Развитие персонала в организации

8

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

« Вятский Государственный Гуманитарный Университет»

Факультет управления

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине «Теория управления»

На тему: Развитие персонала в организации

Выполнила: Вольхина Виктория

Киров 2008

Содержание

Введение

1. Теоретические основы развития персонала в организации

1.1 Понятие персонала, его роль в деятельности организации. Классификация персонала

1.2 Сущность, необходимость, задачи и средства развития персонала в организации

1.3 Методика оценки развития персонала в организации

2. Отечественный и зарубежный опыт развития персонала в организации

2.1 Отечественный опыт

2.2 Зарубежный опыт

Заключение

Библиографический список

Введение

Персоналу принадлежит важное место в системе стратегического менеджмента, как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ на длительный период. По данным западных экспертов, в стратегическом аспекте инновации, относящиеся к развитию способностей человека, его потенциала, ценностей, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, т.е. персонал, является наиболее стабильным источником конкурентных преимуществ, а в области персонала - самыми защищенными и надежными. Поэтому наиболее дальновидные менеджеры стратегического уровня передовых зарубежных (а в последнее время - и отечественных) фирм акцентируют внимание на персонале и рассматривают его развитие как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики. В связи с этим выбранная тема курсовой работы очень актуальна.

Целью данной работы является изучение развития персонала в организациях.

В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:

1) Изучить теоретические основы развития персонала в организации.

2) Ознакомится с отечественным и зарубежным опытом развития персонала в организации.

Предмет исследования: развитие персонала в организации.

Информационная база исследования: статьи в журналах, публикации в интернете, учебная и справочная литература за 2004-2008 годы.

Методы исследования: монографический, исторический, статистический, математический.

1. Теоретические основы развития персонала в организации

1.1 Понятие персонала, его роль в деятельности организации. Классификация персонала

Персонал организации - это совокупность взаимодействующих индивидов, работающих в определённой организации. Он включает в себя личный состав всех работающих на предприятии, организации или в отдельном подразделении и разделяется на категории, то есть группы персонала, распределяемые в соответствии с выполняемыми функциями в организации: рабочие (основные и вспомогательные), служащие (агенты, кассиры, делопроизводители, статистики), специалисты (инженеры, экономисты, агрономы), руководящие работники или руководители (директор, главный специалист). Эти категории объединяют в крупные группы - работники преимущественно физического труда и работники преимущественно умственного труда. Общая численность персонала предприятия - это сумма численности промышленно-производственного персонала (ППП) и непромышленного персонала [ 4, С.21-23 ].

Структура персонала представляется не только категориями, но анализируется по профессиональному, квалификационному, социально-демографическому (половому, возрастному) признакам, а также по функциональной роли (административно-управленческий, основные и вспомогательные рабочие), направлениям деятельности (бухгалтерия, конструкторы, отдел труда и заработной платы и т.п.), уровню заработной платы и другим признакам.

В управлении принято выделять административно-управленческий, промышленно-производственный и обслуживающий персонал, а также использовать термин «кадры» [ 9,С. 45-48 ].

Административно-управленческий персонал (АУП) - это работники, занятые в аппарате управления организации или иного субъекта хозяйствования и органах государственного управления. К нему относятся руководители разных уровней управления, их заместители, которые не заняты непосредственно на производстве, главные специалисты и их заместители, инженеры, техники и другие специалисты, занятые в управленческом аппарате. АУП несёт ответственность за качество, своевременность, слаженность и чёткость работы руководимого коллектива (подразделения). Эффективность его деятельности определяется косвенно - через показатели деятельности управляемых объектов.

Промышленно-производственный персонал (ППП) - это работники, занятые в процессе производства продукции на разных его стадиях.

Обслуживающий или младший обслуживающий персонал (МОП) - часть промышленно-производственного персонала, включающая уборщиков производственных помещений, курьеров, гардеробщиков и других работников, занятых обслуживанием. В отличие от вспомогательных рабочих МОП не имеет непосредственного, прямого отношения к производственному процессу.

Кадры - основной (штатный) состав квалифицированных работников организации. Состав кадров определяется штатным расписанием - нормативным документом, регламентирующим штат организации, включающий должностные наименования, численность персонала, квалифицированные разряды и оклады по каждой должности. Штатное расписание и численный состав кадров определяет собственник или (по его поручению) руководитель организации (предприятия).

Классификация персонала по категориям работников. Она предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих [9, С. 56-57].

Рабочие, или производственный персонал, осуществляет трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, её обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

* основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

* вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили и др.).

Служащие, или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления.

Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение её содержания или формы, подготовка управленческих решений.

Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.

В зависимости от масштабов управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений), нижнего уровня (начальники участков, мастера).

Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

* функциональные специалисты, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, маркетологи и др.);

* специалисты-инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, строители и др.);

* служащие - технические специалисты (машинистки, операторы, лифтёры и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

В связи с проведёнными исследованиями можно сделать вывод: персонал - это люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль. Работник являет собой личность, крепко связанную господствующими общественными нормами, обладающую своими индивидуальными чертами, входящую в некоторое количество внешних социальных групп и обученную конкретным профессиональным навыкам. Передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, направленной на эффективное использование потенциала работников и их преданности интересам предприятия.

1.2 Сущность, необходимость, задачи и средства развития персонала в организации

Развитие является стратегической функцией кадрового менеджмента. Кадровый менеджмент - это из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить:

* оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа);

* тактический уровень управления (доминирует управление персоналом);

* стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами);

* политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики). Кадровая политика - это система осознанных, определённым образом сформированных и закреплённых правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

В настоящее время в теории и практике вопрос о сущности понятия "развитие" исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ведущим фактором системы образования человека, персонала организации наравне с обучением и воспитанием.

Развитие персонала можно определить через характеристику его показателей. Для более наглядного восприятия сведём данные в таблицу 1 [ 2, С. 31-35 ].

Показатель	Характеристика
Как объект исследования	Представляет совокупность функционально связанных между собой элементов, связей, зависимостей, изменяющихся с преобразованием во внутреннем строении, структуре. Развитие происходит процессуально в определённых условиях взаимодействия с «соседними системами».
Структура (механизм)	Характеризуется количеством составляющих элементов, порядком их расположения и качественными изменениями в процессе развития.
Источник развития	Возникает в результате противоречий между старым и новым.
Форма развития	Эволюционная (медленное, постепенное, качественное изменение); революционная (внезапная, резкая, скачкообразная) смена качественных характеристик в структуре объекта.
Направленность	Прогрессивная; регрессивная.
Динамика	Времени; темпов роста.

Таблица 1 - Характеристика понятия "развитие"

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% в год, фонда заработной платы, что для такой компании, как "Дженерал моторз", составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении [ 3, С. 12-17 ]

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

· динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

· развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

· изменение стратегии развития организации;

· создание новой организационной структуры;

* освоение новых видов деятельности [ 7, С. 34-37 ].

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение -- процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

1.3 Методика оценки развития персонала в организации

В настоящее время уже ни у кого не вызывает сомнений необходимость оценки персонала в системе контроля любой - как государственной, так и коммерческой - компании. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполнятся тремя способами:

1) оценка потенциала работника, то есть профессиональные знания и умения, производственный опыт, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2) Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3) Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются:

* модели рабочих мест персонала;

* положение об аттестации кадров;

* методика рейтинговой оценки кадров;

* философия организации;

* правила внутреннего трудового распорядка;

* штатное расписание;

* личные дела сотрудников;

* приказы по кадрам;

* социологические анкеты;

* психологические тесты.

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

* результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;

* социально психологический портрет личности;

* медицинское заключение о работоспособности;

* оценка деловых и моральных качеств;

* анализ вредных привычек и увлечений;

* оценка уровня производственной квалификации;

* заключение аттестационной комиссии [9, С. 60-63].

Однако среди большого разнообразия методов оценки сложно выбрать те, которые действительно достоверно оценили бы и нового и нового сотрудника, и результаты труда уже работающего персонала [ Приложение 1].

Более подробно рассмотрим методику выбора стратегии развития способностей персонала [ 11,С. 48-49 ].

Способности персонала - залог успеха реализации любой стратегии. При формировании стратегии важно знать, какими способностями обладает персонал организации, чтобы реализовать принятую стратегию, и возможно ли развить ценные редкие способности персонала.

Под способностью персонала принято понимать знания и умения персонала выполнять функции и получать результаты выполнения функций, соединяя ресурсы всех видов, в том числе компетенции. Те способности, которые являются ключевыми для реализации стратегических целей, составляют стратегический потенциал организации.

Стратегии развития способностей персонала предлагается формировать на основе анализа сопоставления двух факторов: стратегического отклика способности и внутреннего потенциала способности.

Стратегический отклик способности - это важность способности сотрудника с точки зрения её необходимости для решения задач, связанных с влиянием внешней среды. Вывод о стратегическом отклике можно получить из SWOT-анализа организации по следующей формуле:

(1) где Псо - показатель стратегического отклика;

Pi - средняя оценка влияния факторов макроокружения;

Фij - значение целевой функции для каждой пары сила/слабость - возможность/угроза (Pi,Zi). В общем случае эти значения могут быть как положительными, так и отрицательными, то есть количественно оцененный эффект от взаимовлияния способностей и факторов макроокружения; n - количество оцениваемых пар [ 11, С.48-49 ].

Показатель стратегического отклика показывает способность персонала отражать влияние макроокружения. Изменение показателя в определённых пределах означает наличие (отсутствие) у предприятия способностей генерировать возможности и противостоять негативам во внешней среде. Данная способность является незаменимой в условиях рынка, ведь «ваша упущенная возможность сегодня становится преимуществом вашего конкурента завтра».

Внутренний потенциал способности - это важность способности с точки зрения её ценности, редкости и невозможности воспроизведения конкурентами.

Барни предлагает следующую схему анализа ресурсов и способностей компании по 4 критериям, которая получила название VRIO-анализа (Value, Rareness, Instability, Organization). Применение данной методики оправдано и в отношении способностей персонала.

Value - ценность: позволяют ли фирме способности использовать внешние возможности и нейтрализовать угрозы.

Rareness - редкость: сколько конкурентов обладают аналогичными способностями.

Instability - воспроизводимость: насколько кому-либо, не обладающего аналогичными способностями, сложно и дорого получить к ним доступ.

Organization - организованность: в полной ли мере фирма задействует эти способности для реализации своего стратегического потенциала [ 11, С. 48-49].

Таблица 2 - Матрица VRIO-анализа компетенции и способностей

1)V	R	I	O	Результат использования ресурса, компетенции или способности	VRIO - показатель	Экономический результат
2) Нет	-	-	Нет	Конкурентная слабость	-1	Ниже среднего
3)Да	Нет	-		Конкурентный паритет	0	Средний
4)Да	Да	Нет		Временное конкурентное преимущество	+0,5	Выше среднего
5)Да	Да	Да	Да	Устойчивое конкурентное преимущества	+1	Выше среднего

Если конкурентам несложно воспроизвести ресурсы и способности фирмы, то обычно через некоторое время конкурентное преимущество переходит в конкурентный паритет.

Расчёт показателя внутреннего потенциала конкретной способности предлагается производить по следующей формуле:

П внутр.= (2)

где П внутр. - внутренний потенциал способности;

VRIOi - значение способности с точки зрения ценности, редкости, воспроизводимости и вклада в конкурентоспособность предприятия.

Предлагаемый показатель Пвнутр. предполагает определение конкурентоспособности компетенций и способностей персонала. Значение данного показателя в определённых пределах будет свидетельствовать о наличии (отсутствии) внутренних резервов способностей персонала для развития.

Предлагается матричная модель выбора стратегии развития способностей персонала в зависимости от её стратегической важности и внутренней ценности

Рисунок 1 - Матрица выбора стратегии развития способностей персонала

Стратегический отклик способности	высокий	Активное обучение Копирование и покупка технологий	Самообучающаяся организация
	низкий	аутстаффинг	коучинг
		низкий	высокий
	Внутренний потенциал способности

Предлагаемая матрица позволит выбрать стратегию развития способностей персонала, которые являются необходимыми предприятию. Матрица предполагает стратегический выбор между четырьмя принципиально отличающимся технологиями развития компетенций и способностей.

Высокая стратегическая значимость способности и высокий внутренний потенциал - персонал можно развивать по технологии самообучающейся организации. Самообучающаяся организация - это наивысшая степень самостоятельности персонала в раскрытии своих способностей. Организация работает по интеллектуальным моделям - моделям того, что может и не может быть сделано в конкретных управленческих ситуациях. Причём персонал сам способен менять сложившееся групповое представление об организации, конкурентах и рынках.

Технология самообучающейся организации может принести большой успех при принятии стратегий концентрированного роста, инновациях, развитии рынка и реструктуризации предприятия.

Высокая стратегическая значимость способности и низкий внутренний потенциал - важность ресурса или способности заставляет компанию покупать эти ресурсы, обучать персонал, чтобы приобрести компетенции, покупать технологии. При диверсификации, реструктуризации или инновациях такая стратегия развития динамических способностей вполне успешна.

Низкая стратегическая значимость способности и высокий внутренний потенциал - если вы не отдали эту деятельность или ресурс на аутосорсинг и желаете её развивать, то вам нужна технология коучинга. Эта технология основана на теории человеческого потенциала, но вполне могла бы быть применена по отношению к организационному потенциалу. Главная задача теории коучинга - найти внутренние резервы стратегической важности, сделать ценную и редкую способность стратегическим оружием компании. Применение технологии коучинга принесёт успех при стратегиях развития рынка, реструктуризации, интеграции в более мощные структуры.

Низкая стратегическая значимость способности и низкий внутренний потенциал-способность неважна стратегически и не ценна на рынке: пусть её кто-нибудь содержит, обучает, а компания-собственник иногда пользуется - это основная идея аутстаффинга. Незаменимая технология при сокращении компаний, когда встаёт вопрос о сокращении расходов на персонал, обслуживание производства и прочее. Даёт также неплохие результаты пр вертикальной интеграции, внешне диверсификации, направленной на сокращение непрофильных подразделений.

Предлагаемая модель выбора стратегии развития персонала не является универсальным инструментом и требует обязательной адаптации к особенностям конкретного предприятия.

2 Отечественный и зарубежный опыт развития персонала в организации.

2.1 Отечественный опыт развития персонала в организации

В экономике Российской Федерации обнажилась проблема заработной платы, без решения которой невозможно оздоровить общество. По средствам заработной платы как основного рычага можно управлять экономическими процессами отрасли, предприятия.

Особенности начисления заработной платы в крупных предприятиях состоят в рассредоточении сети субъектов хозяйствования, а также в сложности труда работников. Дифференцировано подойти к определению уровня заработной платы, учитывая сложность выполнения работ и условия труда каждой категории работников, предлагаю в данной работе.

Решение этой проблемы предлагаю рассмотреть на примере ОАО «Концерн « Созвездие» [ 15, С.51-54 ].

При определении размеров основной заработной платы (должностных окладов) эта организация исходила из следующих принципов:

1) Принцип территориальности. Учёт места расположения предприятия, позволяющий при определении окладов всех категорий работников обеспечить соразмерность уровня заработной платы с уровнем потребительской корзины в том регионе, где расположен субъект хозяйствования. С этой целью был произведён расчёт коэффициента территориальности по всем областям расположения предприятий.

2) Принцип коллегиальности. Учёт этого принципа позволяет обеспечить градацию зарплат работников в зависимости от среднемесячного объёма реализации продукции, в соответствии с которым все предприятия концерна были разделены на 4 категории предприятий, различающихся по среднемесячной реализации:

* до 4 млн.руб.;

* от 4 до 8 млн.руб.;

* от 8 до 12 млн.руб.;

* свыше 12 млн.руб.;

3) Принцип установления разрядов для работников администраций головного предприятия, при котором для каждого работника устанавливается соответствующий диапазон разрядов тарифной сетки, что предусматривает формирование вилки окладов и позволяет устанавливать оклады как в пределах минимума до максимума, так и в обратном порядке. Диапазон разрядов рассчитан в соответствии с классификацией профессий и обеспечивает дифференцированный подход при определении окладов для различных групп работников зависимости от сложности условий труда.

4) Процедура установления окладов работникам администрации:

* при приёме на работу на период испытательного срока устанавливается минимальный оклад;

* по истечении испытательного срока вопрос повышения оклада конкретному работнику может быть инициирован непосредственным руководителем в виде представления вышестоящему работнику. При этом размер оклада не должен превышать среднего значения вилки окладов, установленной для данной категории работников. Представление непосредственного руководителя должно быть согласовано с заместителем генерального директора, курирующего структурное подразделение, в котором работает указанный работник;

* дальнейшее увеличение или уменьшение оклада может производится по итогам работы за квартал;

* во всех случаях окончательное решение об увеличении или уменьшении окладов по представлению руководителей подразделений принимается генеральным директором предприятия.

5) Дополнительная заработная плата. При разработке системы дополнительной заработной платы работники предприятия учитывают требования соглашения, согласно которому в фонд оплаты труда включаются следующие виды надбавок:

* надбавка за работу во вредных условиях в размере от 4 до 12% месячного оклада;

* надбавка за работу в ночное время до 40% от почасовой тарифной ставки.

Кроме того для работников предприятий ОАО « Концерн «Созвездие» были установлены следующие виды надбавок:

* надбавка за реализацию продукции;

* надбавка за успехи в работе.

Таким образом, был решён вопрос - как заинтересовать персонал в увеличении объёмов выпуска и реализации продукции.

Предлагаемый проект по заработной плате помог решить ряд проблем. Он коренным образом оздоровил коллектив работников и изменил их отношение к труду [ 15, С. 51-53 ].

Рассмотрим подробнее вопрос надбавок за дальнейшее увеличение или уменьшение оклада, производимое по итогам работы за квартал, учитывающий стилевую направленность деятельности менеджера.

От личности менеджера и уровня его квалификации зависят темпы, качество и прибыльность производства. Роль личности менеджера является ключевой - от стиля руководства зависит способ реализации управленческих функций. При решении производственных задач наибольшее значение на предприятии придаётся взаимодействию с подчинёнными.

Как известно, впервые изучил влияние стиля руководства на производственную деятельность К. Левин, описавший три классических стиля: автократический, либеральный, демократический. Несколько иную классификацию предложил Р. Лайкерт, который сравнивал группы с высокой и низкой производительностью труда и на этой основе разделил руководителей на тех, кто сосредоточен на производстве, и тех, кто сосредоточен на человеке. Впоследствии оценка стиля руководства была модифицирована Р. Блейком и Дж. Мутоном на основе управленческой решётки.

Оценка стиля руководства отвечает на вопрос, как действует менеджер, однако остаются невыясненными вопросы:

* в каком направлении действует руководитель;

* в какой области проявляется тот или иной стиль руководителя.

Дело в том, что руководители низшего звена, являясь скорее педагогами и воспитателями, проявляют в деятельности сиюминутные функции производства и управления, руководители среднего звена, являясь снабженцами, администраторами и другими функционалами, проявляют тактические функции, руководители высшего звена, являясь, по своей сути, лидерами, руководствуются стратегией. Оценивая руководителей, необходимо знать требования, которые предъявляются руководителям разных уровней управления. Функции менеджеров:

1) Производственно-административная функция - направлена на решение производственных задач посредством осуществления специальных организационных мероприятий по обеспечению необходимым для технико-технологического процесса производства и трудовой деятельности. В данном случае менеджер выступает как «администратор».

2) Воспитательно-педагогическая функция - это управление поведением и нравственным развитием персонала, она соответствует целям миссии организации. Менеджер выполняет роль «воспитателя».

3) Социально-психологическая функция - в рамках этой функции менеджер выступает как неформальный лидер, который реализует функцию управления взаимоотношениями между людьми и формирование социально-психологического климата. В данном случае менеджер выполняет роль «неформального» лидера.

Оценка персонала в ОАО «Концерн «Созвездие» происходит с помощью опросника Блейка-Мутона, определяющего стиль поведения менеджера [Приложение2]. На предприятиях концерна «Созвездие» следующий квалифицированный состав:

* лица с высшим образованием составляют 43,3%;

* со среднее специальным - 21%;

* со средним - 35%.

Наиболее высокие показатели по уровню образования наблюдается в группе персонала молодого возраста: по сводной статистике среди персонала до 30 лет, каждый второй имеет высшее образование, 18,9% - среднее - специальное; каждый четвёртый - среднее.

В возрастной группе старше 50 лет статистика распределения значений, по уровню образования следующая: высшее - 42,7%; среднее специальное - 21,2%; среднее - 36,1%.

Однако обращает на себя внимание не соответствующая современным требованиям категория руководителей по уровню образования и направленности деятельности.

Всего в ОАО « Концерн «Созвездие» каждый четвёртый топ-менеджер имеет высшее образование, не соответствующее современным требованиям ( 23,9% человек получили образование командно-административной и не повышали его в рыночной экономике ); 18,7% из состава руководителей-функционеров ( средний уровень менеджмента ) имеют среднее специальное образование; 5,2% из состава начальников цехов ( низший уровень менеджмента ) - средне специальным.

Приведённые статистические данные были соотнесены с данными проведённого тестирования на определение направленности деятельности менеджеров. Были получены следующие данные [ 15, С. 51-53 ].

Таблица 3 - Количество руководителей ОАО « Концерн «Созвездие», соответствующих профессиональным требованиям

Предприятия	Кол-во руководителей, соответствующих проф-ым требованиям в %	Кол-во рук-ей не соответсвующих проф-ым требованиям в%
ОАО «Суроватихинский Завод аппаратупы связи»	25	27
ОАО «Славгородский завод радиоаппаратуры»	23	32
ОАО «Ярославский радиозавод»	35	21
ОАО «Сарапульский радиозавод»	33	20
ОАО «Электросигнал»,г.Воронеж	41	12
ОАО «Рязанский радиозавод»	45	12
ОАО «Завод «Луч», г. Осташков	33	17

Заработная плата на предприятиях ОАО « Концерн «Созвездие» колеблется от 1234 до 4027 рублей и в среднем по всем предприятиям концерна не превышает 2249 рублей ( в среднем по Российской федерации - 4187 рублей ).

Доля оплаты труда в объёме выпускаемой продукции по предприятиям отличается в 3 и более раза (11,2% - ТНИИР «Эфир», 33,9% - ВНИИС).

Средняя производительность труда по всем предприятиям низкая и не превышает 100 893 рубля на 1 работника.

На предприятиях процент износа оборудования достиг закритического уровня (60% - завод «Ревтруд», 80% - завод «Луч»).

В научных организациях процент износа оборудования колеблется от 30% (НИИ «Вега») до 84% (ТНИИР «Эфир»).

Низок процент использования имеющегося оборудования, он составляет от 20% (завод «Ревтруд» ) до 56% ( ОАО «Сарапульский радиозавод» ).

Практически все предприятия имеют избыточные или недогруженные мощности. Предпринимаемые в течение ряда лет руководством и коллективами предприятий меры (за исключением ВНИИС, ТНИИР, «Эфир», ОАО «Электросигнал», ОАО «Сарапульский радиозавод») существенных положительных результатов не дали.

Основные процессы внутреннего реформирования ОАО « Концерн «Созвездие» помимо организационной работы связаны с подготовкой и выпуском нормативных документов, предусматривающих оптимизацию заработной платы его работников.

Теперь рассмотрим, как происходит управление персоналом в Ангарской государственной технической академии [ 8, С. 41-43 ].

Современный вуз представляет собой сложную организационную систему, эффективность функционирования которой существенно зависит от качества организационного управления этой системой. Ни одно из других предприятий или учреждений не может сравниться с вузом по количеству учёных и высококвалифицированных работников. Казалось бы, что такое учреждение, как вуз, должно действовать рационально, стремясь к достижению своих целей. Однако практика показывает, что в планировании деятельности вуза и его подразделений часто присутствует субъективный фактор, проявляются неспособность предвидеть в полной мере последствия принимаемых решений, нежелание находить компромиссные варианты действий.

Одной из задач в области планирования учебного процесса в вузе является задача формирования штата профессорско-преподавательского состава (ППС). Пространство решений при формировании штата ППС в вузе первую очередь определяется следующими функциями, которые являются основой управления:

* комплектование штата из лиц, удовлетворяющих требованиям, которые вуз предъявляет к будущим сотрудникам;

* повышение квалификации персонала;

* распределение трудовых ресурсов, то есть расстановка кадров и назначение на должности;

* оценка эффективности персонала, оплата и стимулирование.

В настоящее время при комплектовании штатов приходится учитывать множество различных по степени важности факторов, существование которых обусловлено взаимными требованиями, предъявляемыми коллективом, отдельными индивидуумами и вузом друг к другу. Процесс поиска оптимального или просто приемлемого в каком-либо смысле управления трудовыми ресурсами этих условиях носит интуитивный характер и осуществляется методом проб и ошибок, что часто приводит не только к значительным материальным потерям, но и к потере качества подготовки специалистов.

В современной научной литературе вопросам эффективности управления трудовыми ресурсами отводится значительное место. Как правило, данная проблема освещается преимущественно в экономическом аспекте и по отношению к управлению предприятиями. Тем не менее, научные основы эффективного управления в экономике могут быть широко использованы и в управлении вузом. Реальное улучшение функционирования организации возможно на основе теории принятия решений, причём наиболее доступным способом нахождения оптимальных решений являются методы исследования операций в области управления такими ресурсами. Из всех существующих методов исследования операций при моделировании задач управления трудовыми ресурсами наибольшее применение нашли методы динамического программирования (задача планирования рабочей силы ).

В вузе в зависимости от стоимостных показателей может быть более выгодным отклонение численности преподавателей как в одну, так и в другую сторону от минимальных потребностей. Как правило, в вузах сформирован постоянный «фонд рабочей силы». Объём учебной нагрузки часто поглощается за счёт сверхурочного времени работы преподавателей. В тоже время для удовлетворения потребностей в преподавателях для вновь открываемых специальностей невозможно обойтись без высококвалифицированных специалистов, наём которых связан с дополнительными затратами. Вуз может нести затраты и на организацию переподготовки и повышение квалификации штатных сотрудников для вновь открываемых специальностей.

Для формального математического описания задачи нахождения оптимального количества штатных преподавателей введём следующие обозначения:

X - количество штатных преподавателей в течение определённого года;

S - количество ставок преподавателей в течение определённого года;

Z - затраты на содержание штатных преподавателей;

H - затраты на оплату сверхурочной работы штатных преподавателей;

Q - затраты, связанные с необходимостью дополнительного найма преподавателей в штат вуза в течение года;

V - затраты, связанные с увольнением преподавателей в течение года;

Y - количество штатных преподавателей, проходящих переподготовку и повышение квалификации, как функция числа штатных преподавателей;

R - затраты на переподготовку и повышение квалификации.

В соответствии с введёнными обозначениями рекуррентное уравнение динамического программирования представляется в виде:

F=Z+Q+H+R

Z+H+V+R

Показатели Z, H, Q, V, задаются. Предполагается, что в каждый новый год эти показатели меняться. Процесс решения разворачивается в обратном направлении: от i-го года к 1-му году рассматриваемого периода. При этом минимизируются затраты на содержание ППС при условии выполнения всей нагрузки, заданной планируемым количеством ставок преподавателей.

Пример. В ближайшие 3 года вуз планирует увеличить контингент студентов за счёт открытия новых специальностей с величины 3000 человек в начале до 3250 в конце планируемого периода. Распределение контингента студентов по годам выглядит следующим образом: 1-ый год - 3000 человек, 2-ой год - 3150 человек, 3-ий год - 3250 человек. Установленный вышестоящими органами норматив отношения преподавателей к студентам как 1:10 означает, что количество ставок преподавателей в ближайшие 3 года распределится следующим образом: 1-ый год - 300, 2-ой год - 315, 3-ий год - 325.

Предположим, что на начало планируемого периода в штатном расписании вуза числятся 285 преподавателей. Необходимо определить, какое количество преподавателей содержать в штате вуза в течение планируемого периода при условии, что количество штатных преподавателей должно быть не меньше 90% от общего количества ставок.

Таблица 4 - Исходные данные, характеризующие все виды затрат на содержание ППС

Показатель затрат	Значение показ., Тыс.руб. 1-ый год	2-ой год	3-ий год
Средняя годовая оплата Труда штатного преподавателя	150	160	175
Средняя годовая оплата сверхурочной Работы преподавателя	180	190	200
Средние затраты на наём одного Преподавателя	60	50	45
Средние затраты, связанные с увольнением Одного преподавателя	15	20	25
Доля штатных преподавателей, проходящих Повышение квалификации	0,3	0,3	0,3
Средние затраты на переподготовку одного Преподавателя	5	6	7
Количество ставок преподавателей	300	315	325

Важно отметить, что число штатных преподавателей задано только для нулевого года, а именно - 285 человек. В то же время с каждым годом связаны ограничения по количеству штатных преподавателей. Поскольку количество штатных преподавателей должно быть не меньше 90% от общего количества ставок, минимальное количество преподавателей в течение первого года должно быть не меньше 270, второго года - 284, третьего - 293.

Процесс решения начинаем в обратном во времени направлении.

Третий год. Условно оптимальное значение x*3 на последнем, третьем году находится как решение задачи минимизации затрат на третьем году:

F3(x3)= Z3x3+H3(S3-x3)+Q3(x3-x2)+R3y3(x3) при x3>x2

Z3x3+H3(S3-x3)+V3(x2-x3)+R3y3(x3) при x3<x2

Искомое решение x*3 - оптимальное количество штатных преподавателей в течение третьего года находится в диапазоне значений от 293 до 325. Количество же штатных преподавателей к началу третьего года x2 ( или окончанию второго года ) может составлять от 284 до 315.

Так, например, если к окончанию второго года в штате находилось 284 человека, то уже к началу третьего года должно быть принято на работу как минимум 9 человек. При этих условиях общие затраты на содержание штатов ППС составили бы 58695,3 тысячи рублей.

Второй год. Рассмотрим теперь возможные состояния штатов в течение второго года. Оптимальное решение x*2 находится в диапазоне значений от 284 до 315. В штате вуза к началу второго года ( или окончанию первого года ) может находиться от 270 до 300 преподавателей.

Для всех комбинаций состояний штатов к концу первого и началу второго годов, по уравнению:

F2(x2)=F3(x3)+ Z2x2+H2(S2-x2)+Q2(x2-x1)+R2y2(x2) при x2>x1

Z2x2+H2(S2-x2)+V2(x1-x2)+R2y2(x2) при x2<x1

находим затраты на содержание ППС в течение второго года.

Первый год. По уравнению:

F1(x1)=F2(x2)+ Z1x1+H1(S1-x1)+Q(x1-x0)+R1y1(x1) при x1>x0

Z1x1+H1(S1-x1)+V1(x0-x1)+R1y1(x1) при x1<x0

И учитывая, что количество штатных преподавателей в начале планируемого периода было 285 человек, а к концу первого года может составить от 270 до 300, определяем возможные затраты на содержание штатов в течение первого года. Полученные значения записываем в таблицу:

Таблица 5

X0	X1	Минимальные затраты	Условно оптимальное решение
	270	271	…	299	300
285	157 533,5	157 346,5	…	155 87,0	155 853,5	155 853,5	300

Таким образом, суммарные минимальные затраты, которые может понести вуз на оплату штатных преподавателей, их сверхурочной работы, затраты на повышение квалификации и переподготовку, а также издержки на наём новых преподавателей в течение планируемого периода, составляет 155 853,5 тысяч рублей.

Они соответствуют оптимальному плану комплектования штатов, который получается на основе решения уравнений 1,2,3 и таблицы. В результате прохождения всех этих этапов в обратном направлении с начала первого года до начала третьего года. Так, перед началом первого планового года необходимо принять в штат вуза 15 преподавателей и довести общий штат ППС до 300 преподавателей. Перед началом второго года снова принять на работу 15 преподавателей, то есть довести общий штат ППС до 315 человек. В течение же второго и последующего третьего года вузу не следует принимать на работу новых преподавателей [ 8, С. 41-43 ].

Полученная математическая модель комплектования штата ППС в вузе может быть реализована в автоматизированной системе принятия по планированию деятельности вуза.

2.2 Зарубежный опыт развития персонала в организации

Подлежит сомнению тот факт, что любая национально-хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определённом смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему. В этой главе будет изложены особенности систем управления в разных странах. Начнём со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к. они являются лидерами в этой области [Приложение3]. В послевоенный период в США наметилось несколько главных направлений в системе управления персоналом.

1) Развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путём предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда: изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования.

2) Развитие производственной демократии. Суть развития производственной демократии - в переходе от жёстких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать своё мнение и участвовать в осуждении производственных проблем. Например, формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплате труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качеством продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими.

3)Развитие новых форм компенсации за труд:

*Обеспечение гарантии занятости.

*Обеспечение безопасности труда.

*Улучшение санитарно-гигиенических условий труда.

*Целенаправленное изменение отношения к труду. Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника. Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника. На современных американских фирмах («IBM», «Форд», «Крайслер», «Дженерал моторс») используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителя, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть зарплаты (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3 заработной платы [7, С. 46-49].

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объявления благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала.

Большое внимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Особенно впечатляет практика транснациональной корпорации «Моторола», которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательным условием выживания фирмы в условиях стремительного роста НТП. С 1991г. фирма взяла на себя обязательство предоставлять каждому сотруднику не менее 5 учебных дней в году. А в 2001 году сотрудники заняты на рабочих местах только 10 месяцев в году. Один месяц будет получению новых знаний и навыков, а другой - отдыху [14,С. 32-37 ].

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях.

Во Франции применяется программа обучения «Challenge +», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством [ 6, С. 73-76 ].

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, т.к. японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации [ 16, С. 23-25 ].

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов по хранения кадровой документации в солидные кадровые подразделения. Изложенные направления изменений, происходивших в систему управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие сходных процессов, управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.