Конфликты в организации и их решение

Таковы результаты анкетирования сотрудников ФГУП НИИ ПТ «Растр». Можно попытаться вывести несколько общих моментов, которые характеризую ситуацию с конфликтами в ФГУП НИИ ПТ «Растр».

Прежде всего, ситуация с конфликтами не является острой. Конфликты возникают, но почти всегда в рамках отдельных подразделений, и разрешаются они там же.

Еще одним моментом, который позволило выявить анкетирование, является большая роль руководителя подразделения в разрешении и предотвращении конфликтов. Большинство опрошенных нами сотрудников признают необходимость прохождения руководителями курсов по регулированию и разрешению конфликтных ситуаций.

Конфликты в ФГУП НИИ ПТ «Растр» подразделяются на конфликты два основных типа: коллега - коллега и подчиненный - руководитель.

Основными причинами возникновения конфликтов являются профессиональные разногласия и личная неприязнь участников конфликтной ситуации.

Сводная таблица, в которой обобщаются результаты проведенного анкетирования, представлена в Приложении 2.

На этих основных моментах, характеризующих конфликтный уровень в ФГУП НИИ ПТ «Растр» будут строится рекомендации по их предотвращению и разрешению с участием службы управления персоналом.

3.2 Практика предупреждения и преодоления конфликтов

Для получения более полной характеристики о структуре конфликтов в ФГУП НИИ ПТ «Растр» и методике их разрешения в данном разделе будет проанализирована конфликтная ситуация, которая большинством сотрудников, принимавших участие в просе, была охарактеризована как затяжная.

Административно-хозяйственный отдел ФГУП НИИ ПТ «Растр» состоит из 5 человек - четырех женщин и одного мужчины. Руководителем подразделения является женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в АХО и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел не так давно, около года, поступил на работу новый сотрудник - молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает заочно НовГУ. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для новой сотрудницы причинам отношения резко ухудшились. Начальник отдела стала постоянно придираться к новой сотруднице, стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для новой сотрудницы встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение или совсем уволиться с завода?

Другие сотрудники отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру начальник отдела достаточно властный человек, и давно находится на руководящих должностях, отдел же возглавляет с момента его создания.

Для характеристики данной конфликтной ситуации нами будет применен такой способ, как составление картограммы конфликта. Ниже представлен образец такой картограммы.

Таблица 3.1 - Карта конфликта

Проблема в общих чертах (распределение нагрузки, общение, взаимоотношения и т.д.)
Главные участники конфликта	Потребности	Опасения
Отдельные лица
Команды
Отделы
Группы
и т.д.

Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. В данном случае не следует обсуждать с участниками конфликта, насколько обоснованны их страхи и опасения, пока они не внесены в карту. Например, у одного из участников конфликта возникло опасение по поводу чего-то, что при составлении карты кажется маловероятным. Вместе с тем опасение существует и его обязательно надо внести в карту, признать его наличие. Преимущество метода картографии состоит в том, что имеется возможность высказывания в процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала. Используя понятие ”опасения”, возможно выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в уважении.

В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

Участниками описываемой конфликтной ситуации являются: начальник отдела, новая сотрудница и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Карта конфликта руководителя и новой сотрудницы административно-хозяйственного отдела

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
Главные участники конфликта	Потребности	Опасения
Начальник отдела	уважение подчиненных.	быть подвергнутой критике; потеря контроля.
Новая сотрудница	самореализация; интересная работа; самостоятельность.	ущемление достоинства; невозможность нормально работать.
КОЛЛЕКТИВ ОТДЕЛА	нормальные взаимоотношения в коллективе

В данной картограмме конфликта выделены основные потребности и опасения участников конфликта. На основании такой картограммы можно сделать вывод о том, что суть данной конфликтной ситуации заключается в том, что новая сотрудница отдела, которой новая работа очень нравилась, стала прилагать все усилия к тому, чтобы выполнять ее как можно более качественно и эффективно, и это вскоре было отмечено высшим руководством предприятия. В основе перемены отношения со стороны начальника отдела лежит опасение, что сотрудница может ее если не «подсидеть», то, по крайней мере, уронить ее авторитет, так как в последнее время все чаще стали хвалить начальницу отдела именно за работу новой сотрудницы, а не за ее собственную работу.

Интересам начальницы отдела противостоят интересы самой работницы, которая хочет в процессе выполнения своей работы самореализоваться и продвинуться по работе. У нее нет откровенного намерения «подсидеть» свою начальницу, но она, тем не менее, стремится к тому, чтобы ее труд был замечен и оценен на высшем уровне руководства заводом. В этом, с одной стороны, прослеживается ее желание в течение длительного времени работать на данном предприятии и активно строить в нем свою карьеру, с другой стороны, характеризует ее как амбициозного в некоторой степени человека, который не скрывает своих намерений, иначе начальник отдела не пошла бы с ней на открытый конфликт. Можно предположить, что остальные сотрудники отдела, зная характер начальницы, не выражали свои карьерные и другие устремления так открыто.

Итак, мы разобрались в сути конфликта. Надо отметить, что такая картограмма была составлена нами, в отделе управления персоналом ФГУП НИИ ПТ «Растр» она не применяется. Как же сотрудники отдела управления персоналом разрешили данную ситуацию?

Ситуация недаром была охарактеризована большинством опрошенных сотрудников как затяжная. Конфликт до сих пор не урегулирован. Начальник отдела управлении персоналом, видя достоинства новой сотрудницы АХО как грамотного специалиста, и, принимая во внимание ее желание как можно дольше проработать на предприятии, не хочет допустить ее увольнения. С другой стороны, начальник ОУП понимает, что в одном отделе новая сотрудница и начальник АХО вряд ли уживутся. В настоящий момент перевести куда-либо новую сотрудницу не представляется возможным. Поэтому данная конфликтная ситуация приобрела затяжной характер, и не может быть разрешена до тех пор, пока не появится вакантное место, на которое можно будет перевести новую сотрудницу.

Из этого следует, что в данной конфликтной ситуации роль службы управления персоналом сводится к сдерживанию конфликта и в попытке его разрешить при появлении объективной возможности. Очевидно, что предотвратить данный конфликт служба управления персоналом не смогла.

На самом деле, в настоящее время в ФГУП НИИ ПТ «Растр» придерживаются такого мнения, что урегулировать и разрешать конфликты, возникающие в конкретных подразделениях, должны руководителя данных подразделений. Служба управления персоналом вмешивается только в том случае, если в конфликте принимает участие руководитель подразделения.

Причиной, по которой служба управления персоналом не смогла предотвратить данный конфликт, на мой взгляд, является то, что на данном предприятии отсутствует методика подбора персонала в различные подразделения с учетом психологических особенностей руководителя подразделения и работающих там людей. Поэтому в дальнейшем в данной работе будут даваться рекомендации по усилению роли службы управления персоналом в предотвращении и разрешении конфликтов именно в данном направлении.

3.3 Совершенствование процесса управления конфликтами в ФГУП НИИ ПТ «Растр»

В современных техниках и методиках управления конфликтами прослеживаются два основных направления. К первому относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт. Второе направление - коррекция поведения участников противостояния и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения.

С учетом выявленных в ходе исследования тенденций, определяющих характер конфликтов в ФГУП НИИ ПТ «Растр», нами будут сделаны предложения по разработке такой методики.

Итак, в ходе опроса было выявлено, что большинство конфликтов подразделяются по участвующим в них людям на две категории: коллега - коллега и руководитель - подчиненный. Исходя из этого могут быть даны рекомендации по управлению конфликтами.

1. В основе успешности мероприятий по предотвращению конфликтных ситуаций лежит совпадение интересов руководства предприятия и рядовых сотрудников. Поэтому прежде, чем проводить какие-либо мероприятия, руководство должно узнать, как сотрудники воспринимают эти меры. В том случае, если они будут воспринято положительно, руководство может использовать их.

Открытость проводимых изменений для сотрудников играет большую роль в положительном восприятии сотрудниками мер по улучшению социально-психологического климата. Руководство должно информировать сотрудников о ходе проводимых мероприятий и об их результатах на каждом этапе их реализации. Согласование с сотрудниками тех изменений, которые считает нужным провести руководство может также поспособствовать снижению числа конфликтов сотрудников предприятия с руководством.

2. Проведенное исследование показало, что неудовлетворительный социально-психологический климат связан с недостаточной удовлетворенностью трудом сотрудников предприятия. Причинами этого являются неудобный для некоторых сотрудников график работы, монотонность труда, отсутствие перспективу карьерного роста для большинства сотрудников, в особенности рабочих специальностей, а также неудовлетворительная система оплаты труда и начисления премий.

Для повышения удовлетворенности трудом производственных рабочих руководство может использовать ротацию. В том случае, если труд производственных рабочих не требует наличия специальной квалификации или навыков, то руководство может периодически перемещать сотрудников с одного этапа производственного цикла на другой. Это позволит разнообразить труд рабочих. Кроме того, это поспособствует тому, что рабочие лучше ознакомятся со всем производственным процессом, и будут понимать смысл каждой операции на протяжении всего производственного цикла. Таким образом, руководство может добиться повышения производительности труда. Использование ротации представляется возможным для операций по спайке и операций по монтажу.

В свою очередь, это позволит некоторым образом разрешить проблему продвижения сотрудников по службе. Возможность ознакомиться со всеми элементами производственного процесса повысит квалификацию сотрудников и даст им возможность претендовать на руководящие должности в своих подразделениях.

Использование ротации возможно не только в производственных подразделениях, но и в некоторых административных отделах. Давая сотрудникам одного отдела разные поручения руководство разнообразит их работу и повысит удовлетворенность трудом этих сотрудников.

3. Необходимо принимать меры по повышению удовлетворенности трудом сотрудниками ФГУП НИИ ПТ «Растр». Люди предполагают выполнять работу, дающую им возможность в наибольшей степени использовать свои умения и способности, предоставляющую свободу действий. Для них очень важна обратная связь с руководством, т.е. реакция на результаты их труда. Все это делает работу интересной и содержательной. Наличие элементов «вызова» в работе, таких, как творческое начало, возможность использования индивидом своих оригинальных или уникальных способностей, сложность заданий и т.п. приводят к повышению удовлетворенности работой. Работа, которая не содержит «вызова», рано или поздно приводит к скуке, однако передозировка «вызова» может вызвать фрустрацию и чувство протеста. В условиях умеренного «вызова» большинство служащих испытывает удовольствие и удовлетворение.

4. В настоящее время большие разногласия между руководством предприятия и сотрудниками вызывает график работы, который не совсем удобен для молодых мам. Чтобы снизить текучесть кадров и устранить претензии к руководству по этому вопросу следует либо сделать график работы более гибким, предоставив возможность тем сотрудникам, у которых нет возможности приходить к началу утренней смены, варьировать начало и конец рабочего дня. В том случае, если это не представляется возможным, можно изменить время начала утренней смены. Это предотвратит уход тех сотрудников, для которых существующих график работы слишком неудобный.

Приняв меры по совершенствованию графика работы, руководство сможет добиться не просто снижения текучести кадров. Оно также продемонстрирует сотрудникам, что руководители о них думают и заботятся о том, чтобы работа не доставляла неудобств личной жизни сотрудников.

5. Поскольку в наибольшей степени руководство заинтересовано в повышении производительности труда, то с точки зрения администрации наиболее эффективной будет такая система оплаты труда, которая напрямую связана с результатами работы сотрудников. Это позволит сделать систему оплаты труда более справедливой, так как работники смогут самостоятельно регулировать размер своей оплаты. Если установить прямую зависимость между выработкой и размером оплаты, то сотрудники будут заинтересованы в хороших результатах своей работы не меньше, чем руководство. Ключевым моментом, способствующим удовлетворенности работой, является не абсолютное количество денег, а чувство справедливости. Аналогично служащие рассчитывают и на справедливую политику продвижений. Политика продвижений обеспечивает возможность персонального роста, увеличение количества обязанностей и повышение социального статуса.

6. Комфортность рабочего места способствует повышению качества работы. Сотрудники предпочитают удобную и неопасную для здоровья рабочую среду. Такие факторы как шум, освещенность рабочего места и температура воздуха должны иметь оптимальное значение, далекое от экстремального. Кроме того, большинство служащих предпочитает работать относительно близко к дому, в чистом помещении, оснащенном современным оборудованием. Поскольку опрос выявил, что не все сотрудники предприятия удовлетворены состоянием своего рабочего места, руководство предприятия должно внимательно относится к пожеланиям сотрудников относительно организации рабочего места и предоставить им возможность участвовать в организации индивидуальных рабочих мест.

В соответствии с результатами труда должна начисляться и премии. Однако руководство может пойти дальше, связав систему премирования с коллективными результатами труда. Для того чтобы повысить взаимную требовательность сотрудников друг к другу и добросовестное отношение к работе, премии могут начисляться по результатам работы не отдельного сотрудника, а целого подразделения. Осознание того, что от результатов личной работы зависит не только индивидуальная премия, но и премии всех остальных сотрудников подразделения, повысит степень ответственности сотрудников за свою работу.

7. Руководство должно стремиться к сплочению коллектива сотрудников предприятия. Следует как можно чаще поручать сотрудникам одного, а по возможности нескольких подразделений совместно трудиться над реализацией какого-либо проекта. С большой долей уверенности можно утверждать, что эта работа сблизит сотрудников и что дружеские отношения между ними сохраняться и после реализации проекта. Кроме того, эти сотрудники будут стремиться впоследствии как можно чаще получать возможность работать совместно над чем-либо.

Зачастую характер работы просто не позволяет сотрудникам выполнять какую-либо работу совместно. В этом случае руководство может давать сотрудникам какие-либо общественные поручения, которые позволят им работать вместе. Например, организацию какого-либо праздника для сотрудников ФГУП НИИ ПТ «Растр».

8. Многие люди придают гораздо большее значение хорошим отношениям с коллегами, чем материальным факторам. Для большинства служащих работа заполняет потребность в социальном общении. Следовательно, неудивительно, что наличие дружественных взаимоотношений в коллективе ведет к увеличению удовлетворенности работой, а поведение руководства является главным условием удовлетворенности. Анализ показывает, что удовлетворенность служащего работой увеличивается, когда непосредственный руководитель проявляет понимание и дружелюбие, хвалит его за хорошие результаты, выслушивает его мнение и проявляет свою заинтересованность в нем. Руководство ФГУП НИИ ПТ «Растр», в особенности те руководители, которые непосредственно руководят исполнителями работ, должны учитывать это и уделять больше внимания непосредственному взаимодействию с подчиненными.

Использование таких мер повысит привязанность к подразделению и к предприятию.

В большей степени усилить привязанность сотрудников к предприятию руководство сможет, если будет проявлять больше заботы о своих сотрудниках. В настоящее время сотрудники ФГУП НИИ ПТ «Растр» не чувствуют себя ничем обязанными по отношению к предприятию. Забота по отношению к сотрудникам может проявляться в различных методах морального стимулирования, демонстрирующих уважение администрации предприятия к труду сотрудников: доска почета, грамоты, публичное премирование.

9. Также формированию чувства принадлежности к предприятию может помочь проведения каких-либо мероприятий всеми сотрудниками предприятия. Это может быть театр, организованный сотрудниками, различного рода спортивные команды и т.д. Такие совместные мероприятия помогают сотрудникам почувствовать себя частью большого и дружного коллектива.

10. Интерес сотрудников одного подразделения друг к другу очень важен для благоприятного социально-психологического климата. Для того, чтобы снизить число конфликтов, связанных с межличностными отношениями работающих и сделать их отношение друг к другу более доброжелательным, руководству следует более тщательно подходить к подбору сотрудников для работы в одном подразделении. Зачастую кадровые перекосы и несовместимость работников с разными интересами в одном отделе провоцирует возникновение большого числа конфликтов и, как следствие, снижение производительности труда. Для того чтобы избежать этого, руководство должно организовать отбор кандидатов в подразделения с учетом характеристики уже сложившегося там коллектива сотрудников. Если в отделе работаю только молодые сотрудники, то не следует туда брать специалиста в возрасте и наоборот. Если такие перекосы уже есть в некоторых отделах, то, если это возможно, руководство должно переместить тех сотрудников, интересы и взгляды на жизнь которых не совпадают с мнением остальных сотрудников.

Можно обозначить и другие перспективные направления в предотвращении и разрешении конфликтов. Описанные выше рекомендации по подбору персонала на основе выявления рабочих стилей относятся к стадии предотвращения конфликтов. Однако полностью исключить конфликты при использовании такой методики не удастся, и служба управления персоналом ФГУП НИИ ПТ «Растр» должна уметь разрешать возникающие конфликты. Анализ конфликтной ситуации на предприятии показал отсутствие какой-либо методики, которая позволяла бы урегулировать возникающие конфликтные ситуации при непосредственном участии сотрудников службы управления персоналом.

Медиация - это техника позитивного вмешательства в конфликт, применяемая тогда, когда ситуация требует структурировать перспективу его ослабления и разрешения. Эта техника предполагает выявление и согласование ценностей, норм, принципов и интересов, носителями которых являются участники - причем, именно участники спора-конфликта, а не медиаторы. Основные цели медиации заключаются в следующем:

- разработать план будущих действий (проект соглашения), который участники смогли бы принять за основу;

- подготовить участников к тому, чтобы они в полной мере осознавали последствия своих собственных решений;

- нейтрализовать беспокоящие и иные негативные эффекты конфликта за счет помощи участникам в разработке приемлемой для них резолюции.

В роли медиатора при разрешении внутриорганизационных конфликтов в западных компаниях обычно выступает либо сотрудник службы управления персоналом, либо сторонне лицо, например, приглашенный специалист по психологии или внутриорганизационному поведению.

В настоящее время на новгородском рынке услуг нет компаний и фирм, которые предлагали бы свои услуги в качестве медиаторов при разрешении и разрешении конфликтных ситуаций. Представляется возможным сотрудникам службы управления персоналом взять на себя функции медиаторов и самостоятельно принимать участие в разрешении конфликтов. В Приложении 3 представлено стандартное руководство для медиаторов, используя которое можно с успехом использовать все преимущества медиации в разрешении конфликтов.

Заключение

Стремясь к взаимодействию с окружающими наиболее удовлетворяющим образом, человек не редко попадает в ситуации когда ощущает невозможность реализации каких-то своих потребностей намерений, планов. При этом он может избрать не рациональный выход из не удовлетворяющего его положения, связанный с искусственной переинтерпретацией создавшихся обстоятельств, попытками смягчить напряжение с помощью эмоциональной разрядки и т. д., или рациональный предполагающий активный поиск путей выхода из сложившейся ситуации, в том числе и ее преобразование. При отсутствии иных возможностей этот путь более конструктивен, чем пассивное приспосабливание к обстоятельствам. Совокупность действий человека в противоречивой ситуации включает в себя усилие для достижения цели, связанной с предметом конфликта, а так же для достижения определенного состояния партнера (или состояния отношений с ним), и действия, объясняющие его поведение окружающим. Выбор конкретной линии поведения связанной с большей или меньшей ориентацией человека на собственные интересы, или интересы партнеров, определяется особенностями противоречивой ситуации, предрасположенностью личности к тому или иному типу поведения, сложившемуся под влиянием опыта человека и его взаимодействия в коллективе, а так же восприятием возникшей ситуации и оппонента (с точки зрения доверия, которое тот вызывает).

В данной работе анализ роли службы управления персоналом в предотвращении и разрешении конфликтов проводился на примере ФГУП НИИ ПТ «Растр».

Прежде чем приступать к разработке методики предотвращения и разрешения конфликтов в ФГУП НИИ ПТ «Растр» было определено, в каком направлении должна разрабатываться такая методика и на что она должна быть ориентирована. Для этого была дана общая оценка характеристика уровня и особенностей конфликтов в ФГУП НИИ ПТ «Растр», а во-вторых, проанализирована конкретная ситуация и на ее примере определена роль в разрешении конфликтов службы управления персоналом.

В ходе опроса было выявлено, что большинство конфликтов подразделяются по участвующим в них людям на две категории: коллега - коллега и руководитель - подчиненный.

Руководство должно стремиться к снижению стрессовых факторов и фруструаций (срывов надежд). Для работников очень важны отношения в коллективе, особенно с непосредственным руководителем. Если эти отношения доброжелательные, коллективистские, т.е. создают благоприятный психологический климат в коллективе, то удовлетворение от работы, выполняемой в таком коллективе будет значительно выше, чем от работы в конфликтном и недоброжелательном коллективе.

Можно порекомендовать также сотрудникам службы управления персоналом ФГУП НИИ ПТ «Растр» выступать в роли медиаторов при разрешении конфликтной ситуации, что позволит более грамотно и конструктивно разрешать возникающие конфликтные ситуации и позволит избежать их повторного появления.

Список литературы

1. Блинов А., Василевская О. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2001

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮРИСТЪ, 1998. - 496 с.

3. Григорьева Ю, Команда, которая всегда с тобой // Управление персоналом. - 2003. - № 3. - с. 15-19

4. Грачев М.В. Управление трудом. - М.: Наука, 1990.

5. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда: Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993

6. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: Центр, 1998

7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. - М.: «Издательство ПРИОР», 1998. - 512 с.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 1999

9. Журавлев П.В., Карташов С.А. Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 1999. - 576 с.

10. Загидулин В. Нормативно-правовой минимум // Служба кадров. - 2003. -№12. - с.52-54

11. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Издательство Северо-запад, 1998. - 310 с.

12. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 1993. - 267 с.

13. Кадровая служба рыночной экономики. Выпуск 3: работа с кадрами на предприятии (документы и рекомендации). - М.: 1991. - 153 с.

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Практикум. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 200 с.

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия; Учебное пособие/ Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск; НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

16. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / под ред. Е.Б. Моргунова (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом"). - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. - 464 с.

17. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - Минск: Амалфея, 2000. - 256 с.

18. Основы управления персоналом / Под. ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 1996. - 175 с.

19. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1998. - 279 стр.

20. Санкина Л. Функции кадровой службы и их нормативно-правовое закрепление // Служба кадров. - 2001. - № 5. - с. 59-66

21. Страдубинский Э.С. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. - 372 с.

22. Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТД, 1995. - 255 с.

23. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 212 с.

24. Ряковский С.М. Как оценить деятельность службы персонала// Справочник по управлению персоналом. - 2003. - № 6. - с. 40-48

25. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

26. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1999. - 512 стр.

27. Файбушевич С.Н. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент. - СПб: Изд-во Санкт-петербургского университета экономики и финансов, 1995. - 443 с.

28. Филиппова А.В. Работа с кадрами. - М.: Экономика, 1996. - 266 с.

29. Чекалев М.И. Экономика и управление на предприятиях АПК: деловые коммуникации. - Новгород, 1999. - 160 с.

30. Чекалев М.И. Кадровое обеспечение реформы/ НовГУ им. Я. Мудрого. - Великий Новгород, 2000. - 114 с.

31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 1998. - 352 стр.

32. Шкаттула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд-е 2-е, изменен. и доп. - М.: Изд-во НОРМА, 2001. - 560 с.

33. Щекин Г. Профессия менеджер по кадрам. - М., 1998. - 365 с.

Приложение 1

Анкета для сотрудников

1. Можете ли Вы охарактеризовать среду в организации как:

… конфликтную

… слабоконфликтную

… неконфликтную

2. С кем чаще всего у Вас возникают конфликты:

… с поставщиками

… с администрацией

… с коллегами

… с клиентами

3. Какой самый распространенный повод для возникновения конфликта?

4. Каким образом Вы обычно реагируете на конфликт:

… стараетесь решить его открыто

… противостоите оппоненту

… уклоняетесь от конфликта

5. Считаете ли Вы, что конфликты всегда мешают работе?

… да, всегда

… да, если это конфликт руководителя и подчиненного

… да, если это конфликт между коллегами

… нет, не мешают

6. Существует ли в организации «затяжной» конфликт? Как бы Вы предложили его решить?

7. Влияют ли конфликты на рабочую атмосферу в организации?

… влияют сильно

… влияют в некоторой степени

… влияют очень незначительно

… не влияют

8. Как вы оцениваете влияние конфликтных ситуаций на работу коллектива?

… положительное;

… отрицательное;

… нейтральное

9. Считаете ли Вы, что работникам организации необходимо посетить занятие по решению конфликтных ситуаций?

… да

… только руководителям

… нет

10. Возникало ли у Вас желание из-за конфликта сменить место работы?

… да

… нет

11. Имеется ли среди сотрудников человек, который постоянно конфликтует с окружающими? Как это сказывается на совместной работе с ним?

Приложение 2

Таблица 1 - Сводная таблица результатов анкетирования персонала ФГУП НИИ ПТ «Растр»

Вопросы анкеты	Ответы опрошенных сотрудников
1.Можете ли Вы охарактеризовать среду в организации как:	Конфликтную 16%	Слабоконфликтную 74%	Неконфликтную 10%
2. С кем чаще всего у Вас возникают конфликты:	С поставщиками 2%	С администрацией 42%	С коллегами 52%	С клиентами 4%
3. Какой самый распространенный повод для возникновения конфликта?	В качестве наиболее распространенной причины конфликта сотрудники называют распределение обязанностей и полномочий
4. Каким образом Вы обычно реагируете на конфликт:	Стараетесь разрешить его открыто 58%	Противостоите оппоненту 28%	Уклоняетесь от конфликта 14%
5. Считаете ли Вы, что конфликты всегда мешают работе?	Да 30%	Да, если это конфликт руководителя и подчиненного 34%	Да, если это конфликт между коллегами 26%	Нет, не мешают 10%
6. Существует ли в организации «затяжной» конфликт? Как бы Вы предложили его решить?
7. Влияют ли конфликты на рабочую атмосферу в организации?	Влияют сильно 28%	Влияют в некоторой степени 32%	Влияют незначительно 30%	Не влияют 10%
8. Как вы оцениваете влияние конфликтных ситуаций на работу коллектива?	Положительное 18%	Отрицательное 2%	Нейтральное 10%
9. Считаете ли Вы, что работникам организации необходимо посетить занятие по решению конфликтных ситуаций?	Да 14%	Только руководителям 74%	Нет 12%
10. Возникало ли у Вас желание из-за конфликта сменить место работы?	Да 34%	Нет 66%
11. Имеется ли среди сотрудников человек, который постоянно конфликтует с окружающими? Как это сказывается на совместной работе с ним?	Непосредственный руководитель 30%	Такого человека нет 70%

Приложение 3

СТАНДАРТНОЕ РУКОВОДСТВО ДЛЯ МЕДИАТОРОВ

ВВЕДЕНИЕ

Настоящие стандарты были предложены тремя профессиональными группами Американской Ассоциацией Арбитров, Американской Ассоциацией Юристов и Обществом Профессионалов в Области Разрешения Конфликтов.

Их инициатива была нацелена на разработку пакета стандартов, которые оказывали бы помощь в работе практикующего медиатора и которые можно рассматривать как первый шаг в развитии данной области. Модель стандартов предназначена для всех типов медиации. Однако понятно, что в некоторых случаях применение этих стандартов может зависеть от Закона или договорных обязательств.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Модель стандартов поведения медиатора предназначена для выполнение трех главных функций:

/ как руководство поведения медиатора;

/ как информация для конфликтующих сторон;

/ как обеспечение конфиденциальности процесса медиации при разрешении конфликта.

Стандарты заимствованы из существующих кодексов поведения медиаторов и включают спорные вопросы и проблемы, которые возникают в практике медиации. Они предлагаются с надеждой, что смогут выполнять и образовательную функцию, а также помогать лицам, организациям и всем тем, кто соприкасается с медиацией.

Медиация - это процесс, в котором нейтральная третья сторона, медиатор, помогает разрешить конфликт, способствуя выработке добровольного соглашения (или "самоопределения") между конфликтующими сторонами. Медиатор облегчает процесс общения между сторонами, понимания позиций и интересов, фокусирует стороны на их интересах и ищет продуктивное решение проблемы, предоставляя возможность сторонам прийти к своему собственному соглашению.

1. САМООПРЕДЕЛЕНИЕ:

Медиатор должен осознавать, что медиация основывается на принципе самоопределения конфликтующих сторон.

Самоопределение является основным принципом медиации. Он требует того, чтобы процесс медиации полностью полагался на способности сторон достичь добровольного, непринудительного соглашения. Любая сторона может выйти из процесса медиации в любое время.

КОММЕНТАРИИ:

/ Медиатор может информировать стороны о процессе медиации, поднимать спорные вопросы и помогать сторонам изучить варианты решений. Основная роль медиатора -помогать сторонам прийти к добровольному решению конфликта. Сторонам предоставляется возможность рассмотреть все предложенные варианты.

/ Медиатор не может лично гарантировать, что стороны достигнут определенного соглашения. Он дает возможность сторонам осознать важность консультации других специалистов, если это необходимо, для того, чтобы помочь им прийти к полному соглашению.

2. БЕСПРИСТРАСТНОСТЬ.

Медиатор должен проводить медиацию беспристрастно и справедливо

Идея беспристрастности медиатора является центральной в процессе медиации Медиатор должен проводить медиацию только тех дел, в которых он может оставаться беспристрастным и справедливым. В любое время, если медиатор не способен проводить процесс в беспристрастной манере, он обязан прекратить медиацию.

КОММЕНТАРИИ:

/ Медиатор должен избегать такого поведения, которое давало бы повод почувствовать пристрастность по отношенпию к другой стороне. Качество процесса медиации повышается, когда у 'сторон есть уверенность в беспристрастности медиатора

/ Когда медиатор назначается судом или другим институтом, то такая организация должна приложить разумные усилия по обеспечению беспристрастности услуг медиатора.

/ Медиатор должен остерегаться пристрастности или предубеждений, основанных на личностных характеристиках сторон, их социального происхождения или поведения на медиации.

3. ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ В КОНФЛИКТЕ:

Медиатор должен раскрыть все имеющиеся или потенциальные собственные интересы в конфликте в той или иной степени известные ему. После обнаружения таковых, медиатор должен отказаться от медиации, или же получить согласие сторон на проведение медиации. Необходимость защиты от пристрастности медиатора в конфликте может влиять также на поведение сторон во время и после медиации.

Интерес медиатора в конфликте порождает сделку или такие отношения, которые могут создать впечатление предубеждения. Основной подход к вопросу о заинтересованности медиатора в конфликте согласуется с понятием самоопределения. Медиатор несет ответственность за обнародование всех имеющихся или потенциальных конфликтов, которые в той или иной мере ему знакомы и которые могут породить вопрос о беспристрастности. Если все стороны согласятся на медиацию после того, как были проинформированы о конфликте, медиатор может продолжить медиацию. Однако, если интерес в конфликте порождает ряд сомнений целостности процесса, медиатор должен отказаться от процесса.

Медиатор должет избегать проявления заинтересованности в конфликте как во время, так и после медиации. Без согласия всех сторон, медиатор не должен впоследствии устанавливать профессиональные отношения с одной из сторон по касающемуся или не касающемуся делу при условии, если это может поднять законные вопросы целостности процесса медиации.

КОММЕНТАРИИ:

/ Медиатор должен избегать заинтересованности в рекомендации его услуг другими профессионалами.

/ Медиатор должен обратиться к соответствующей профессиональной службе или ассоциации, у которой имеется список квалифицированных профессионалов.

/ Потенциальный интерес в конфликте может возникнуть между администраторами случаев медиации, координаторами и медиаторами что может привести к сильному давлению на медиатора в решении конкретного случая или случаев. Обязательства медиатора должны быть перед сторонами и процессом. Давления за пределами процесса медиации не должны оказывать влияния на медиатора с целью принуждения сторон к соглашению

4. КОМПЕТЕНЦИЯ:

Медиатор должен проводить медиацию только тогда, когда он имеет необходимую квалификацию, которая отвечает приемлемым ожиданиям конфликтующих сторон

Любой человек может быть выбран медиатором при условии, что стороны удовлетворены его квалификацией. Тем не менее, тренинг и опыт в медиации являются необходимыми для эффективного проведения процесса медиации. Человек, который предлагает себя в качестве медиатора, должен оправдывать ожидания сторон и общественности своей компетенцией в проведении эффективной медиации. В некоторых случаях медиатор представляет сертификат или другой документ, подтверждающий свою квалификацию.

КОММЕНТАРИИ:

/ Медиатор должен предоставить доступную информацию для конфликтующих сторон о подготовке, образовании и опыте в данной области.

/ Список медиаторов должен быть доступен для всех заинтересованных лиц.

/ Если медиатор назначается офисом, последний должен приложить разумные усилия в предоставлении гарантий того, что каждый медиатор является квалифицированным для данного случая медиации.

5. КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ:

Медиатор должен обеспечить разумные ожидания сторон в отношении конфиденциальности.

Разумные ожидания сторон относительно конфиденциальности должны обеспечиваться медиатором.

Конфиденциальность зависит от обстоятельств медиации и любого соглашения, к которому придут стороны. Медиатор не должен разглашать ход и результаты медиации, если на это нет разрешения всех сторон или если этого не требует Закон.

КОММЕНТАРИИ:

/ По отношению к конфиденциальности стороны могут разработать свои правила, или заранее договориться с медиатором, или офис может предложить уже имеющиеся определенные правила. Так как гарантия конфиденциальности является важной для сторон, медиатор должен обсудить ее с конфликтующими сторонами

/ Если медиатор проводит приватные заседания с сторонами, содержание таких заседаний, с точки зрения конфиденциальности, должно быть обсуждено со всеми сторонами предварительно.

/ В целях защиты целостности процесса медиации, медиатор должен избегать передачи кому-либо информации о поведении сторон во время процесса медиации, качестве дела или предлагаемых решениях. Если это необходимо, медиатор может сообщить о причине неявки одной из сторон.

/ Если стороны договорились, что вся или часть выявленной информации во время процесса медиации является конфиденциальной, такое соглашение сторон должно являться для медиатора обязательным.

/ Конфиденциальность не может быть истолкована как ограничение или запрет на мониторинг, научные исследования или оценку программ медиации ответственными людьми. При соответствующих обстоятельствах, научным работникам может быть разрешен доступ к статистическим данным и, с разрешения сторон, к зарегистрированным делам, присутствие на процессе медиации, интервью участников медиации.

6. КАЧЕСТВО ПРОЦЕССА МЕДИАЦИИ:

Медиатор должен проводить медиацию честно, старательно и в последовательной манере, основываясь на принципах самоопределения сторон.

Медиатор гарантирует качественный процесс и поддерживает взаимное уважение между конфликтующими сторонами. Качество процесса медиации требует обязательства медиатора по проведению тщательной и честной процедуры. Для каждой стороны в медиации должна быть адекватная возможность участия в обсуждении Стороны сами решают, когда и при каких условиях они достигнут соглашения или завершат медиацию.

КОММЕНТАРИИ:

/ Медиатор может согласиться проводить медиацию только тогда, когда он готов полностью посвятить себя проведению эффективного процесса медиации.

/ Медиаторы должны браться за дела только тогда, когда достигнута полная договоренность с сторонами относительно времени проведения процесса. Медиатор не должен позволять сторонам или их представителям необоснованно задерживать процесс медиации.

/ Присутствие или отсутствие людей на медиации зависит от договоренности сторон и медиатора. Стороны и медиатор могут договориться, что кто-то может быть исключен из определенного заседания или из всего медиационного процесса.

/ Главная цель медиатора - помогать сторонам прийти к добровольному соглашению. Эта роль существенно отличается от других отношений "профессионал-клиент ". Смешивание роли медиатора и роли профессионала, который консультирует клиента - проблематично и медиаторы должны прилагать усилия, разграничивая эти роли Поэтому медиатор должен воздерживаться от проведения профессиональных консультаций. В соответствующих случаях медиатор должен рекомендовать сторонам найти профессионального консультанта на стороне или же предложить разрешение их конфликта при помощи арбитрации, консультации, нейтральной оценки или другой процедуре. Медиатор, который берет на себя, по просьбе сторон, дополнительную роль при разрешении конфликта того же самого случая, берет на себя возросшую ответственность и обязательства, которые могут регулироваться другими профессиональными стандартами.

/ Медиатор должен отказаться от медиации, если он не способен предоставить соответствующие услуги или когда он не может оставаться беспристрастным

/ Медиатор не должен проводить медиацию или должен отложить процесс, если медиация используется для незаконного поведения в будущем, или если сторона не в состоянии участвовать в процессе по причине алкогольного, наркотического опьянения или другой физической или умственной несостоятельности.

/ Медиаторы не должны позволять себе руководствоваться желанием показать высокий процент достижения успешных решений.

7. ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ОТНОШЕНИЮ К ПРОЦЕССУ МЕДИАЦИИ:

Медиаторы обязаны совершенствовать практику медиации.

КОММЕНТАРИИ:

/ Медиаторы рассматриваются как люди, знающие процесс медиации. Они обязаны использовать свои знания для того, чтобы:

- образовывать общественность в области медиации;

- сделать медиацию доступной для тех, кто хотел бы ею воспользоваться, корректировать неправильное поведение людей;

- и для того, чтобы совершенствовать свои профессиональные умения и способности