Понятие цели и ее роль в деятельности организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 ПОНЯТИЕ ЦЕЛИ И ЕЕ РОЛЬ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и классификация целей

1.2 Свойства и требования к целям

1.3 «Цена» достижения и анализ обоснованности целей организации как способ повышения эффективности ее деятельности

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОБОСНОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА РЕЗУЛЬТАТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «МУКОМОЛ»

2.1 Технико-экономическая характеристика ЗАО «Мукомол»

2.2 Структурная характеристика предприятия ЗАО «Мукомол» и анализ целей его подразделений

2.3 Организация планирования (установки целей) на ЗАО «Мукомол», разработка дерева целей предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список используемой литературы

ВЕДЕНИЕ

Основополагающим принципом менеджмента является правильный выбор цели, поскольку целенаправленность - главная особенность любой человеческой деятельности. Переход к рыночным отношениям убедительно показывает, что управление процессом труда и производства все больше становится процессом управления людьми.

В нашей стране созданы новые типы негосударственных предприятий, в числе которых акционерные общества открытого и закрытого типа, общества с ограниченной ответственностью, индивидуальные частные предприятия, посреднические фирмы и коммерческие банки. Коллективы предприятий, являясь действительно собственниками материальных ценностей, осуществляют процесс производства и управляют им в целях повышения эффективности производства и оказания услуг для получения максимально возможной прибыли.

Коллективы предприятий вообще и каждый работник в частности заинтересованы в улучшении своей производственной деятельности, так как это прямым образом сказывается на их жизненном уровне. Заинтересованность в эффективности производства выражается через заработную плату, премиальную систему и другие льготы, предусмотренные контрактом, договором или трудовым соглашением между работником и работодателем.

При этом управление фирмой имеет свою специфику, поскольку в ней работают люди, которыми необходимо управлять. В целом они представляют коллектив, который подразделяется на отдельные группы, и в силу разделения труда они выполняют разные функции. В составе коллектива трудятся люди разные по возрасту, образованию, профессиональной и общеобразовательной подготовке, разные по интеллекту и темпераменту, с неодинаковыми запросами, интересами, характерами.

Управление коллективом людей с учетом всех их особенностей - далеко не простая задача. Она может быть решена успешнее, если менеджер обладает глубокими знаниями в области человеческих отношений, знает до тонкости свое дело.

Актуальность выбранной темы не вызывает сомнений, поэтому цель данной курсовой работы - систематизируя теоретические основы практики управления, исследовать обоснование целей организации и их влияние на результаты ее деятельности на примере предприятия ЗАО «Мукомол».

Задачи исследования:

- изучение теоретических основ процесса целеполагания, классификацию и требования к целям организации;

- описание структурной схемы управления предприятием, характеристика внешней и внутренней среды, в которой функционирует предприятие;

- анализ системы планирования на предприятии;

- оценка процесса обоснования целей ЗАО «Мукомол» и их влияние на результаты деятельности предприятия.

Объектом исследования в курсовой работе является ЗАО «Мукомол», предметом - процесс формирования целей.

Методами исследования в курсовой работе являются: анализ экономических, правовых, статистических источников литературы; эмпирический.

Теоретической основой данной работы стали труды отечественных ученых-экономистов Веснина В.Р., Виханского О.С., Стояновой Е.В. и др. Также при написании работы использовались научные труды по данной теме; учебники и учебные пособия; монографии; литература экономистов и психологов теоретиков, инструктивно-методический материал, статьи периодической печати.

1. ПОНЯТИЕ ЦЕЛИ И ЕЕ РОЛЬ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и классификация целей

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления. На достижение такого состояния и ориентирована прежде всего управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Эти цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации [3. с. 192-215].

Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, - деловым партнерам, властям и обществу в целом.

В то же время реальный результат человеческой деятельности, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения.

Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

Цели организации формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами. В то же время, формулировка их не произвольна, исходит не только из личных взглядов руководства, но и из той роли, которую организация играет в обществе, характера ее производственного и кадрового потенциала. Маленькая организация не может стремиться стать национальным, а тем более мировым лидером в своей области, так как для этого у нее просто не хватит ресурсов. Наконец, организация не может ставить перед собой цель делать то, что никому не нужно.

На формулировку целей существенное влияние оказывают также интересы субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники, которым организация дает средства к существованию; деловые партнеры, чье благополучие также в немалой степени от нее зависит; местные власти, которым организация помогает решать многие их проблемы; общество в целом [3. с. 192-215].

Конечно, иногда условия деятельности организации воспринимаются ее руководством не вполне адекватно, а отсюда и возникают ошибки при постановке целей и определении способов их достижения, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения.

Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению целей организации в целом.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения [3. с. 192-215].

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать следующим образом.

1. По источникам:

- внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует;

- внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления [5 с. 36-42].

2. С точки зрения комплексности:

- простые;

- сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3. По степени важности:

- стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;

- тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. Но сроку действия:

- долгосрочные цели (свыше пяти лет);

- среднесрочные (от года до пяти лет);

- краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных [5 с. 36-42]

5. Но содержанию:

- технологические;

- экономические;

- производственные;

- административные;

- маркетинговые;

- научно-технические;

- социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрении гибких технологий, строительство новых производственных зданий [3. с. 192-215].

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и др. [11 с. 212-231].

Научно-технические цели фиксируются на создании и внедрении в производство новых образцов продукции и усовершенствовании существующих, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируют на создание благоприятных условий труда и отдыха работников (повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр.) [3. с. 192-215].

6. С точки зрения приоритетности:

- необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;

- желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;

- возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

7. По направленности:

- на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции;

- на осуществление той или иной деятельности, например, повышение квалификации;

- на достижение определенного состояния объекта управления, например, реконструкцию предприятия.

8. По форме выражения:

- цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции);

- цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя) [5 с. 36-42]

9. Сточки зрения особенностей взаимодействия:

- безразличные, по отношению друг к другу;

- конкурирующие;

- дополняющие (комплиментарные);

- исключающие друг друга (антагонистические);

- совпадающие (идентичные).

10. По уровню:

- миссия;

- общеорганизационные и специфические цели [5 с. 36-42]

1.2 Свойства и требования к целям

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

- соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху - вниз);

- развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость осуществляется по содержанию, времени, по уровню;

- соотносительная важность [5 с. 36-42]

Можно выделить также следующие требования к целям:

- во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения, но не должны быть и нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников, потере ориентира, что негативно сказывается на деятельности организации;

- во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации, либо же новых возможностей, появившихся у организации;

- в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов и вызывают конфликты;

- в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

- в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

- в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер все же должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п. [3. с. 192-215].

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление [5 с. 36-42]

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня [11 с. 212-231].

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

1. выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

2. установление целей для организации в целом;

3. построение иерархии целей;

4. установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к изменениям. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить непрогнозируемые изменения. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, они должны так формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение [5 с. 36-42].

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям [11 с. 212-231].

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов [3. с. 192-215]

1.3 «Цена» достижения и анализ обоснованности целей организации как способ повышения эффективности ее деятельности

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности поступков, активного поведения. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной. Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных целей. Прежде всего, следует заблаговременно создать для нее необходимые условия в виде предпочтительных позиций в тех или иных областях, предотвращения влияния как в настоящее время, так и в будущем неблагоприятных обстоятельств, особенно тех, последствия которых могут быть необратимыми [11 с. 212-231].

Само осуществление деятельности должно быть своевременным, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, предотвращения неоправданных перерывов и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить. Эффективная деятельность по достижению целей сегодня невозможна без свободы маневра, которая предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то часто приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий. Свобода маневра обеспечивается постоянной готовностью к ним, поиском резервов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей. Важнейшим условием эффективной деятельности сегодня являются ее максимальная автоматизация и компьютеризация. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от рутинных операций; сковывающих его творческие способности и возможности [3. с. 192-215].

Наконец, значительное повышение эффективности производственной и управленческой деятельности, направленной на достижения целей организации, возможно в том случае, когда ее члены отождествляют эти цели с собственными. Это делает возможным применение так называемою управления по целям, получающего сегодня на Западе все более широкое распространение. Методика анализа, процесс формирования целей укрупнено представляется тремя этапами:

1 Анализ исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д.;

2 Написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности нашего представления о будущем. Систематизация черт этого будущего в едином документе.

3 Декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы конъюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей является модель - «дерево целей».

Организационные системы представляют собой системы, обеспечивающие функционирование коллектива людей для достижения определенных целей. В самом определении организационной системы заложен целенаправленный характер её функционирования. В процессе анализа целей организационных систем был предложен целый ряд принципов и условий их классификации. Так, можно разделять их на общие и частные, внутренние и внешние, количественные и качественные и т.д. В организационных системах существуют состязательность и взаимодополняемость целей [5 с. 36-42].

Важен временной аспект целей, при этом используется «траекторная» и «точечная» их формулировка. При описании стратегических долгосрочных целей высшего уровня используется «траекторная» формулировка, поскольку эти цели задают лишь спектр возможных траекторий, продвижение по которым понимается как реализация данной цели. Они задаются в качественном виде, определяющем общее направление развития. Их конкретизация по времени и количественным характеристикам может осуществляется с помощью «точечной» формулировки на основе использования целевых нормативов. Формирование целей организации - своеобразный итерационный адаптивный механизм. В результате повторения процесса их формирования, наблюдения за результатами функционирования системы, снимается целый ряд неопределенностей, устанавливается более ясное, согласованное понимание [11 с. 212-231].

Необходимость адаптивной подстройки процесса формирования целей и критериев системы управления обусловлено ещё и тем, что в процессе функционирования организации могут меняться внешние условия, в существенной мере оказывающие влияние на их формирование. Современная методология выделения, описания и анализа целей основывается на использовании методов декомпозиции (расчленения), включающих элементы эвристики, использующих дедуктивные и индуктивные способы человеческого мышления и реализуемых с участие экспертов. Для того чтобы процесс постановки целей не превратился в формальную обязанность, следует придерживаться определенных правил и рекомендаций. В таблице 1 представлены характеристики процесса эффективной постановки целей.

Таблица 1 - Характеристики процесса эффективной постановки целей

Характеристика целей	Конкретность и измеримость	Охват всех ключевых результатов	Труднодостижимые, но реальные цели	Четко определенный период времени	Непосредственная связь с уровнем вознаграждения

Также в процессе целеполагания используется экспортно-аналитический метод, который состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, является наиболее гибким и всеохватывающим и применяется в сочетании с другими, в особенности, методами аналогий и структуризации целей.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

а) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным меж функциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОБОСНОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА РЕЗУЛЬТАТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «МУКОМОЛ»

2.1 Технико-экономическая характеристика ЗАО «Мукомол»

Закрытое акционерное общество «Мукомол» создано в соответствии с Указом Президента Р.Ф. от 14.10.1992г № 1230 «О регулировании арендных отношений и приватизации имущества государственных и муниципальных предприятий, сданного в аренду» и другими Законодательными актами Российской Федерации путем реорганизации государственного производственного предприятия «Смоленский комбинат хлебопродуктов» и является его правопреемником, несет права и обязанности, возникшие у указанного юридического лица до момента его преобразования в акционерное общество. Зарегистрировано постановлением администрации Фокинского района г.Смоленска № 728 от 07.10.92 г.

Общество действует в порядке, предусмотренном Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12.95 г. (с изм. и доп. от 13.06.96 г., 24.05.99 г., 7.08.01 г., 31.10.02 г., 27.02.03 г.), Федерального закона РФ «О внесении изменений и дополнений в ФЗ «Об акционерных обществах», Уставом и другими законодательными актами РФ. Сокращенное наименование общества: ЗАО «Мукомол». Юридический адрес и фактическое местонахождение общества: 241020 г. Смоленск, пр. Московский, 83. Срок деятельности общества не ограничен. Деятельность общества прекращается по решению общего собрания акционеров, либо по основаниям, предусмотренным ГК РФ с учетом требований Федерального закона «Об акционерных обществах».

Последняя редакция устава ЗАО «Мукомол», далее именуемого «Общество», принята акционерами Общества на общем собрании акционеров от «22» мая 2002 года во исполнение требований ФЗ «О внесении изменений и дополнений в федеральный закон «Об акционерных обществах» о приведении учредительных документов Общества в соответствие с настоящим Федеральным законом. Фирменное наименование общества: закрытое акционерное общество «Мукомол». Официальное сокращенное наименование общества: ЗАО «Мукомол». Наименование общества на иностранном языке: Joint-stock company Melkrukk. Место нахождения общества: 241020, г. Смоленск, проспект Московский, д. 83.

Основной целью общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и исполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество; может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то общество в течение срока действия лицензии не вправе осуществлять иные виды деятельности, кроме предусмотренных лицензией и им сопутствующих.

Общество по своему типу является закрытым акционерным обществом и создано на неограниченный срок деятельности. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему акционерами в счет оплаты акций. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и общество не отвечает по обязательствам государства и его органов. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Общество должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание; на место его нахождения. В печати может быть также указано фирменное наименование общества на любом иностранном языке или языке народов РФ. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный; в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке - предоставляет ежегодный отчет и другую финансовую отчетность в соответствующие органы; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества; исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и уставом общества за исключением функций, закрепленных ФЗ «Об акционерных обществах» и уставом общества за другими органами управления общества.

Генеральный директор избирается советом директоров общества сроком до 5 лет. Совет директоров вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества. Совет директоров общества назначает Исполнительного директора Общества с наделением его полномочиями, предусмотренными уставом. К компетенции Исполнительного директора относится единоличное принятие решений последующим вопросам:

- осуществление оперативного руководства деятельностью общества;

- право первой подписи под финансовыми документами;

- распоряжение имуществом общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных Законом и уставом;

- организация бухгалтерского учета и отчетности, подготовка и представление годового отчета для последующего утверждения Советом директоров Общества и общим собранием акционеров, контроль за составлением бухгалтерского баланса, счетов прибылей и убытков и порядка распределения прибыли Общества;

- заключение трудовых договоров с работниками общества, применение к этим работникам мер поощрения и наложение на них взыскания;

- совершение сделок от имени общества, за исключением случаев, предусмотренных ФЗ «Об акционерных обществах» и уставом общества;

- обеспечение материально-технического снабжения Общества и сбыта его продукции и услуг, взаимодействие с поставщиками товаров и услуг для Общества, а также потребителями продукции Общества, установление цен, тарифов, комиссионных и других условий, по договорам с поставщиками и потребителями;

- исполнение других функций, необходимых для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и уставом общества, за исключением функций, закрепленных ФЗ «Об; акционерных обществах» и уставом общества за другими органами управления общества.

Члены совета директоров общества, генеральный директор и исполнительный директор общества при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении общества добросовестно и разумно.

Общество может участвовать в деятельности и создавать на территории РФ, за ее пределами, в том числе в иностранных государствах, хозяйственные общества, товарищества и производственные кооперативы с правами юридического лица. Общество может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации на условиях, не противоречащих антимонопольному законодательству, действующему на территории РФ, и в порядке, предусмотренном законодательными актами РФ. Общество может участвовать и деятельности и сотрудничать в иной форме с международными общественными, кооперативными и иными организациями. Общество вправе привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определять формы, системы, размеры и виды оплаты их труда. Вмешательство в административную и хозяйственную деятельность общества со стороны государственных, общественных и других организаций не допускается, если это не обусловлено их правами по осуществлению контроля и ревизии согласно действующему законодательству.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории РФ и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют свою деятельность от имени общества, которое несет ответственность за их деятельность.

Уставный капитал общества может быть увеличен в порядке, предусмотренном действующим законодательством РФ и уставом следующими способами:

1. путем увеличения номинальной стоимости акций общества;

2. путем размещения дополнительных акций:

2.1. среди акционеров общества за счет имущества общества;

2.2.путем размещения дополнительных акций по закрытой подписке.

Дополнительные акции могут быть размещены обществом только в пределах количества объявленных акций, установленного уставом. При увеличении уставного капитала общества путем размещения дополнительных акций по закрытой подписке оплата размещаемых акций может быть осуществлена на основании решения о размещении акций деньгами, ценными бумагами, другими вещами или имущественными правами либо иными правами, имеющими денежную оценку.

2.2 Структурная характеристика предприятия ЗАО «Мукомол» и анализ целей его подразделений

В настоящее время в состав ЗАО «Мукомол» входят следующие подразделения: элеваторы ёмкостью 32 и 10,7 тыс. тонн; мельница трёхсортного пшеничного помола производительностью в зерне 340 тонн в сутки (или при переходе на ржаной помол 160 тонн в сутки); мельница обдирного помола производительностью в зерне 100 тонн в сутки с отбором сеяной муки до 30 %; крупоцех по производству гречневой крупы производительностью в зерне 135 тонн в сутки; просоцех по производству пшена шлифованного производительностью в зерне 85 тонн в сутки; складские помещения 2500 тонн; вспомогательные производства.

Сейчас предприятие имеет крепкие позиции на рынке Смоленской области и Центрального региона России и активно внедряется на рынки других регионов РФ. ЗАО «Мукомол» - основной поставщик муки на хлебозаводы нашего региона. Стабильную работу предприятия обеспечивают коммерческая, техническая, финансово-экономическая службы и служба управления персоналом. На предприятии большое внимание уделяется стратегическому развитию, в рамках которого решаются вопросы реструктуризации предприятия, комплексной автоматизации и компьютеризации бухгалтерского и управленческого учета, организации создания новой продукции и прогрессивных технологий, разработки и внедрения новых стандартов предприятия, изучения опыта передовых предприятий отрасли и внесения корректировок в деятельность предприятия.

Предприятие динамично развивается. На складе хранения сортовой муки оборудован участок фасовки и запущена в эксплуатацию автоматизированная линия по расфасовке муки и манной крупы в бумажные пакеты по 0,5; 1 и 2 кг., производительностью до 4,5тонн/час, производства ITAL-РАСК (Италия). На элеваторе установлена дополнительная точка выгрузки зерна из автомобильного транспорта, оборудованная автомобилеразгрузчиком АВС-50, грузоподъемностью 50 тонн, Проведена реконструкция мельницы сортового помола пшеницы, выполнена замена устаревшего оборудования на современное, более эффективное; изменена схема ведения технологического процесса, что позволяет увеличить отбор муки высших сортов с высокими качественными; показателями. Производственно-технологическая лаборатория оснащена экспресс оборудованием по определению влажности поступающего зерна и готовой продукции, что позволяет точно и своевременно контролировать качество.

Освоены дополнительные производственные территории общей площадью 1,83 гектара. На них установлены: цех производства короткорезанных макаронных изделий по итальянской технологии производительностью 600 тонн в месяц; участок по расфасовке в полипропиленовую пленку макаронных изделий от 400 до 1500 грамм и различных видов крупы от 125 до 1000 грамм, расфасованных на современном мультикомбинированном дозаторе с высокой точностью взвешивания (производство «Сигнал-Пак» г. Екатеринбург); склад для хранения фасованной муки, крупы и макаронных изделий, со стеллажным оборудованием, емкостью 800тонн; склад муки для производства макаронных изделий емкостью 170 тонн.

Проводятся исследования и находятся в стадии разработки проекты

- по установке полностью автоматизированной линии производства короткорезанных макаронных изделий производительностью до 2000 кг/час.

- производства хлопьев из различных видов круп, не требующих варки. Сегодня комбинат занимает одно из ведущих мест среди родственных предприятий перерабатывающей промышленности и пользуется заслуженным авторитетом в России и за рубежом.

В 1991 году на предприятии был создан коммерческий отдел под руководством Ю.А.Черницы, который в своём составе насчитывал три специалиста, что уже для своего времени было прогрессивным новшеством. Со временем менялась конъюнктура рынка, появлялись новые конкуренты в перерабатывающей промышленности. Функции коммерческого отдела постоянно расширялись. В результате на сегодняшний день коммерческая служба предприятия под руководством заместителя директора по коммерческой деятельности Грибанова С.Н. более 50 человек.

В 1993 году начал работать отдел маркетинга. Сегодня его деятельность направлена на, укрепление высокого имиджа предприятия и завоевание прочных позиций на рынке хлебопродуктов. Отдел разрабатывает комплексы маркетинга, прогнозирует состояние рынка сырья и готовой продукции, что дает возможность руководству улучшать оперативное и стратегическое управление предприятием. Большое внимание в отделе маркетинга уделяется разработке товарной стратегии предприятия. Так, в 2005 году на рынок хлебопродуктов была выведена новая торговая марка высококачественной продукции «Дивия», а также начался выпуск круп в варочных пакетиках. На сегодняшний день на ЗАО «Мукомол» эффективно функционируют отделы закупки сырья и реализации готовой продукции деятельность которых способствует серьезному увеличению продаж. Общий объем производства всей продукции за последние 3 года вырос с 97 тыс. тонн до 119 тыс. тонн в год, то есть более чем на 20%.

Можно утверждать, что коммерческая служба, возглавляемая заместителем директора по коммерческой деятельности Грибановым С.Н., выполняет все поставленные перед ней задачи.

В 2005 году на ЗАО «Мукомол» произошли некоторые структурные изменения в целях эффективного функционирования предприятия в современных рыночных условиях. Так, был создан отдел региональных продаж, занимающийся развитием дистрибуции. Появился также отдел логистики основными задачами которого является оптимизация издержек, связанных с управлением материальными, информационными и финансовыми потоками от их первичного источника до конечного потребителя. В ближайшее время будет введен в эксплуатацию склад, спроектированный по новой логистической технологии. Это позволит предприятию снизить издержки, связанные со всем процессом прохождения продукции через склад (от поступления товара до отгрузки потребителю). На сегодняшний день ЗАО «Мукомол» имеет долговременные крепкие партнерские отношения с хлебозаводами, пищекомбинатами и кондитерскими фабриками не только Смоленска и Смоленской области, но и многих других регионов РФ. В России география поставок распространяется от Северного Кавказа до Мурманска и от Смоленска до Комсомольска-на-Амуре. Особой популярностью продукция предприятия пользуется в Москве и С.Петербурге. Потребителями являются компании США, Канады, стран Балтии и СНГ. Высокое качество продукции ЗАО «Мукомол» обеспечивается высококачественным сырьем, которое закупается как в России, так и в странах СНГ. Сегодня финансово-экономическая служба предприятия представлена отделом планирования финансов и экономического анализа (ОПФЭА) и бухгалтерией. Совместными усилиями этих подразделений на предприятии решается задача постановки бухгалтерского и управленческого учета, ведение которого позволяет повысить оперативность управления предприятием, способствует выработке обоснованных и своевременных управленческих решений.

В настоящее время работа всех служб автоматизирована, благодаря чему обеспечивается высокая оперативность обмена информацией между подразделениями, что в конечном итоге способствует повышению эффективности функционирования предприятия. Сформированная в процессе преобразований структура финансово экономической службы и принципы ее работы соответствуют требованиям, предъявляемым к предприятиям в условиях рыночной экономики, и обеспечивают эффективность работы предприятия в целом. Развитие предприятия в сегодняшних условиях требуют согласованных действий персонала. На предприятии действует своя «внутрифирменная подготовка», сотрудники имеют возможность повысить свою квалификацию на специализированных курсах и семинарах. Традиционно ведется подготовка специалистов в высших учебных заведениях. Такой подход к кадровой политике обеспечивает стабильность работы персонала, делает постоянным доверие и уважение к ЗАО «Мукомол».

Успех предприятия в немалой степени зависит от высокого качества выпускаемой продукции, бесперебойной работы всего имеющегося оборудования и своевременного ухода за ним. Инженерно-техническая служба занимается вопросами эксплуатации, обслуживания и ремонта оборудования основных и вспомогательных подразделений. В ведении технического директора находятся следующие производственные подразделения: мельница сортового помола пшеницы, мельница обдирного помола ржи, гречезавод, просозавод; элеваторное хозяйство, цех по производству макаронных изделий. Квалифицированным ремонтом технологического и транспортного оборудования занимаются работники отдела главного механика. В отделе имеется постоянно пополняющийся станочный парк. На обслуживании главного энергетика и его подчиненных находится электротехническая часть оборудования предприятия. Благодаря специалистам его службы, электрооборудование комбината всегда находится в исправном состоянии. Паросиловое хозяйство удовлетворяет все технологические нужды предприятия. Сотрудники производственно-технического отдела осуществляют техническую подготовку производства, следят за соблюдением технологической дисциплины. Высокий профессионализм технической службы предприятия в сочетании с высокими требованиями, предъявляемыми к качеству выпускаемой продукции, позволяет решать поставленные руководством задачи. Огромное внимание уделяется качеству выпускаемой продукции, повышению ее конкурентоспособности. На предприятии эффективно функционирует служба менеджмента качества. В течение шести последних лет продукция ЗАО «Мукомол» неоднократно становилась лауреатом и дипломантам Всероссийского конкурса «100 лучших товаров России». В мае 2002 года ЗАО «Мукомол», в числе первого десятка предприятий России, успешно прошло сертификационную проверку на соответствие системы менеджмента качества требованиям новой версии международного стандарта ИСО 9001:2000 и национального стандарта ГОСТ РИСО 9001-2001 и получило соответствующие сертификаты в системах сертификации и ГОСТ России. В июле 2005г. предприятие успешно прошло процедуру ресертификации.

На ЗАО «Мукомол» действует производственно-технологическая лаборатория, которая осуществляет входной контроль качества от поступления зерна до выпуска готовой продукции. Лаборатория имеет современную техническую базу и квалифицированный персонал. Ежегодно арсенал ПТЛ предприятия пополняется новейшим отечественным и зарубежным испытательным оборудованием. Соответствие продукции, выпускаемой ЗАО «Мукомол», подтверждено декларациями о соответствии, сертификатами соответствия, санитарно-эпидемиологическими заключениями и экологическими сертификатами. Сегодня ЗАО «Мукомол» является крупным предприятием, осуществляющим целый комплекс работ по хранению зерна, его переработке, реализации произведенной и расфасованной продукции. Стремление к развитию, модернизация производства, профессиональный рост персонала способствуют совершенствованию деятельности и повышению качества выпускаемой продукции. А подтверждением высокого качества продукции ЗАО «Мукомол» являются многочисленные награды и титулы, а самое главное постоянно растущий на эту продукцию спрос в разных регионах страны и за рубежом. ЗАО «Мукомол» - одно из крупнейших в Российской Федерации предприятий по выпуску и фасовке муки, крупы, макаронных изделий, является членом Российского Зернового Союза и активно участвует в проектах и мероприятиях РЗС. Благодаря личным качествам талантливых руководителей и высочайшему уровню профессионализма всех сотрудников ЗАО «Мукомол» деятельность компании всегда носит конструктивный характер и является взаимовыгодной (для контрагентов), эффективной и прибыльной.

2.3 Организация планирования (установки целей) на ЗАО «Мукомол», разработка дерева целей предприятия

Рынок как сфера товарообмена неизменно динамичен, крайне неустойчив и предельно требователен к своей клиентуре. Успех предприятия определяется знанием потребностей рынка и плодотворностью деятельности, инициативы со стороны персонала и руководителей. Инициатива, в свою очередь, является функцией целевой установки, определяемой самим предприятием или навязанной ему со стороны, в т.ч. приказом вышестоящего хозяйственного органа. Для достижения цели предприятие осуществляет комплексный анализ внутреннего потенциала предприятия и состояния внешней среды, в которой оно действует, прежде всего: физического и морального износа и структуры производственных мощностей предприятия; кадров и их квалификации; финансов предприятия и возможностей привлечения стороннего капитала; конъюнктуры интересующих предприятие сегментов рынка. На основе полученных данных определяются наиболее целесообразные направления деятельности и стратегия развития предприятия. Устанавливаются фирменные приоритеты, краткосрочные задачи и долговременные цели предприятия в целом и его подразделений, формируется тактика поведения руководителей