Развитие персонала в организации

В японских компаниях большую роль играет отел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановки персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат. Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушать проблемы подчинённого, вникнуть в них и решить проблему.

В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблемы, осуществляют шаблонные приёмы. Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

Японская система управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд.

Одно из направлений совершенствования управления человеческим фактором является концепция «реинжиринга» (основатели этой концепции Майкл Хаммер и Джеймс Чампл). Авторы считают, что в современную эпоху организации необходимо создавать путём объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Соответственно, обеспечение каждого такого процесса (от входа его в организацию до его выхода) будет осуществляться одним работником или группой. При этом все члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого фирма должна готовить работников, ориентированных на целостный производственный процесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на развитой системе разделения труда, т.е. производственный процесс разделяется на отдельные операции, выполняемые различными членами организации.

Реинжиринг нацелен на быстрые и принципиальные изменения, решительное отбрасывание всего неэффективного. Тогда как прежние системы ориентированы на постепенные и небольшие изменения, на отдельные улучшения и поправки.
Рассмотрим конкретные примеры систем управления персоналом американских и японских компаний. International Business Machines (IBM) (США).

Фирма занимается выпуском электронно-вычислительной техники. В своей деятельности ориентируется на принципы:

Уважение к человеку, его правам и достоинству. Это основополагающий принцип компании. Руководствуясь им фирма:

1) Помогает своим сотрудникам развивать творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом.

2) Оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их продвижение в зависимости от их вклада в общее дело

3) Обеспечивает установление двухстороннего контакта между руководителем и подчинённым, предусматривающего беспрепятственное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое решение.

В основе системы управления персоналом лежит принцип уважения к личности, проводится политика гарантированной занятости в период экономического спада, демократическая форма общения, проводится профобучение [ 1, С. 21-26 ].

Политика гарантированной занятости не мешает использовать временных работников, с которыми заключаются контракты на твёрдо установленный срок. В основном это работники предпенсионного возраста или сотрудники, специальные знания и опыт которых особенно ценен.

Ожидается, что практика найма временных работников по контрактам будет расширяться. Она стала распространяться на выпускников ВУЗОВ, что обеспечило прилив свежих сил в компанию.

Компания разработала программу «сокращения персонала без увольнения» во время экономического спада. Она избегала принудительного увольнения. «IBM» использует различные компенсационные выплаты и оказывает помощь при подборе нового места работы, в том числе и на других предприятиях фирмы. Применяется также материальное стимулирование добровольного увольнения и досрочного выхода на пенсию. Программа проводилась в 37 странах. Стоимость этих программ не превышала затрат, связанных с увольнение работников на фирмах сравнимых с «IBM». В результате проведения этой программы численность персонала уменьшилась, но нежелательной атмосферы общего страха удалось избежать.

«Всё дело в людях», гласит плакат офиса в Нью-Йорке с фотографиями всех служащих. Люди на всех уровнях организации, вплоть до самых низших, гордятся деятельностью фирмы.

Вся история «IBM»- это история усиленной ориентации на человека, находящее своё применение в мельчайших деталях.

Политика открытых дверей, загородные клубы, простота общения, шумиха чествований, повышение квалификации, - всё это стиль и отличительная особенность фирмы.

Введена в эксплуатацию внутрифирменная электронная сеть связи, включающая телестудию. Информационные передачи ведутся в рабочее время на всех 300 предприятиях. Передаётся информация о внутрифирменных аспектах деятельности, новости, происшествия, события в отрасли и т.п. Каждый сотрудник в курсе дел IBM.

Действует система непрерывного обучения. Примерно 5% годового рабочего времени уходит на обучение. Результаты обучения могут привести к служебному росту и повышению зарплаты или премии.

Разработана система премирования в зависимости от результатов производственной деятельности. Раз в 2 года проводится доверительный опрос персонала об их отношении к фирме и руководителю.

Для руководителей кадровой службы организован двух недельный курс занятий по управлению персоналом. Его прохождению предшествует опрос каждого руководителя и его подчинённых о стиле его руководства. Кадровая политика направлена на сохранение целостности фирмы.

Распространён дистанционный метод работы (аналог гибкого времени), означающий предоставление персоналу возможности работать вне помещения фирмы. А также предоставляется работникам право работать на дому, используя гибкий график работы. Работают программы социальной помощи работникам и членам их семей, финансовой поддержки работников, участвующих в различных общественных и культурных программах. Социальная политика способствует росту производительности труда. Примеры социальных программ:

1)предоставление права работать на дому;

2)предоставление возможности использовать гибкий рабочий день. При таком режиме работы руководители вынуждены использовать прогнозирование и предварительное планирование, делегирование полномочий подчинённым, при этом у них вырабатывается умение определять первоочередные задачи.

3)организация досуга детей сотрудников, их медицинское обслуживание;

4)предоставление помощи при смене мета жительства;

5)предоставление предпенсионного отпуска сроком до одного года;

Фирма постоянно производит реорганизацию оргструктуры, создаёт конкурентные условия между подразделениями. IBM поставила перед собой цель, превратится в конгломерат автономных компаний, полностью отвечающих за результат производственно-хозяйственной деятельности, и контролируемых холдинг-компанией «IBM», которая сосредоточится на разработке инвестиционной политики по отношению к каждому из входящих в фирму автономных подразделений. Возможны три варианта реализации этой политики:

1) полная продажа акций автономных компаний, входящих в фирму;

2) частичная продажа акций;

3)сохранение автономных компаний в составе фирмы.

На вновь созданных 13 самостоятельных фирмах в рамках «IBM» кадровые вопросы стали решаться самостоятельно. На кадровые службы возложены новые функции. Например, разработка и внедрение новых типовых краткосрочных контрактов и новой системы оплаты труда. Работая с персоналом, управленцы должны вселить дух уверенности в правильности новой стратегии фирмы. В качестве премирования используют выдачу акций компании, что увеличивает ответственность работников за результаты своей деятельности. Организация автономных компаний приведёт к ликвидации нескольких уровней управления и позволит ускорить процесс принятия решения, позволит каждой компании стать лидером в профильном для неё товарном рынке.

Следующая компания, которую необходимо рассмотреть это: «Мацусита» (Япония).

Основана в 1918 г. в городе Осака как небольшая частная компания по изготовлению одного из видов электротехнического оборудования. В настоящее время, став акционерной компанией «Мацусита», является крупнейшим в мире производителем бытовой электротехники.

Компания является типичным представителем японского подхода к управлению, и обладает чертами «мягкой» организации:

1) круг обязанностей определён примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной работу.

2) содержание работы постоянно меняется;

3) от исполнителя ждут предложений по улучшению работы;

4) формальных инструкций мало, а те, что существуют, не всегда исполняются.

«Мацусита» применяет организационную структуру с двойным подчинением. Руководители подразделений фирмы отчитываются как по вертикали (перед президентом компании), так и по горизонтали (перед вице-президентом, возглавляющим продуктовую группу). Неоднозначность определения должностных обязанностей «Мацуситы» питается несколькими источниками: система оплаты труда не привязана к должности, а зависит от квалификации и выслуги лет; групповое решение проблем и участие в их выработке персонала; широко распространена система письменных рационализаторских предложений. Решения принимаются медленно, но выполняются быстро, т.к. каждый, кого оно касается, уже знаком с ним в деталях.

Миссия «Мацуситы» - «Способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода электроприборами».

Организационная структура построена по продуктовому принципу. Структура фирмы базируется на «бизнесе оптимальных масштабов». Способность человека управлять имеет определённые пределы, поэтому необходим постоянный поиск оптимального масштаба бизнеса, позволяющего эффективно управлять. В децентрализованной компании президент должен контролировать управляющих отделениями. Эффективное средство для этого - система управленческого контроля.
Большое внимание уделяется системе ценностей и целей организации. Укрепляется чувство самоотождествление с целями компании у каждого.

На фирме разработана целостная система управления инновационными предложениями. Её принцип: много небольших умов эффективнее, чем несколько больших умов.

Каждый год 5% сотрудников (из них 1/3 управляющие) перемещаются из одного отделения в другое, в котором они закрепляются до своего следующего продвижения по службе. Отдел кадров жёстко контролирует решения руководства отделения о приёме на работу служащих с высшим образованием и следит за их успехами. Фирма «Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию.

Продвижение по службе для:

- рабочих - по принципу иерархии должностей;

- служащих - параллельная служебная лестница (одновременно с иерархической лестницей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присваиваемых квалифицированным специалистам, занимающимся профессиональными задачами, а не административной работой);

- высших руководителей - система двух иерархий (должностей и статусов). Иерархия должностей состоит из: главы предприятия, главы отдела, главы сектора, группы и т.п.

Иерархия профессионального статуса: главный инженер, зам. главного инженера, старший инженер и т.п. Продвижение по статусу происходит в соответствии со стажем работы в компании автоматически. Повышение по должности учитывает личные способности и рвение, содержание работы и её результативность и т.д., т.е. скорость продвижения индивидуальна и различна в зависимости только от личных качеств. Между уровнем должности и уровнем статуса есть определённое соответствие. Но работник может продвигаться по иерархии статусов, при этом оставаясь на прежней должности.

Следующая компания, которую мы рассмотрим - «Siemans AG» (Германия). Фирма «Сименс» является одной из старейших промышленных компаний мира. Она была основана в 1847 г. изобретателями Дж. Халске и В. фон Сименс как небольшая мастерская с числом занятых 10 человек. Фирма относится к числу лидеров по производству радиоэлектронной и радиотехнической техники.

Матричная структура управления, применяемая на фирме, обеспечивает определённый контроль над деятельностью каждого департамента (их всего 17), как со стороны продуктовых, так и со стороны региональных управляющих, отчитывающихся пред центральным управлением.

Каждый департамент автономное подразделение. Обеспечена связь со всеми уровнями компании, как по вертикали, так и по горизонтали. Вследствие этого возможен доступ ко всем ноу-хау компании и взаимодействие со специалистами всех сфер деятельности, объединённых в единой оргструктуре.

Анализ кадровой политики поставлен во главу угла исследований собственной деятельности. У персонала исключительное значение при реализации стратегических планов. Анализ структуры и организации кадров позволяет фирме определить и установить многие недостатки производства.

Создана система моральных и материальных стимулов качественной работы в противовес администрированию.

Основные принципы:

1)Создание системы материальных стимулов.

2) Обеспечение отношения к работникам как к самостоятельным исполнителям;

3)Обеспечение широких возможностей продвижения по службе;
4)Создание системы подготовки кадров.

5) Рост спроса на квалифицированную рабочую силу по мере расширения применения на производстве гибких автоматизированных систем, позволяющие выпускать различные виды изделий без замены оборудования.

Развита система обучения и повышения квалификации. Ежегодно из расходов на обучение 81% тратится на профессиональную подготовку промышленно производственного персонала. Действующая система повышения квалификации является бесплатной и доступной, не только для всего персонала, но и для лучших студентов отраслевых учебных заведений.

Заключение

На основе проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих выводов.

1) Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки, успешно развивающихся российских компаний показал: только серьёзно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приёма на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.

2) Комплексный подход открывает перспективу использования результатов оценивания для социально ориентированного, системного управления персоналом: мотивации эффективного и надёжного труда, здорового образа жизни, выработки индивидуальных самосовершенствования.

3) Невозможно увеличить производительность труда, заинтересованность работников в повышении квалификации, только повышая заработную плату специалистам высокой квалификации. Необходимо использовать и другие методы поощрения работников, которые были приведены в данной работе.

4) Зарубежные компании уже давно и успешно применяют методики оценки персонала. Крупные иностранные корпорации затрачивают огромные средства на развитие и поощрение персонала. Кроме того, они стараются разрабатывать свои специальные методики в области управления персоналом. В каждой компании существуют характерные только для данной организации методы развития.

Библиографический список

1. Акберин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования [ Текст ]: учебное пособие / Р.З. Акберин, А.К., Кибанов. - М.: ГАУ,2003. - 134с.

2. Бавыкин, В.К. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов [ Текст ] / В. Бавыкин . - М.: Экономика, 2002.- 198с.

3. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент»/ О.С.

Виханский. - М.: МГУ, 2005.- 200с.

4. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2007.- 79с.

5. Грачёв, М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации [ Текст ] / М.В.Грачёв. - М.: Дело ЛТД, 2003.- 205с.

6. Грачёв, М.В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования) [ Текст ] / М.В. Грачёв. - М.: Наука, 2005.- 100с.

7. Зайцев, Г.Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. [ Текст ] / Г.Г. Зайцев, И.С. Файбушевич. - СП б.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2004.-87с.

8. Истомин,А.Л. Управление трудовыми ресурсами в высшем учебном заведении [ Текст ] / А.Л. Истомин // Управление персоналом. - 2008. - №5. - С. 41-43.

9. Кибанов ,А.Я Формирование системы управления персоналом. [ Текст ] / А.Я Кибанов, Захаров Д.И. - М.: ГАУ, 2004. - 104с.

10. Колядов ,Л.В. Структура управления нефтяными компаниями. [ Текст ] / Л.В. Колядов, Епифанов М. А., Иванова Е.И. - М.: Нефть и газ ,2007.- 96с.

11. Лагунова, Е,А. Методика выбора стратегии развития способностей персонала [ Текст ] / Е.А. Лагунова // Управление персоналом. - 2007.- №18.- С. 48-49.

12. Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. [ Текст ] / М.Х. Мескон. - М.: Дело, 1992. - 105с.

13. Сардарян, А.М. Оценка персонала в современных российских компаниях [Текст ] / А.М. Сардарян. // Управление персоналом. - 2007. - №15. - С. 52- 55.

14. Сборник аннотаций разработок по социально-психологическому обеспечению работы с кадрами и системы непрерывного обучения. Серия: Общеотраслевая. РАО «Газпром» Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажёрный центр. - Калининград, 2006.

15. Скопенкова, О.В. Заработная плата как средство управления персоналом крупной хозяйственной структуры [ Текст ] / О.В. Скопенкова. // Управление персоналом. - 2008. - №5. - С.51-54

16 . Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. [Текст] / Б.М. Смирнов. - М.: ГАУ, 2006.