Конфликты в организации и их решение

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты управления конфликтами

1.1 Сущность и виды трудовых конфликтов

1.2 Формы производственных конфликтов и стратегии их преодоления

2. Организационно-экономическая характеристика ФГУП НИИ ПТ «Растр»

2.1 Общие сведения о предприятии

2.2 Результаты деятельности ФГУП НИИ ПТ «Растр»

3. Управление конфликтами в организации

3.1 Характеристика внутриорганизационных отношений фирмы

3.2 Практика предупреждения и преодоления конфликтов

3.3 Совершенствование процесса управления конфликтами в ФГУП НИИ ПТ «Растр»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Одно из главных задач социального развития организации это создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом.

Конфликты, возникающие в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, безусловно, выполняют дестабилизирующую роль в коллективе. Конфликты существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает, что современным руководителям и управляющим персоналом необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.

Практически всегда мы воспринимаем и оцениваем людей под влиянием определенной установки. Эта установка может быть постоянной и изменчивой, в зависимости от обстоятельств и особенностей воспринимаемых людей. Будучи стабильной и мало связанной с личностями оцениваемых людей, такая установка может принимать форму предубеждения и порождать необъективное отношение к человеку. Тот, в свою очередь, справедливо считая, что к нему относятся предвзято, отвечает тем же. Так складываются трудные конфликтные отношения, из которых сложно бывает найти выход, поскольку вовлеченные в него стороны не усматривают в самих себе первоисточник конфликтной ситуации.

Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает, что современным руководителям и управляющим персоналом необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.

Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения конфликтов состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель или служба управления персоналом должны выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и будет способствовать налаживанию диалога. Демонстрация неагрессивности намерений, выглядящая как жест доброй воли, а не слабость, позволит смягчить негативное восприятие сторонами друг друга. В целом же для эффективного решения данной проблемы рекомендуется сочетание различных подходов, методов, действий.

Объектом исследования являются конфликты и конфликтные ситуации в ФГУП НИИ ПТ «Растр».

Предметом исследования является роль службы управления персоналом в управлении конфликтами в исследуемой организации.

Целью данной работы является исследование причин и особенностей конфликтов в организации и разработка рекомендаций для службы управления персоналом по предотвращению и урегулированию конфликтов.

Задачи:

1. Изучить сущность конфликта в организации и причины их возникновения.

2. Проанализировать способы предупреждения и разрешения конфликта в современных организациях.

3. Изучить причины и особенности конфликтов в конкретной организации.

5. На основании полученных результатов и с учетом проанализированного теоретического материала разработать метод управления конфликтами в организации.

1. Теоретические аспекты управления конфликтами

1.1 Сущность и виды трудовых конфликтов

Конфликт - борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение соперника.

В данном определении четко и ясно указанны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания силы.

Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:

наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

Конфликтная ситуация -- это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Конфликтная ситуация возникает, когда происходит столкновение интересов двух или нескольких сторон. Конфликт, во-первых, свидетельствует о наличии каких-либо противоречий, а во-вторых, является сигналом о том, что назрела необходимость их разрешения.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь будет идти о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Возникновению конфликтных ситуаций способствует много факторов, которые можно разделить на психологические и организационные. Основными из них являются психологические, поскольку они составной частью входят во все другие факторы.

Психологическими факторами возникновения конфликта могут стать наиболее конфликтогенные типы работников.

«Реактивные субъекты» - это люди, у которых реакция в ответ на происходящее возникает стремительно, мгновенно. Такие люди даже по незначительным поводам создают вокруг себя такой накал эмоций, что сильно утомляют окружающих.

Ранимым и чувствительным присущи обидчивость, тревожность, мнительность. Они видят несправедливость там, где ее нет, и готовы бесконечно обсуждать эту тему с окружающими, или же страдают молча.

Критичные и категоричные люди - они могут научить любого, как правильно вести себя, что следует думать и делать по тому или иному поводу.

«Взрослые дети» не обладают эмоциональной зрелостью, в определенных ситуациях не умеют контролировать свои эмоции, или проявлять их естественно и в соответствии с обстановкой.

Личности с неразвитыми навыками общения плохо владеют общепринятыми стереотипами общения.

Плохо воспитанные люди, не желающие искать цивилизованные формы выражения своего недовольства.

Все перечисленные типы людей вносят напряженность в отношения в коллективе. К тому же некоторые претенденты на рабочие места могут объединять в себе несколько нежелательных качеств, что, конечно же, повышает вероятность возникновения конфликта.

Для того, чтобы избежать влияния негативных качеств сотрудников на трудовой процесс, рекомендуется ряд мер, которые следует проводить на двух стадиях: при отборе кандидатов и в ходе текущей работы.

Возникновению конфликта может способствовать и ряд организационных факторов.

Отсутствие или неполнота информации порождает слухи и домыслы, которые накаляют обстановку и нервируют людей. В связи с этим рекомендуется постоянно информировать персонал о решениях и их причинах, а также продумывать способы и формы информирования.

Непопулярными называют такие решения, относительно которых заранее очевидно, что они вызовут негативную реакцию. При принятии такого решения необходимо активно проводить мероприятия, направленные на ослабление негативных последствий непопулярного решения и, что очень важно, постоянно информировать об этом не только тех работников, которых оно может непосредственно затронуть, но и весь персонал.

Управленческие просчеты зачастую связаны с неправильным или неполным пониманием руководителей своих функций. Руководители нередко совершают типичные ошибки, ведущие к напряженности и конфликтам в коллективе.

К числу существенных недочетов относится отсутствие текущей оценки деятельности персонала. Текущая оценка деловой активности работника - это оценка его успехов и неудач. Очень важно, чтобы эта работа проводилась систематически и отражалась в специально предназначенном для этого дневнике, где собираются все записи по каждому работнику.

Конфликтная ситуация - состояние достаточно подвижное, неустойчивое, легко может измениться при изменении любого из составляющих элементов: взглядов оппонентов, отношений объект - оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.

При столкновении «начальник - подчиненный» изначально ранг начальника выше ранга подчиненного, но впоследствии могут появиться самые разные причины, меняющие такую расстановку сил (переход подчиненного на более высокую должность, привлечение подчиненным на свою сторону вышестоящих руководителей, коллектива).

Конфликтная ситуация - это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Исследователи выделяют несколько этапов в развитии конфликта.

1. Начальная фаза: возникновение разногласий.

2. Фаза подъема:

- нарастание напряженности;

- конфликтное взаимодействие;

3. Пик конфликта: эскалация конфликта.

4. Спад конфликта.

1.2 Формы производственных конфликтов и стратегии их преодоления

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

- внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

- структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

- межличностные методы или стили поведения в конфликте;

- переговоры;

- ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я - высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. "Я - высказывание" построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждений.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры будут намного сложнее.

Современный человек постоянно оказывается в конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии.

Существует два способа овладения накопленным теорией и практикой опытом.

Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом этот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице.

Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. По мнению исследователей, управленческая деятельность включает конфликт по определению, как в функциональном, так и в дисфункциональном значении этого понятия. Управленческая деятельность -- это последовательное преодоление рассогласований в процессе решения производственных задач, а стиль управления -- это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач и линий поведения в возникающих при этом конфликтных ситуациях.

Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны, он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные данной системе управления и данной администрации, т. е. привнесенные извне. С другой -- он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок: в организации фактор неопределенности. Действует гораздо в большей степени, чем в иных подсистемах общественной жизни.

Особенности организационного конфликта определяются тремя моментами:

различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом организация более локальная и простая система. Это позволяет говорить о больших по сравнению с макро уровнем обозримости, управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;

ролевая структура организаций, выдвижение на первый план профессиональных качеств и должностного положения, а также определенная «несвобода» исполнения своих ролей. Соотношение роли и личных качеств меняется не в пользу последних. Вместе с тем личные качества, личные проблемы в человеке-работнике, за редким исключением, преобладают, пусть и в снятом виде. Эта «замаскированность» делает их трудноуловимыми для руководителя (или аналитика), однако недоучитывать их недопустимо;

организация -- это «замкнутая община». Локальность организации, четкое ролевое распределение, единый конечный продукт труда, иерархичность позволяют сравнить микроклимат в ней с моральной атмосферой общины. Работник в организации на виду у всех, сотрудники как бы связаны «круговой порукой», анонимность действий исключается, осуждение или одобрение коллег играет решающую роль не только в моральном самочувствии, но и в его карьере.

Кроме этого, в организационных конфликтах четко проявляются две особенности, свойственные и другим конфликтам в обществе.

Первая - референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Отчужденные таким образом ценности получают самостоятельное существование и довлеют затем над поведением индивидов и локальных групп, превращая конфликт в самоцель.

Другой важный момент проявляется в том, что структурные" образования организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям и т. д. - Переплетение объективных и субъективных факторов затрудняет прогнозирование конфликтных групп, делает эти группы неопределенными, а состав их довольно разнообразным.

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта. Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создает основу для «летаргического сна» коллектива. Конфликт в организации можно сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном недомогании нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают жизнь поиску различных симптомов. Точно так же реагируют и социальные системы. Чем система централизованное, организованнее, тем чувствительнее она оказывается к потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.

Как правило, каждое подразделение организации создается с какой-то целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими, возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние в литературе нередко называется позиционным конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной структуре. Исследователи отмечают несомненную пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного, особенно с учетом того фактора, что оптимизация конфликта лишь в научных дискуссиях рассматривается в абстрактно-позитивном ключе, а в реальной жизни она производится, как правило, в интересах конкретного социального субъекта. Управление конфликтом в определенном ракурсе становится конфликтным управлением, управлением, имеющим в основе инициирование одного конфликта в целях редукции другого. Другими словами, несколько маленьких конфликтов могут в значительной степени нейтрализовать один большой.

Вот как это происходит: аналитическое пространство конфликта содержит в себе бесконечно большой набор показателей, однако в каждом случае они выливаются примерно в одинаковую сумму. В одних случаях эта сумма складывается из немногих крупных и чрезвычайно опасных конфликтов, а в других происходит ее дробление на огромное количество конфликтов незначительных, не подрывающих общественную стабильность в целом. Инициируя маленькие конфликты, мы «распыляем», «растворяем» в них большой конфликт (как имеющийся, так и потенциальный). Частые маленькие конфликты снимают давление в некоторой части общества, а блокирование, недопущение таких конфликтов, напротив, повышает его.

Чтобы избежать ненужных конфликтных ситуаций в условиях производства, надо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений. Эффективна такая организационная структура, при которой руководителю подчинено не более трех-четырех подразделений, а низовые организации насчитывают не более семи-восьми человек. Тогда основной закон учреждения гласит: сотрудник должен непосредственно подчиняться только стоящему на ступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже.

Руководителю коллектива следует иметь в виду, что один из факторов, способствующих возникновению конфликтов, - это внутренняя неудовлетворенность работника, а также чувство, что с ним поступают несправедливо. Одна из причин их появления - это неправильное распределение обязанностей.

Неблагоприятный психологический климат нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников. Одна из причин возникновения проблем в коллективе - ошибки в формировании команды, т.е. невыполнение ряда основных правил.

Правило функционального соответствия - человек должен отвечать требованиям своей работы.

Правило противоположных качеств. Психологи пришли к выводу, что похожим людям проще строить отношения, чем разным.

С учетом этих правил руководителю рекомендуется:

стараться найти каждому работнику участок работы, соответствующий не только его квалификации, но и индивидуальным особенностям;

подчеркивать положительные стороны и успехи каждого работника;

поощрять допустимые неформальные встречи и отношения;

разделять для себя отношение к человеку как к личности и как к работнику;

учитывать мнение коллектива;

быть «на высоте» в качестве официального лидера;

Условия для возникновения конфликта могут встретиться практически в любой области деятельности организации, и задача руководителя и работника кадровой службы - уметь их вовремя распознать.

Для предупреждения конфликта очень важно держать в поле зрения негативные факторы, чтобы вовремя заметить намечающееся неблагополучие и справиться с ним. Кроме того, нужно придерживаться принципа минимизации негативных факторов, чтобы они не достигли «критического» состояния и не привели к «взрыву». Конкретные профилактические меры следует выбирать в зависимости от действующих факторов.

Какие действия должен предпринять руководитель, если конфликт в организации очевиден? Прежде всего, вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих. Например, при всем желании невозможно работать на одном компьютере одновременно двум подразделениям. Это жесткий конфликт, где вопрос решается «либо - либо». Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, надо дать ему возможность выиграть в другом. Зачастую интересы более совместимы, и можно путем «переговоров» найти вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных.

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые имеет право применить руководитель работающего коллектива.

Разъяснение требований. Руководитель стремится, как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не дать результата.

Выдача задания. Среди подчиненных -- люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве награждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

Руководитель должен обеспечивать условия, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказывание должно содержать четыре основных части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека.

Вторая часть: формулирование критической оценки.

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку.

Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее.

Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и перед кем должны персонально отчитываться. Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, когда руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

К сугубо психологическим, или «мягким», способам регулирования деловых конфликтов относятся организация партнерства, коммуникативного перерыва в отношениях, а также сглаживания.

Организация руководителем равноправного партнерства с подчиненным - это демократический способ улаживания делового конфликта. В этом случае руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей управления и целей исполнения.

Способ коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и стали способными к разумному принятию решений, может быть очень эффективным.

Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов».

При возможной высокой эффективности метода сглаживания все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения.

2. Организационно-экономическая характеристика ФГУП НИИ ПТ «Растр»

2.1 Общие сведения о предприятии

Федеральное государственное унитарное предприятие Научно-исследовательский институт промышленного телевидения «Растр» создано в соответствии с постановлением Совета народного хозяйства Ленинградского экономического административного района от 17 января 1958 года № 28.

По сфере деятельности и отраслевой принадлежности ФГУП НИИ ПТ «Растр» относится к коммерческим научно-исследовательским организациям, и находится в ведомственном подчинении Российского агентства по системам управления. Функции учредителя института осуществляют Российское агентство по системам управления и Министерство имущественных отношений РФ.

12 апреля 2005 года исполнилось 43 года со дня образования в области промышленного телевидения этого предприятия. Сегодня НИИ ПТ «Растр» работает в интересах Министерства Обороны, Федерального таможенного комитета, по заказам предприятий металлургической, стекольной, машиностроительной, химической, нефтегазовой промышленности, атомных электростанций, лесного хозяйства, здравоохранения. Постоянно расширяется тематическая направленность работ института в области прикладного телевидения, прежде всего технологических систем различного назначения и аппаратно-программных комплексов.

В настоящее время Научно-исследовательский институт промышленного телевидения «Растр» предлагает:

- телевизионные системы наблюдения и охраны различной сложности и конфигурации: интегрированные с другими средствами охраны; работающие в помещении и на открытом воздухе, работающие в любое время суток, с длиной линии связи до 10-15 км, обеспечивающие наблюдение на расстоянии;

- специализированные телевизионные системы для охраны и дистанционного наблюдения в опасных или трудоспособных зонах: во взрывоопасных зонах всех классов, в агрессивных зонах, в зонах с повышенным уровнем радиации, с повышенной температурой окружающей среды; под водой;

- малогабаритные переносные телевизионные системы: для досмотра труднодоступных частей автомобилей и других механизмов и агрегатов, коррозионионностойкие для досмотра различных емкостей, для поиска пострадавших в труднодоступных местах, завалах после катастроф и стихийных бедствий;

- телевизионные системы для проведения различного рода криминалистических, медицинских исследований и экспертиз: спектральные и спектрозональные телевизионные системы и комплексы, специальные телевизионные микроскопы, телевизионные системы для генотипоскопии и ДНК диагностики, аппаратные комплексы для восстановления объемного портрета, для метрической съемки местности, для анализа биоэнергетики по свечению.

Проводимые институтом разработки в основном направлены на создание наукоемкой продукции, соответствующей или превосходящей зарубежные образцы по основным техническим характеристикам, предназначенной для замещения импорта, что позволяет сохранить позиции на внутреннем рынке и в странах СНГ.

Создаваемая аппаратура успешно демонстрируется на международных и отечественных выставках и салонах, неизменно вызывает значительный интерес и отмечается почетными дипломами и грамотами.

Место нахождения предприятия (почтовый адрес): Российская Федерация, Великий Новгород, ул. Б. Санкт-Петербургская, д. 39.

НИИ ПТ «Растр» не имеет филиалов, представительств и дочерних предприятий.

Имущество предприятия находится в федеральной собственности, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям), в том числе между работниками института, принадлежит ему на праве хозяйственного ведения и отражается на его самостоятельном балансе. Однако в состав имущества не может включаться имущество иной формы собственности.

Организационная структура управления ФГУП НИИ ПТ «Растр» - линейно-функциональная, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Она представлена в Приложении А.

Основу линейно-функциональной структуры ФГУП НИИ ПТ «Растр» составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

При линейно-функциональном руководстве предусмотрена связь руководителей между собой. В функции генерального директора входит обязанность общего руководства и регулирования отношений между функциональными руководителями. У него появляется возможность отвлечься от текущих задач и заняться перспективными.

Несмотря на достоинства линейно-функциональной структуры управления, существует целый перечень недостатков:

- размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, то есть ставить свои собственные цели выше целей всей компании;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

- резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

- слабая инновационная и предпринимательская реакция компании с такой организационной структурой управления;

- неадекватное реагирование на требования внешней среды;

- затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

В ФГУП НИИ ПТ «Растр» присутствуют все три уровня управления: высший, средний и низший.

Структура управления ФГУП НИИ ПТ «Растр» представляет собой наглядную демонстрацию разделения работ по участкам и подразделениям; это разделение происходит в зависимости от тех функций, которые реализует то или иное подразделение в процессе строительства объектов.

Все структурные подразделения ФГУП НИИ ПТ «Растр» можно условно разделить на две группы: производственные подразделения и подразделения сферы управления.

В задачу производственных подразделений входит непосредственное обеспечение непрерывности строительных работ и их непосредственное осуществление. Среди производственных подразделений одни из них занимаются производством необходимых для ведения строительства материалов; в функции других входит непосредственно реализация строительного замысла.

Подразделения управленческой сферы можно назвать поддерживающими. Их функция состоит в обеспечении нормального функционирования производственных подразделений.

Основа успеха ФГУП НИИ ПТ «Растр» - это слаженная деятельность всех подразделений компании, которая достигается через грамотное и эффективное управление компанией. Разработка организационной структуры, в которой распределение работ и принципы подчиненности соединены наилучшим образом, позволяет сузить диапазон контроля функциональных руководителей и повысить его эффективность.

2.2 Результаты финансовой деятельности ФГУП НИИ ПТ «Растр»

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ФГУП НИИ ПТ «Растр», так как именно с их помощью можно проследить за уровнем развития предприятия в целом.

Основные экономические показатели ФГУП НИИ ПТ «Растр» за 2002-2004 г. представлены в таблице 1.

Как следует из данных таблицы 1, в анализируемом периоде произошли следующие изменения: показатели в 2004 г. в сравнении с предыдущими периодами имеют как тенденцию к увеличению, так и тенденцию к снижению. Сумма основных производственных фондов за 2 года увеличилась на 751 тыс. руб. Общая сумма оборотных средств так же увеличилась и составила в 2004 году 21332 тыс. руб. что на 9015 тыс. руб. превышает сумму оборотных средств 2002 года.

Таблица 1 - Основные экономические показатели ФГУП НИИ ПТ «Растр»

Экономические показатели	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2005 г. в % к 2003 г.
Стоимость основных средств, тыс. руб.	5487	5667	6238	113
Среднесписочная численность персонала, чел.	279	312	359	128
Производственные площади, кв.м.	1203	1203	1203	100
Фондовооруженность	19,67	18,16	17,38	88,4
Фондооснащенность	4,56	4,71	5,18	113,6
Себестоимость продукции, тыс. руб.	21335	21455	32952	154
Балансовая прибыль, тыс. руб.	111	761	935	842
Фондоотдача	4,2	4,2	5,8	138,0
Производительность труда	83,1	75,6	101,1	121,7
Рентабельность производства, %	0,004	0,0032	0,026	в 6,5 раз
Выручка, тыс. руб.	23185	27315	36302	156,5

Численность работников за 2004-2003 гг. увеличилась на 80 человек или на 28, 7%.

Выручка от реализации продукции (работ, услуг) в 2004 году увеличилась на 156,6%. Прибыль от реализации выросла за два года в 8,4 раза, что привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. раз прибыль от реализации растет быстрее, чем выручка от реализации продукции, то это свидетельствует об относительном снижении затрат на производство продукции. Увеличение чистой прибыли привело к повышению рентабельности в 6.5 раз. Фондоотдача основных производственных фондов увеличилась в 8,4 раза, все эти показатели свидетельствуют об улучшении положения предприятия.

Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности.

Если производственный финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия.

Устойчивое финансовое положение в свою очередь оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами.

Цель финансовой деятельности - решить, где, когда и как использовать финансовые ресурсы для эффективного развития производства и получения максимума прибыли.

Следует рассмотреть деловую активность, ликвидность, платежеспособность, кредитоспособность предприятия.

Главная цель анализа - своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Рассмотрим показатели платежеспособности и ликвидности ФГУП НИИ ПТ «Растр» за 2002-2004 года.

Таблица 2 - Показатели платежеспособности ФГУП НИИ ПТ «Растр»

Показатели ликвидности и платежеспособности	Норматив	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2005 г. в % к 2003 г.
Собственные оборотные средства, тыс. руб.	-	857	1093	1721	200
Коэффициент текущей ликвидности	1-2	1,13	1,11	1,06	93,8
Коэффициент быстрой ликвидности	1	0,8	0,63	0,71	88,8
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,5	0,01	0,14	0,59	590,0
Коэффициент обеспеченности СОС	-	0,12	0,1	0,05	41,6
Коэффициент маневренности	до 1	0,01	1,38	10,00	в 100 раз
Коэффициент соотношения запасов и СОС	0,5	6,17	7,39	0,17	93,5
Коэффициент утраты платежеспособности	1	0,49	0,55	0,52	106,3
Коэффициент восстановления платежеспособности	1	0,59	0,64	0,52	106,1

По данным таблицы 2 можно сделать выводы, что за исследуемый период собственные оборотные средства увеличились в 2 раза. Коэффициенты текущей и быстрой ликвидности находятся в пределах норм.

Коэффициент абсолютной ликвидности выше нормы, что говорит и большом запасе денежных средств. Но, существует вероятность утраты платежеспособности в ближайшие 3 месяца и нет тенденции восстановления платежеспособности в ближайшие 6 месяцев.

В целом, можно сказать, что предприятие платежеспособно и активы его ликвидны. Рассмотрим показатели финансовой устойчивости ФГУП НИИ ПТ «Растр», данные представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Показатели финансовой устойчивости ФГУП НИИ ПТ «Растр»

Показатели финансовой устойчивости	Норматив	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2005 г. в % к 2003 г.
Коэффициент автономии	0,5	0,8	0,57	0,2	25,0
Коэффициент заемного капитала	0,5	0,2	0,43	0,8	400,0
Мультипликатор собственного капитала	2	1,25	1,75	5,00	400,0
Коэффициент финансовой зависимости	0,7	1,17	1,67	3,9	333,3
Коэффициент долгосрочной финансовой независимости	-	0,49	0,41	0,21	42,9
Коэффициент покрытия долгосрочных вложений	1	1,29	1,81	0,08	6,2
Коэффициент покрытия процентов	0,5	3,67	3,2	5,9	5,9

По данным таблицы 3 можно сделать выводы, что коэффициент автономии ниже нормы. Коэффициент финансовой зависимости говорит о потери финансовой независимости предприятия.

В целом можно сказать, что предприятие финансово неустойчиво, и за исследуемый период его финансовое положение заметно ухудшилось.

3. Управление конфликтами в организации

3.1 Характеристика внутриорганизационных отношений фирмы

Для оценки уровня конфликтности в ФГУП НИИ ПТ «Растр» и оценки взаимоотношений между руководителями и подчиненными было проведено анкетирование сотрудников различных подразделений ФГУП НИИ ПТ «Растр» с использованием специально разработанной анкеты. Данная анкета призвана определить, как сами сотрудники предприятия изнутри оценивают состояние проблемы конфликтов на предприятии и в чем видят причины возникновения конфликтов в своих подразделениях.

В анкетировании принимало участие 50 человек - сотрудники различных подразделений ФГУП НИИ ПТ «Растр», из них 9 человек - руководители различных уровней, 21 человек - административно-управленческие работники, 20 человек - основные производственные рабочие. Форма анкеты приводится в Приложении 1.

Результаты анкетирования получились следующими.

Большинство опрошенных нами сотрудников - 37 человек - т.е. 74 % -, оценивают ситуацию на предприятии как слабоконфликтную. Как неконфликтную ситуацию оценили 5 человек, остальные 8 считают, что ситуация на предприятии конфликтная. Очевидно, что оценки опрошенных сотрудников ситуации на предприятии зависят от их личного восприятия и частоты участия в конфликтных ситуациях. Можно предположить, что те сотрудники, которые считают ситуацию конфликтной, чаще, чем другие, оказываются в конфликтных ситуациях.

Ответ на второй вопрос показал, что у 52 процентов сотрудников ФГУП НИИ ПТ «Растр» конфликты возникают с коллегами - так ответили 26 человек. Однако сотрудников, которые чаще конфликтуют с руководством, не намного меньше - 21 человек (42%). У одного из опрошенных нами сотрудников конфликты чаще всего бывают с поставщиками, что объясняется спецификой его работы - он сотрудник отдела материально-технического снабжения. У двух сотрудников отдела реализации конфликты чаще возникают с клиентами. Таким образом, можно структурировать конфликты, возникающие в подразделениях ФГУП НИИ ПТ «Растр» по участникам конфликтов по двум основным формам: коллега - коллега и руководитель - подчиненный.

Ответ на третий вопрос давался опрашиваемыми сотрудниками в произвольной форме, однако и здесь можно вывести определенные тенденции. Так, в качестве наиболее распространенной причины конфликта сотрудники называют распределение обязанностей и полномочий, что в равной степени характерной как для конфликта с участием двух коллег, так и для конфликта руководителя и подчиненного. Второй по популярности причиной называется просто личные обстоятельства, когда разногласия возникают не на профессиональной почве, а по факту личной неприязни людей друг к другу.

Четвертый вопрос некоторым образом характеризует реакцию сотрудников на конфликтную ситуацию. В соответствии с тем, что большинство сотрудников охарактеризовало ситуацию на предприятии как слабоконфликтную, большая часть опрошенных сотрудников - 29 человек (58%) ответили, что стараются решить его открыто. Под этим подразумевается, что сотрудники не стараются усугубить конфликт тем, что просто без разъяснения причин продолжают препираться с оппонентом, а открыто стараются его разрешить, т.е. делают это с привлечением общественного мнения из своего окружения. При этом 14 человек ответили, что они открыто противостоят своему оппоненту. Такие ответы характеризуют сотрудников ФГУП НИИ ПТ «Растр», с одной стороны, как противников затяжных конфликтов, а с другой стороны большинство из них в конфликтной ситуации пытается постоять свою точку зрения. Остальные 7 человек пытаются уклониться от конфликта.

Ответ на пятый вопрос показал, что 15 сотрудников полагают, что конфликты всегда мешают работе. 13 сотрудников считают, что конфликт мешает работе, если это конфликт между двумя коллегами. 17 сотрудников считают, что конфликт мешает работе, если это конфликт подчиненного и руководителя. 5 сотрудников считают, что конфликты не мешают работе.

Для более полной характеристики конфликтов в ФГУП НИИ ПТ «Растр» опрашиваемые сотрудники выражали свое мнение относительно существования на предприятии затяжного конфликта. Описание конфликтной ситуации, которая был большинством опрошенных сотрудников как затяжной, представлено во втором разделе данной главы.

Седьмой вопрос анкеты, с одной стороны, служил проверкой ответов на пятый вопрос, так как некоторым образом с ним пересекается, а с другой стороны должен охарактеризовать, как в целом конфликты в отдельном подразделении могут сказаться на работе остальных подразделений. 14 из порошенных сотрудников полагают, что конфликты сильно влияют на рабочую атмосферу. 16 человек полагают, что конфликты влияют на нее в некоторой степени. 15 человек считают, что влияют незначительно, 5 человек - что не влияет. Таким образом, большинство сотрудников полагают, что конфликтная ситуация изменяет рабочую атмосферу в коллективе, где конфликт возникает.

Большая часть сотрудников - 72% -, как показали ответы на 8 вопрос, оценивают влияние конфликта на работу как негативное. Так ответили 36 человек. 9 человек полагают, что влияние конфликта положительное, что он некоторым образом мобилизует силы коллектива на выполнение стоящих перед ним задач. Остальные 5 человек оценивают влияние конфликта как нейтральное, что соответствует их ответам на предыдущий вопрос.

Ответы на девятый вопрос позволяют оценить, насколько серьезными полагают сотрудники ФГУП НИИ ПТ «Растр» возникающие конфликтные ситуации. Большинство сотрудников считают, что посещение занятий по разрешению конфликтных ситуаций необходимо только руководителям - так считают 37 человек (74%). 7 человек считают, что сотрудникам завода надо посетить такие занятия, 6 человек полагают, что такой необходимости нет. Таким образом, можно сделать вывод о том, что большинство сотрудников ФГУП НИИ ПТ «Растр» отводят большую роль в разрешении конфликта руководителю того подразделения, в котором возникла конфликтная ситуация.

Десятый вопрос показывает, насколько серьезными были анализируемые конфликтные ситуации среди персонала ФГУП НИИ ПТ «Растр». Треть опрошенных сотрудников - 17 человек - сказали, что у них возникало желание сменить работу из-за возникшей конфликтной ситуации. Так отвечали в основном основные производственные рабочие. Остальные сотрудники - 66% - ответили на этот вопрос отрицательно.

Наконец, последний вопрос был призван выявить среди сотрудников ФГУП НИИ ПТ «Растр» того, кто постоянно провоцирует конфликтные ситуации. Характерной тенденцией является то, что большинство из тех, кто сказал, что такой человек есть - 15 человек (30%) назвали в качестве источника конфликта своего непосредственного руководителя, большинство голосов получил начальник плавильного цеха - жесткий руководитель, который придерживается авторитарного стиля руководства, что нередко вызывает недовольства у его подчиненных. Остальные 35 человек (70%) сказали, что, по их мнению, такого человека нет.