Конфликты на предприятии

Причинами конфликта являются как субъективные условия, так и объективные факторы. Все же, большую роль в сложившейся ситуации сыграли субъективные условия - настроения членов коллектива, их неблагоприятное отношение друг к другу, разделение коллектива на группировки, разрозненность интересов других членов группы.

Конфликт развивался медленно, на данный момент, он исчерпан в отношении отдельных работников и всего коллектива, путем их увольнения. В отношении других членов коллектива он не разрешен, поскольку неблагоприятные настроения в группе остаются.

Конфликт имеет место только в рассмотренных отделах, не затрагивает высшее руководство.

Выберем стратегии разрешения конфликта. Целесообразно выбрать стиль сотрудничества между членами коллектива. Для этого необходимо учесть интересы всех конфликтующих сторон, настроить их на положительный лад. То есть, здесь необходимо поработать членам высшего руководства (занять данной задачей кадровика, либо руководителя, владеющего знаниями психологии). Данная стратегия необходима, так как другими методами, например, директивными, данную проблему не разрешить, негативная ситуация внутри коллектива только усугубится из-за «прессования сверху».

Исследования показали, что наиболее подходящим является метод более рационально распределить обязанности между исполнителями, учитывая взаимозависимость членов коллектива, а в некоторых ситуациях использовать административные директивы, т.е. это заставит членов коллектива идти на компромисс, проявлять гибкость.

Определение проблемы: присутствует «структурная» проблема, т.е. исполнители поручений не понимают важность своего положения в структуре организации, т.е. руководство не уяснило цели, к которым должен стремиться каждый исполнитель, важность их сотрудничества, взаимовыручки, не поощрило их к таким действиям; руководство не мотивирует персонал к кооперации, к принятию чужих интересов и разрешению проблем, т.е. нет четко разработанной политики поведения в организации, согласно которой более коммуникабельные сотрудники будут рассмотрены в качестве кандидатур на повышение. Кратко проблема звучит так: не ясны цели и роль каждого исполнителя в системе управления; нет стимулов к сплочению коллектива.

Передача информации должна осуществляться высшим руководством, при помощи руководителей отделов, обеспечить «обратную связь», т.е. получить мнение каждого сотрудника об изменениях в трудовых отношениях.

Должны быть пересмотрены руководством должностные инструкции, с выделением в них целей и роли каждого сотрудника в деятельности завода. Также необходимо вынести на повестку дня своего рода «закон поведения в организации» с применением взысканий и поощрений.

3.3 Способ решения конфликта, связанного с несогласованностью действий директора и заместителя директора по коммерческим делам

Видимыми проявлениями конфликта является тон, тема разговора менеджера с водителем и заместителем директора, недовольство менеджера после очередного похода пешком, медленное продвижение дел по согласованию, напряжение в разговорах между участниками конфликта.

Что касается уровня развития конфликта, то, к счастью, дело пока обошлось наличием конфликтной ситуации - начальным этапом - интересы сторон вступили в противоречие, но открытого столкновения (инцидента) пока нет.

По всей видимости, причина конфликта носит объективный характер - отсутствие осведомлённости лиц, задействованных в процессе, об уровне важности этой работы, а также отсутствие чётких официальных приказов директора в отношении водителя и заместителя директора. В результате менеджер в устной форме получила всё необходимое для быстрого завершения работы, а официально информация не дошла.

Сфера распространённости конфликта получила импульс к росту: задеты уже межличностные отношения, с одной стороны, менеджера и водителя, с другой, менеджера и заместителя директора. Кроме того страдают прочие производственные вопросы - недопонимание начинает зарождаться и здесь.

В данной ситуации, прежде всего, необходимо использовать структурные методы разрешения конфликта, а именно методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации - приказ, распоряжение, директива и т.п. Разрешение межличностной стороны, конечно же, лучше провести через сотрудничество. Это легко будет предпринять, если обе стороны (менеджер с одной стороны, водитель и заместитель директора с другой стороны) увидят личную выгоду в согласовании установки рекламного щита.

Можно предложить следующие альтернативы:

Приказ директора по всей фирме с указанием лиц, которым необходимо заняться согласованием, с указанием их сроков, а так же распоряжение о первоочередной важности процедуры согласования по сравнению с прочими делами.

Обеспечить материальную заинтересованность участников конфликта в скорейшем согласовании рекламного щита.

Передать процесс согласования под руководство заместителя директора по коммерческим делам.

Из вышеизложенных трёх альтернатив, первая чревата эмоциональным конфликтом между менеджером и заместителем директора - прямое указание на неправильные действия заместителя директора. Вторая - для директора означает рост затрат на согласование щита. Третья - идеальна с точки зрения всех сторон: заместитель директора проявит себя как руководитель и не будет больше игнорировать согласование, менеджер выполнит задание директора, т.к. её непосредственный руководитель - заместитель директора, а значит, водителю не надо будет «разрываться» между указаниями заместителя директора и менеджера.

Претворение в жизнь данной стратегии:

Назначить приказом директора по предприятию заместителя директора ответственной за согласование установки рекламного щита. При личной беседе обозначить важность проведения этой работы в кратчайший срок.

Провести обсуждение проблемы между заместителем директора и менеджером. Обозначить уже проведённые работы. Выделить работу, которую необходимо проделать для завершения процедуры согласования.

Составить план-график с указанием времени выезда и передать его водителю во избежание накладок по времени с другими возникающими делами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается этим фактором. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной из сторон взаимодействия человека и организации.

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по её законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, но получая от нее что-то взамен. Управление конфликтами принято обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать ради интересов организации. Что? Когда? И в каких объёмах он должен делать в организации? В каких условиях функционировать? С кем и сколько времени взаимодействовать? Что будет давать ему организация? От этого и ряда других факторов зависит удовлетворённость человека с организацией, его отношение к организации, его вклад в деятельность организации.

Управление конфликтами исходит из того, что человек составляет основу организации, её сущность и её основное богатство. И от того, в какой мере она сможет задействовать его потенциал, существенно зависит её успех в конкурентной борьбе. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец люди по-разному воспринимают окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Всё это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное дело.

Конфликт - это ситуация когда сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Конфликты могут иметь как негативный, так и конструктивный исход. Конфликты классифицируют по разным направлениям. Выделят внутренние и внешние конфликты, последние подразделяются на внутриличностные, межличностные, межгрупповые, между личностью и группой, внутриорганизационные, объективные и субъективные и другие.

Конфликт как процесс является развивающимся, состоящим из четырёх этапов: возникновение конфликтной ситуации, инцидент, кризис, завершение конфликта. Для каждого из этапов характерны свои проявления и стратегии управления ими.

Выделяют две стратегии управления конфликтом: предупреждение и разрешение (для уже возникшего конфликта).

Для разрешения межличностных конфликтов используют один из пяти стилей поведения: уход, приспособление, компромисс, разрешение конфликта силой и сотрудничество.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. - М., 2004.

2. Берн Э. Игры, в которые играют люди. - Мн., 2000.

3. Бороздина Г. В. Психология делового общения. - М., 2002.

4. Вересов Н. Н. Психология управления. - М., Воронеж, 2001.

5. Гордеева А. В. Реабилитационная педагогика. - М., 2005.

6. Жариков Е. С. Психология управления. - М., 2002.

7. Кабаченко Т. С. Психология управления. - М., 2003.

8. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М., 2004.

9.Крысько В. Г. Социальная психология: Учебник. - М., 2003.

10. Линчевский Э. Мастерство управленческого общения.

11. Машков В. Н. Введение в психологию человека. - СПб., 2003.

12. Подоляк Я. В. Психология управления: теория и практика менеджмента. - Харьков, 2004.

13. Розанова В. А. Психология управления. - М., 2002.

14. Сидоренко Е. В. Личностное влияние и противостояние чужому влиянию// Психология влияния. Хрестоматия. - СПб., 2000.

15. Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной компетентности. - СПб, 2006.

16. Столяренко А. М., Амаглобели Н. Д. Психология менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. - М., 2005.

17. Столяренко А. М. Общая и профессиональная психология: Учебное пособие для средних профессиональных заведений. - М., 2003.

18. Столяренко А. М. Психология и педагогика: Учебное пособие. - М., 2004.

19. Столяренко А. М. Экстремальная психопедагогика: Учебное пособие для вузов. - М., 2002.

20. Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие. - 3-е издание. - Ростов-на-Дону, 2006.

21. Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. - Мн.,2004.