полезного действия.

Стадия №3. Комиссия должна будет быть создана за неделю, так как более длительный срок может нарушить работу предприятия, в результате чего будет потерян заказчик. Проверка комиссии будет осуществлена непосредственно директором ООО «Седин-Техмашстрой» по прошествии недели.

3.2 Способ решения конфликта в административно-управленческой системе, связанного с функционированием социально-психологической системы

Видимые проявления конфликта:

· санкции со стороны руководства к исполнителю отдела ценных бумаг (именно по причине неполной информированности специалиста);

· случай увольнения и перевода работников отделов, т.е. на лицо сменяемость кадров по причине неблагоприятных отношений, сложившихся в коллективе между некоторыми его членами.

Данная конфликтная ситуация находится в стадии «кульминации», налицо - использование должностных полномочий в целях разрешения конфликта, устранения разногласий.