Лидер и менеджмент

План

Введение

Глава 1. Основы менеджмента

1.1 природа и определения понятия менеджмента

1.2 Содержание и понятие лидерства в управлении организацией

1.3 Лидер и менеджер

1.4 Подходы к изучению Лидерства

Глава 2. Традиционные концепции лидерства

2.1 Теория лидерских качеств

2.2 Концепции лидерского поведения

Глава 3. Лидерство, Власть и влияние

3.1 Основы теории лидерства

3.2 Подход с позиции личных качеств

3.3 Поведенческий подход

3.4 Классификация лидеров по типам

Выводы

Список литературы

Введение

Тема лидерства в последнее время приобретает все большую популярность и особенно в бизнес среде, что связано в первую очередь с требованиями объективной реальности и возросшей потребностью в «сильных личностях». Сегодня рынок рабочей силы в России становится более стабильным и понятным. Уходят благодатные для «охотников за головами» времена, когда можно было найти высококлассного специалиста в не известной никому компании и переманить его вдвое большей заработной платой. Поэтому сейчас, для того чтобы как удерживать, так и привлекать на работу сотрудников, руководителю и нужны надежные инструменты лидерства.

Лидер -- человек, который создает образ привлекательного будущего и доводит его до сознания своих последователей. Истинные лидеры -- это не те, кто занимает высокие посты или имеет власть, а те, кто владеет сердцами и умами людей. Поэтому лидеру необходимо создавать вокруг себя силовые поля, магниты, которые притягивают таланты, а не просто сотрудников, стремящихся занять рабочие места: Он способен изменять прежде всего свою собственную жизнь, заставляя обстоятельства работать на себя, а не против.

Лидерство -- это жизненная позиция, а не сиюминутная прихоть. Именно поэтому лидер должен быть чуть впереди всех остальных. Для эффективного исполнения лидерской роли требуются специальные навыки и качества, называемые в современном деловом лексиконе компетенциями.

Успешные лидеры отличаются творческим подходом к порученному делу, пониманием самих себя, собственных настроений и эмоций, а также способностью их регулировать и направлять в желаемое русло. Они также понимают эмоциональное состояние других и умеют устанавливать и поддерживать отношения с широким кругом людей. Еще одно особое качество выделяет лидеров из общей среды -- сильная мотивация, несгибаемое стремление добиваться своей цели.

Эффективное лидерство и эффективное управление (руководство) не одно и то же. Руководство в контексте хозяйственного управления -- это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Лидерство -- это искусство управлять людьми, способность влиять на индивидов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей, т.е. умение формировать и прояснять свои идеи и мечты так, чтобы они мотивировали на действия других. Поэтому лидер. в современной теории управления рассматривается не как «начальник» или «командир», а скорее как человек, который «создает мир, в котором хотят жить другие». Такой подход подразумевает грамотное управление взаимоотношениями и взаимодействиями в рамках хозяйственной организации или социальной системы в целях продвижения к поставленной цели.

Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других людей и вести их за собой. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными для управления и почему. Ученые применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход

1. Основы лидерства

1.1 Природа и определение понятия лидерства

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер. Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучёние лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее, все ещё не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером организации -- это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последвоателей, а не подчиненных. Соответственно отношения начальник -- подчиненный, свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями лидер -- последователи.

Так, если взять в качестве примера директора завода, по должности он является менеджером, должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям. Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник -- директор завода. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти. В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство -- это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Таннеибаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С. О'доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели. Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

1.2 Содержание понятия лидерства в управлении организацией

Основой лидерства является специфический тип отношений управления или лидерский тип. Это отношения «лидер - последователь». Исторически лидерский тип отношений возник немного раньше отношений «начальник - подчиненный»?появившихся оформившихся в период первой промышленной революции. Начиная с детских лет следование за лидером воспринимается нами достаточно естественно. Это и родители в семье? это и учителя в школе? это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями. Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а се остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом. При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы/организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских .отношений получил название отношений «мастер -- раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей. Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации. В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности. данный тип лидерских отношений до сих пор существует в бизнесе и является там наиболее распространенным. Наибольшее соответствие этого типа лидерства внешней среде наблюдается в семейном, торговом и фермерском бизнесе. Что касается деловых организаций в других сферах, то им более соответствуют типы лидерских отношений, которые будут рассмотрены ниже. В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы/организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они, удовлетворив лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержу в достижении в организационных целей. Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров - практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами в полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что, в конечном счете, будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела. В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселило в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям факт их непосредственного осознанного участия (через собственность или процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою Власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях эффективное лидерство -- это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

1.3 Лидер и менеджер

Лидерство -- это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство -- на том, чтобы люди делали правильные вещи. Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл. 1). Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Таблица 1.

Отличие менеджера от лидера

Менеджер -- это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину. Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы. Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

1.4 Подходы к изучению лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства. Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств. Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом-- ситуационность признается критической, решающей для эффективного лидерства. Комбинация двух переменных приводит, в конечном счете, к выделению четырех типов подходы к изучению лидерства в организации. Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория («Х» и теория «У» Дугласа Мак Грегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон). Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума -- Шмидта, Фидлера, Херсея -- Бланшарда, Хауза Митчелла, Стинсона -- джонсона, Врума -- Йеттона -- Яго). Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная теория, концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера). В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте. Ниже будут подробно рассмотрены каждый из указанных подходов с целью оценки его значимости и полезности в объяснении лидерства и возможности предсказания с его помощью лидерского поведения.

Глава 2 .Традиционные концепции лидерства

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития Мировой истории, тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидера.

2.1 Теория лидерских качеств

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода; ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их. Использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Маннв 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера

* ум или Интеллектуальные способности;

* господство или преобладание над другими;

* уверенность в себе;

* активность и энергичность;

* знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы: лидерских качеств:

* управление Вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

* управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

* управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

* управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые. К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в своем суждении в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что, как уже отмечалось, не является характерным для эффективного лидерства. Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так л не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сделать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на приведенные черты характера личности при выявлении лидера в организации. Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его спос9бностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем. Личностные дёловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре. Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а следовательно, заложить какие-то основы теории. Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего. Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

2.2 Концепции лидерского поведения

Изучение образ поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

· Три стиля руководства;

· Исследования Университета штата Огайо;

· Исследования Мичиганского университета;

· Системы управления (Ликерт);

· Управленческая сетка (Блейк и Моутон);

· Концепции вознаграждения и наказания;

· Заменители лидерства;

Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым-бихевиористом Куртом Левиньгм Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивной Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавII1ИХ наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. Курт Ленин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних Мальчик, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. Подробно черты каждого стиля приведены в табл. Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто воздействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму. В конечном счете, так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры, К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе. В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, вначале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны Руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно. Низкие показатели профессионализма и прогулов. долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая что наивысшие уровни двух переменных формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

* сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

* задание удовлетворяет работников;

* работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

* работники психологически. подготовлены быть полностью инструктированными лидером;

* соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для работников;

* работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

* работники должны сами научиться чему-то;

* работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

* не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками. Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов:

* организационная культура;

* используемая технология;

* ожидания от использования определенного стиля руководства;

* моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация 3нимания лидера на работе. и на работниках. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

* имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

* использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

* устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания. Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4» [12]. Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем, не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ликерт Провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению Целей. Им были выделены две категории лидеров

* Лидеры, ориентированные на работников;

* Лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами. Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4-- это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, Совместную работу с ними. Системы 2 и З являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным Положениям теории «Х» и теории «У» Дугласа МакГрегора. На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющими определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно Полученным на основе вопросника результатам, эффективное Ликерст чаще располагалось ближе к системе 4 и реже -- к системе 1, Однако на практике следование пилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном знаний в поведении самого лидера и его последователей на всех уровень вплоть до рядового работника. Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей Лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на Модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутой представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси -- интерес к производству и на вертикальной оси -- интерес к людям. Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению. в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения, изложенной в гл. 1 учебника. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства [9], имеющих свойство сводить щ нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера. Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства

Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения. Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трактования, что резко усложняет их практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность.

Глава З. Лидерство, власть и влияния

3.1 Основные теории лидерства

Лидерство -- это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств; поведенческий подход; ситуационный подход. Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств. Однако, комплексный обзор исследований в области лидерства подвел к выводу, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Поведенческий подход. Создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее, его манерой поведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

3.2 Подход с позиций личных качеств

Согласно личностной теории лидерства, известной также как теория великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если бы эти качества могли быть выявлены, то люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из таких изученных черт -- это уровень интеллекта и знания (стремление к знаниям), надежность, ответственность, образование, здравый смысл, инициативность, социально-экономический статус, впечатляющая внешность, высокая уверенность в себе и др. Но дальнейшее изучение личных качеств и соотношения личных качеств и лидерства стало давать противоречивые результаты. Несмотря на сотни проведенных исследований, единого мнения о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера, сформулировано не было. Оказалось, что в различающихся ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Более того, человек не мог стать руководителем лишь благодаря тому, что обладал некоторым набором личных свойств. Поэтому был сдёлан вывод о том, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей. Следовательно, эффективность руководства имеет ситуационный характер. Более того, чтобы она себя отчетливо проявила, структура личных качеств руководителя должна рационально соотноситься с личностными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

3.3 Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства и стилей поведения (манеры поведения с подчиненными в континууме от автократичного до либерального стиля). Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поэтому при описании этого подхода анализируется понятие «стиль руководства» (манера поведения руководителя) и рассматриваются такие важные категории управления, как автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу, и стиль, ориентированный на человека. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Сторонники такого стиля руководства считают, что он подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства (профессор школы менеджмента Мичиганского университета), назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х», согласно которой:

* люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

* у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

* больше всего люди хотят защищенности;

* чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит работой в пределах своей компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Если автократ избегает негативного принуждения, то его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ может проявлять активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он также может пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий, но при этом всегда сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. Более того, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного числа правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудников. Представление демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократа. Сторонники демократического, ориентированного на человека стиля руководства считают, что такой подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников. Мак Грегор представления демократического руководителя по отношению к работникам назвал теорией «Y» Согласно теории:

* труд -- процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

* если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

* приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

* способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря указанным предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, в автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывания своей воли подчиненным. Поэтому организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Поскольку демократический лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня -- в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, -- он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Такой лидер старается создать ситуацию, в которой люди до определенной степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. В то же время демократичный руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия. В данных условиях, если подчиненным понадобится помощь, они, не стесняясь, могут обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения. Кроме автократичного и демократического стилей руководства различают еще либеральный (попустительский) стиль

* Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали отличную от Мак Грегора классификацию стилей руководства. На основании проведенных исследований они сделали вывод, что стиль руководства может быть ориентирован либо на работу, либо на человека. По их теории, руководитель, сосредоточенный на работе (теория «Х»), также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противовес этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке (теория «У»), являются люди. Второй тип руководителя делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он считается с нуждами подчиненных, активно помогает им решать проблемы и поощряет профессиональный рост. По сути, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении. Именно такой стиль руководства на практике почти во всех случаях способствует повышению производительности труда, хотя не всегда является оптимальным поведением руководителя. Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического руководства, необходимого для оказания влияния на людей, побуждающего их к достижению целей организации.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуаторско-авторитарных (такие руководители имеют характеристики автократа). Система 2 называется благосклонно авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но разрешают им, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений). Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях -- наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.