Содержание

Введение

1. Концепции управления человеческими ресурсами

2. Оценка кадрового персонала ООО "Омега Групп Южный Урал"

3. Проблемы управления персоналом

4. Модель кадровой политики. Разработать рекомендуемую структуру кадровой политики

5. Проанализировать положение о службе управления человеческими ресурсами. Какие подразделения входят в состав этой службы

6. Идеология работы с персоналом. Тип философии, который предпочитает менеджер

7. Мотивация сотрудников компании ООО "Омега Групп Южный Урал"

8. Резюме менеджера по персоналу

9. Анализ должностной инструкции

10. Содержание трудового договора ООО "Омега Групп Южный Урал"

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики России является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами. Все более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление персоналом прежде всего основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнеров по рынку.

1. Концепции управления человеческими ресурсами

На протяжении ХХ века в управление персоналом использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов.

Развитие менеджмента в ХХ веке сопровождались стремительным изменением общественных взглядов, осознание роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформировать важнейшие концепции управления персоналом.

Произошла смена четырех концепций, прослеживающих роль человека в производственной сфере.

период	концепция	Стратегические приоритеты	стиль	Отношение к работникам	Функции по управлению чел.рес.
с конца ХIХ в. до 60-х годов ХХ века	Использова-ние трудовых ресурсов	-работники - прирожденный лентяи, пассивные и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны руководителя; -для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому нужно приложить все усилия для того чтобы максимально обеспечить их доход; -организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий; -на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленность и честолюбивы.	бюрократия	Вместо человека, занятого в производстве, рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта отражение в тейлоризме	-обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника; -соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения; -фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации; -обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями.
С 30-х гг. ХХ века	Управление персоналом	Организация стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде	органическая	человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).	поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации сотрудников, оценка работы управляющего аппарата, повышение их квалификации.
В конце 80-х гг. ХХ века	Управление человеческими ресурсами	организация как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. Главный секрет - не дифферентация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве	предпринимательский	человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляе-мый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов - трудовой функции, социальных отношений, состояния работника	-лучший способ заставить организацию работать - нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Решающим фактором является инициатива самих работников; -наиболее эффективный способ мотивации работников - вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации; -властные полномочия редко кому делегируются из-за опасений возможных ошибок.
	Управление человеком	Работники - это ресурс, который должен быть максимально реализован. Признано, что главным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей и возможностей своих сотрудников, поощрение их изобретательности, заинтересованности в труде, создание благоприятной обстановки.	партиципативный	-в соответствии с этой концепцией человек - особый объект управления, который, однако, не может рассматриваться только как "ресурс".	-подавляющее большинство работников готовы напряженно трудится ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов; -каждый сотрудник уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы к каждому человеку индивидуально исходя их данной ситуации; -сотрудники достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды; Взаимодополняе-мость способностей членов команды обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижение общих целей; -процесс командообразова-ния предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

2. Оценка кадрового персонала ООО "Омега Групп Южный Урал"

Omega Group представляет собой группу компаний, объединенных сферой деятельности на рынке, общими целями и принципами ведения бизнеса.

Основные направления деятельности компаний, входящих в группу - предоставление качественного и современного сервиса в области дистрибуции алкогольной продукции, пива и табачных изделий, развитие ресторанной культуры.

ООО "Омега Групп" создана в 1995 году. Компания является крупнейшим дистрибутором алкогольной продукции в УрФО как отечественного, так и зарубежного производства. Контрольный пакет акций принадлежит уральскому предпринимателю Олегу Флеганову. В составе группы -- компании ООО "Омега Спиритс", ООО "Омега Опт", ООО "Омега Бир", ООО "Омега Инкорпорэйтэд", ООО "Омега Групп НТ" (филиал в Нижнем Тагиле), ООО "Омега Групп Сибирь" (филиал в Тюмени), сеть алкомаркетов "Магнум".

ООО "Омега Групп Южный Урал" расположено по адресу: 454091 Челябинская обл., г.Челябинск ул. Елькина, 45-а, является действительным членом Южно-Уральской торгово-промышленной палаты с 12 февраля 2007 года. Компания "Омега Групп Южный Урал" как часть холдинга "Омега Групп" начала свою работу в мае 2004 года.

На сегодняшний день ООО "Омега Групп Южный Урал" является динамично развивающейся компанией.

Свою продукцию компания ООО "Омега Групп Южный Урал" направляет в такие города Челябинской области, как Магнитогорск, Златоуст, Миасс, Копейск, Озерск, Троицк, Кыштым, Снежинск, Чебаркуль, Карабаш, Южноуральск, Трехгорный, Сатка, Усть-Катав, Касли, Коркино, Юрюзань, Еманжелинск, Катав-Ивановск и Верхний Уфалей.

Активная база ООО "Омега Групп Южный Урал" на сегодня составляет 1150 торговых точек, из них:

- 300 розничных торговых точек в Челябинске,

- 200 сетевых торговых точек,

- 100 точек ХоРеКа,

- 270 розничных торговых точек в горнозаводском направлении,

- 160 розничных и сетевых торговых точек в Магнитогорске,

- 120 розничных торговых точек в Челябинской области.

В г.Челябинске компания ООО "Омега групп Южный Урал" сотрудничает с крупными торговыми сетями. В их числе как федеральные, так и местные торговые сети.

Федеральные сети: ТС "Пятерочка" (ООО "Урал-Агро-Торг") - 46 ТТ (41 дискаунтер, 4 универсама, 1 супермаркет в Челябинске, Копейске, Магнитогорске, Чебаркуле, Миассе); ТС "Гроссмарт" (ООО "Базис") - 45 ТТ (2 гипермаркета, 5 супермаркета, 10 универсамов, 23 - дискаунтера, 4 дискаунтер-мини в Челябинске и Миассе); ТС "Дикси" (ООО "Дикси-Челябинск") - 41 дискаунтер; ТС "Монетка" (ООО "Элемент Трейд Челябинск") - 10 ТТ (8 дискаунтеров, 2 гипермаркета); ТС "Седьмой Континент" - 1 гипермаркет; ТС "Мэтро" (ООО "Мэтро Cash&Carry") - 1 гипермаркет.

Локальные сети, г.Челябинск: ТС "Молния" (ООО "Молл) - 10 ТТ (7 гипермаркетов, 3 супермаркета); ТС "Проспект" (ООО "Прогресс") - 3 ТТ (1 супермаркет, 2 дискаунтера); ТС "Макфа" (ООО "Успех") - 13 ТТ (10 супермаркетов, 3 дискаунтера); ТС "Союз" (ООО "Союз алкоголь Плюс) - 7 универсамов; ТС "Полушка" (ЗАО "Форвард") - 9 универсамов; ТС "Губернский" (ООО "Губернский") - 3 супермаркета.

Алкомаркеты: ТС "Красное и Белое" (ООО "Азимут") - 70 ТТ в Челябинске и Челябинской области, ТС "Мавт" (ООО "Мавт ритейл") - 31 ТТ в Челябинске и Челябинской области.

Локальные сети, Челябинская область: ТС "Семья", г. Магнитогорск (ООО Магазин №66 "Чайка", ООО Магазин №19) - 18 ТТ (самообслуживание - 14ТТ, прилавочного - 3, смешанного - 1ТТ), ТС "Чарка", г. Магнитогорск (ООО "Чарка") - 7 супермаркетов, ТС "Медведь", г. Магнитогорск (ООО "Медведь") - 6 супермаркетов, ТС "Ассорти", г. Магнитогорск (ООО Ассорти") - 5 супермаркетов, Ассоциация МОСТ (ООО "У Василича", ООО "Парус", ООО "Исток", ООО "Зодиак", ООО "Алиса", ООО "Оскар") - 56 ТТ в Миассе, Златоусте, Чебаркуле.

Цель ООО "Омега Групп Южный Урал" - эффективная дистрибуция алкогольной продукции и оказание качественных услуг на рынке Челябинска и Челябинской области.

Главная стратегическая цель - завоевание доли рынка, обеспечивающей запланированный уровень продаж. Основная задача - продвижение лидирующих торговых марок и услуг для клиентов и потребителей, сбалансированность ассортиментного портфеля, непрерывное внедрение лучших достижений в торговле, менеджменте, маркетинге (качественная дистрибуция и стимулирование спроса) и логистике.

У компании есть складские помещения, объем которых позволяет осуществлять бесперебойную работу по реализации товара. Прием и отгрузка продукции осуществляется круглосуточно.

ООО "Омега Групп Южный Урал" ведет свою деятельность на основании и в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и действует на основании Устава, утвержденного решением Общего собрания учредителей. Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет расчётный и другие счета в кредитных учреждениях, в том числе в иностранной валюте

В собственности общества находится имущество (материальные ценности и финансовые ресурсы), учитываемое на его самостоятельном балансе. Имущество общества образуется за счёт средств учредителей (участников), вложенных в Уставный капитал, из дополнительных взносов в имущество общества, спонсорских средств, доходов от производственно-хозяйственной деятельности, краткосрочных кредитов, а также иных поступлений. Высшим органом управления обществом является общее собрание участников общества. руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором. Контроль за деятельностью общества осуществляет ревизор, избираемый общим собранием участников общества сроком на один год.

Под организационной структурой управления понимают совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации

Все взаимоотношения между службами регламентированы в специально утвержденных внутренних Положениях. Каждое должностное лицо действует на основании должностной инструкции.

В ходе анализа организационной структуры предприятия было установлено, что на данном предприятии применяется линейно-функциональная структура. Такая структура является оптимальной, учитывая размеры и характер деятельности компании. В реализации продукции принимают участие четыре руководителя отделов, 2 руководителя филиалов в г. Магнитогорске и Златоусте, 8 супервайзеров, 50 торговых представителей,15 мерчендайзеров.

В структуре компании выделяется коммерческий департамент, который делится на несколько отделов продаж:

- областной отдел,

- сетевой отдел,

- городской отдел,

- отдел HoReCa,

- филиал в Златоусте,

- филиал в Магнитогорске.

Также выделен в отдельную структуру отдел мерчендайзинга, обеспечивающий качественную выкладку продукции в торговых точках.

Отдел бухгалтерии (административные - финансовые функции) ведет отчетность в налоговых инспекциях, обеспечивает организацию и контроль финансово-экономической деятельности. В отделе бухгалтерии есть экономист- аналитик, который занимается расчетом экономических показателей рентабельности, планирует финансово- экономическую деятельность.

Юридический отдел (административные - юридические функции) занимается организацией правовой работы предприятия.

Секретарь-делопроизводитель (административные функции - планирование процесса делопроизводства) занимается организацией делопроизводства на предприятии.

Отдел кадров (административные функции- управление персоналом) обеспечивает рабочей силой предприятие, занимается планированием кадровой работы (отбором, наймом, высвобождением (выход на пенсию, увольнения), анализом текучести кадров и др.)

Отдел маркетинга (коммерческие функции) планирует всю коммерческую деятельность. В отдел маркетинга входят - служба сбыта-закупа и служба креатива.

Отдел доставки занимается обеспечением всеми необходимыми товарами. На предприятии работают водители, кладовщики, грузчики.

Менеджеры- занимается изучением конъюнктуры рынка, разработкой плана реализации продукции, разработкой плана ценовой стратегии, подготовкой и заключением договоров.

Оптово-сбытовая база (склад) осуществляет хранение на складах предприятия, а также пункт оптовой закупки предприятия. На базе работают кладовщики, фактуровщики, грузчики.

Основная задача мерчендайзера - это поддержание положительного имиджа ООО "Омега Групп Южный Урал", обеспечение выгодного расположения продукции на магазинных полках и отслеживание ее постоянного наличия в продаже. Он снабжает магазины рекламой, дарит от имени компании сувениры. В функции мерчендайзера входит также корректировка розничных цен на товар: он следит за их конкурентоспособностью, консультирует продавцов по поводу оптимального размера торговых надбавок. Для того чтобы выполнить все эти задачи, мерчендайзер хотя бы один раз в неделю объезжает все закрепленные за ним магазины (в среднем, по пять и более точек в день). Положение дел в каждом из них он фиксирует в специальном паспорте. По результатам поездок мерчендайзер еженедельно предоставляет в отдел маркетинга отчет, в котором отражается изменение ситуации на рынке продаж данного вида продукции: наличие или отсутствие спроса, цены, устанавливаемые конкурентами на подобные товары и т.п.

Супервайзер организовывает работу промоутеров непосредственно на местах. Супервайзер следит, чтобы промоутеры стояли в удачных местах, и чтобы у них всегда было достаточное количество рекламных материалов. Если что-то случается, супервайзер может оперативно переставить или заменить промоутера другим, подвезти внезапно закончившиеся материалы или помочь промоутеру, если нужно. Супервайзер решает все административные вопросы на своих точках и следит, чтобы промоутерам ничто не мешало работать.

Торговый представитель представляет торговые интересы ООО "Омега Групп Южный Урал" и отвечает за их воплощение и защиту. Использование торговых представителей и наделение их соответствующими функциями является одним из непременных условий расширения торговой сферы влияния ООО "Омега Групп Южный Урал" на определенных территориях или на определенные группы потребителей (покупателей). Зачастую этот работник представляет интересы компании даже вне региона нахождения компании. В этом случае его должность именуется "региональный торговый представитель".

Данная структура повышает эффективность работы с клиентами в различных городах Челябинской области.

Помимо этого у компании ООО "Омега Групп Южный Урал" 13 собственных алкогольных отделов, количество которых в 2009 году планируется довести до сорока.

В 2006 году состоялось открытие обособленного подразделения в Магнитогорске. В настоящее время в нем работают руководитель филиала, 2 супервайзера, 6 торговых представителей, и три мерчандайзера.

В сентябре 2007 года состоялось запланированное открытие филиала в г. Златоусте, для эффективного обеспечения продукцией всего горнозаводского направления Челябинской области.

Наличие складских площадей в Златоусте помогает максимально быстро осуществлять доставку товара клиентам. В филиале работает квалифицированный и опытный персонал - руководитель филиала, супервайзеры, торговые представители, мерчендайзеры, сертификатчицы, операторы по выписке продукции. На рисунке 1. представлена структура управления коммерческого отдела ООО "Омега Групп Южный Урал".



Рис.1. - Организационная структура управления коммерческого отдела ООО "Омега Групп Южный Урал"

Кадровая политика ООО "Омега Групп Южный Урал" сводится, в конечном счете, к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, в целях обеспечения нормального функционирования компании: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию и оплате, увольнению кадров.

В основе этих решений -- разнообразные методы оценки персонала и кадрового состояния ООО "Омега Групп Южный Урал" в целом.

Особая задача этой оценки -- отбор так называемого "ключевого персонала", формирование "кадрового ядра" ООО "Омега Групп Южный Урал", предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие. Тщательный отбор "ключевого персонала" рассматривается ООО "Омега Групп Южный Урал" как своего рода гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов.

Речь идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и способных активно влиять на непрерывный процесс обновления производства (это особенно важно в условиях функционирования в организации инновационных проектных структур). Необходимо определить временные границы, в которых ООО "Омега Групп Южный Урал" может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо наметить конкретные меры кадрового развития, которые должны быть индивидуальными, а для этого необходимо выяснить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в ООО "Омега Групп Южный Урал".

Наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала ООО "Омега Групп Южный Урал". Это связано со стремлением к максимальному выявлению и использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах ООО "Омега Групп Южный Урал" в условиях "сужающихся" внешних источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта.

Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т.п., является формальный уровень знаний и опыта, т.е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивированности.

3. Проблемы управления персоналом

Основу управления составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность - психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

В управление персоналом ООО "Омега Групп Южный Урал" и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться следующей схемой: для того чтобы:

- заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладевании новыми знаниями и сферами деятельности;

- осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

- ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.

Обучение сотрудников силами компании регламентируется большим числом нормативных документов, включающих в том числе и относящиеся к области налогового права.

Чем сложнее условия труда, тем трудовой коллектив труднее организуется, психоклимат менее поддается воздействию.

Рассмотрим типичные проблемы, которые возникали и разрешались в изучавшихся конкретных ситуациях и рекомендации по их решению на ООО "Омега Групп Южный Урал".

Первая проблема состоит в повышении производительности труда путем улучшения нравственного здоровья коллектива. Эта проблема может возникать в двух случаях.

Во-первых, члены коллектива вступают в различных конфликты друг с другом, чем вредят рабочей атмосфере, достижению общей цели коллектива, в конченом счете - работе на заданном уровне продуктивности. Показателями психоклимата в этом случае будут общегрупповая экспансивность на уровне ниже средней, наличие нескольких неформальных лидеров и изолированность отдельных членов коллектива. В процессе и в результате общения появляются пары или группы личностей с объективно несовместимыми установками, взглядами, целями, потребностями и способами действия в конкретных ситуациях.

Во-вторых, необходимость повышения нравственного здоровья коллектива предприятия не связана с низкими показателями экспансивности и сплоченности. В таких группах нет гарантии того, что люди во всех случаях будут соотносить свои действия и поступки с требованиями морали и законности. Отличие психоклимата в таком коллективе заключается в том, что общегрупповая экспансивность проявляется лишь в ориентации на специфические критерии, не совпадающие с общегрупповой целью.

Решение задачи повышения нравственного здоровья коллектива на ООО "Омега Групп Южный Урал" и влияния этих мероприятий по улучшения эмоционального климата на производительность труда в первом случае состоит, прежде всего, чтобы правильно, в соответствии с особенностями коллектива, выбрать средства смягчения напряженности и правильно определить факторы сплоченности коллектива.

Во втором случае необходимо создать условия для правильной ориентированности деятельности коллектива для подчиненности индивидуальных целей общегрупповой цели и для повышения прочности внутриколлективных нравственно-психологических связей. Это может быть достигнуто в частности путем перестройки технологической цепочки с целью перераспределения технологических операций между работниками. Таким образом, приводятся в соответствие с особенностями коллектива взаимозависимости между отдельными рабочими местами.

Вторая проблема заключается в повышении общего комфорта социальной среды труда на ООО "Омега Групп Южный Урал". Эта задача следующего уровня совершенствования психоклимата в трудовом коллективе и следствием чего будет улучшаться производительность труда. Конкретные средства ее решения многообразны. Их эффективность зависит от того, насколько правильно поняты многообразные причины дискомфорта. Рассмотрим некоторые из них.

Первая причина - нерациональных характер материальной (экономической) связи между членами коллектива для данного конкретного случая. Прежде всего, это касается системы материального поощрения членов коллектива за результаты деятельности, нарушение трудовой дисциплины или общественного порядка. Коллективная материальная ответственность не всегда способствует сплочению коллектива. Чаще эта отрицательная материальная связь становится поводом для разобщения коллектива.

Вторая причина - неблагоприятная планировка рабочих мест на ООО "Омега Групп Южный урал" в зависимости от вида труда, от особенностей личности каждого из членов коллектива, от возможного и необходимого общения рабочих в процессе труда в течение смены. Например, если общение возможно и желательно членами коллектива, а планировка рабочих мест препятствует этому, возникает досада, напряженность от неудовлетворенности в стремлении к общению и в итоге - моральный дискомфорт. Или наоборот, частые общения в процессе труда мешают, снижают продуктивность, а планировка рабочих мест не способствует индивидуальному сосредоточению, вследствие чего создается напряженность.

Для решения этой проблемы при планировке рабочих мест необходимо правильно оценить и учесть меру потребности членов коллектива в общении друг с другом. Все эти мероприятия предопределяются содержанием труда на каждом рабочем месте и последовательностью самих рабочих мест, что задается технологией.

Третья проблема - развитие органической вместо механической системы руководства коллективом на ООО "Омега Групп Южный Урал". Она связана с правильностью выбора стиля руководства данным коллективом в конкретной ситуации.

Иногда это может привести к необходимости замены руководителя. Оценка психоклимата в таком случае дополняется анализом особенностей реакции подчиненных на управляющее воздействие и соотношение популярности в коллективе формального и неформального лидера.

При решении задач такого типа определенную роль может сыграть регулирование численности микробригад в трудовом коллективе, предопределяемое технологией производства. Достижение цели в решении рассматриваемой проблемы также сопровождается повышением уровня сплоченности коллектива и улучшением эмоционального фона во взаимоотношениях членов группы.

Практическая реализация подобного рода исследований и разработок на ООО "Омега Групп Южный Урал", приведенные выше, предполагает образование комплексной бригады, члены которой - работники предприятия и научные консультанты из других учреждений. Они должны быть объединены как по формальному, так и по неформальному договору о научном сотрудничестве.

Опыт формального заключения договора с четким планом работ оказывается продуктивнее, особенно для перспективных разработок.

Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры - 35 %. Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем - 36 %. Высокая заработная плата - 58 %. Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д.-25 %. Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю - 32 %. Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнения - 35 %. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании - 20%. Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения - 18%. Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства - 10%.

4. Модель кадровой политики. Разработать рекомендуемую структуру кадровой политики

Структура кадровой политики ООО "Омега Групп Южный Урал" имеет два основных аспекта функциональный и организационный. В функциональном отношении подразумевается следующие важные элементы: определение общей стратегии, планирование потребностей предприятия в персонале с учётом существующего кадрового состава, привлечение, отбор и оценка персонала, повышение квалификации персонала, построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержание и последовательности выполнения работ, условий труда, политика заработной платы и социальных услуг.

В организационном отношении кадровая политика охватывает всех работников и все структуры, подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы: сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале), каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал (планирование, привлечение или сокращение штатов), каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование, использование кадров), каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития), каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Основные задачи кадрового планирования: разработка процедуры кадрового планирования, увязка кадрового планирования с планированием организации в целом, проведение в жизнь решений способствующих успешному осуществлению стратегии организации, содействие организации выявлении главных кадровых проблем и потребности при стратегическом планировании, улучшение обмена информации по персоналу между всеми подразделениями организации. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям), изучения рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы), анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала. При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, быть способной предвидеть проблемы возникающие из - за возможного избытка или нехватки персонала.

Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования должны соотносится с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Организационные планы часто квалифицируются следующим образом: краткосрочные (от 0 до 2-х лет), среднесрочные (от2-х до 5 лет), долгосрочные (более 5 лет). Организации необходимо составлять планы на каждый из этих периодов, для более успешного ведения предпринимательской деятельности.

Профессиональная подготовка и переподготовка, проводимая в самой организации ООО "Омега Групп Южный Урал" для своих сотрудников, носит название ученичества и оформляется ученическим договором. Согласно статье 198 ТК РФ, ученичество осуществляется без отрыва от производства. Суть его состоит в переобучении работника новой специальности или повышении уже имеющейся у него квалификации. И "ученик", и "учитель" являются штатными работниками компании. То есть, фактически, более квалифицированный и опытный сотрудник обучает менее опытного и квалифицированного.

Следует отметить, что обучение организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение). За пределами компании, роль ООО "Омега Групп Южный Урал" сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку.

Обучение персонала непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового прогресса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций и др. Обучение на рабочем месте характерно, прежде всего для рабочих и простых должностей служащих.

Цель деятельности предприятия ООО "Омега Групп Южный Урал" в области обучения состоит в обеспечении:

- надлежащего уровня подготовки сотрудника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

- условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

- возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации -- важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие ООО "Омега Групп Южный Урал" может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

1. определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

2. выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

3. проведение социологический исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения.

Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от :

1. численности высвобождаемых работников;

2. контингента высвобождаемых работников;

3. возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства);

4. доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.

Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме предупреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно знать тенденции изменения отмеченных факторов и уметь прогнозировать его. Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих. Подробные сведения о высвобождаемых формируются на ООО "Омега Групп Южный Урал" не менее чем за два месяца до их высвобождения.

От уровня профессиональной подготовки зависит комплектование рабочих групп, возможность объединения их с группами рабочих, проходящих первичную подготовку.

Объем переподготовки и конкретизация ее форм зависят от наличия на ООО "Омега Групп Южный Урал" соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала.

Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов -- обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы). Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников -- переход от стожившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая на ООО "Омега Групп Южный Урал" осуществляется на основании стандарта предприятия, составленного на основании "Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении". Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

Настоящий стандарт распространяется на весь персонал предприятия, занятый непосредственно управлением, организацией и выполнением работ по созданию и реализации продукции на всех этапах ее жизненного цикла. Стандарт подлежит исполнению руководителями всех уровней и во всех подразделениях предприятия.

На предприятии организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность: подготовка новых рабочих; переподготовка рабочих; обучение рабочих вторым профессиям; повышение квалификации рабочих; повышение квалификации специалистов.

В условиях рыночной экономики потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах в значительной степени удовлетворяются за счет их подготовки и переподготовки непосредственно на производстве. На ООО "Омега Групп Южный Урал" отдел кадров ведет учет числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведет учет затрат на эти цели.

На протяжении трех лет обучению персонала предприятия, переподготовке и повышению квалификации уделяется все большее внимание.

Первым этапом является определение потребностей в обучении.

1. Отдел кадров в ноябре рассылает в подразделения бланки заявок на подготовку и обучение персонала на следующий год. Начальники подразделений на основании производственных задач направляют в ОУП в декабре предложение по подготовке и обучению персонала.

2. Отдел кадров в январе формирует годовой план произвольной формы по подготовке и обучению персонала, согласовывает его с заместителем генерального директора по качеству и главным инженером.

3. Утверждает годовой план подготовки и повышения квалификации генеральный директор предприятия.

Цель отдела кадров -- сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Привлечение людей в организацию ООО "Омега Групп Южный Урал" осуществляется в три этапа: вербовка, отбор, наем.

Вербовка ведется из внешних и внутренних источников трудовых ресурсов. Организуют вербовку руководители или работники кадровой службы (отдел кадров) вместе с привлеченными консультантами, а также специальные рекрутинговые фирмы, оказывающие посреднические услуги по подбору персонала.

Отбор является вторым этапом привлечения работников. Главное место при отборе персонала отводится способностям, профессиональному мастерству. Недостаточное внимания уделяется таким факторам, как человеческая личность, ее индивидуальной неповторимость. Итогом отбора является заключение о принятии человека на работу или отказа ему в этом.

Наем - заключительная процедура привлечения отобранных работников. Наем оформляется с помощью договора, регламентирующего отношения нанимателя и работника, устанавливающего взаимные обязанности и права. На ООО "Омега Групп Южный Урал" принято оформлять договор в двух экземплярах, один из которых хранится у нанимателя, другой у работника.

Перемещения персонала на ООО "ОГЮУ". Должностные перемещения представляют собой переход работников с одной должности на другую в пределах одной организации.

Перемещения бывают плановыми и внеплановыми в связи с неожиданно открывшимися вакансиями. Занятие вакантных должностей производится, как правило, из резерва, но бывают исключения, когда на должность принимается работник, занимавший ранее более высокий пост в организации или нанимается человек со стороны.

Среди плановых перестановок персонала особое место занимает ротация кадров. Ротация кадров -- способ обучения начинающих руководителей, предусматривающий временное (на срок от трех месяцев до одного года) перемещение их из одного подразделения фирмы в другое с последующим возвращением на исходную позицию. Благодаря этому молодой менеджер постигает проблемы и специфику разных служб, уясняет необходимость координации, знакомится с неформальными структурами и сам налаживает неформальные связи, а также познает взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для низовых руководителей. На ООО "ОГЮУ" ротация как способ обучения молодых специалистов применяется крайне редко.

Плановые перестановки осуществляются также в отношении руководителей среднего, а иногда и высшего звена. Во избежание управленческого застоя, в целях обеспечения оптимальных сроков пребывания руководителей на своих должностях, перемещения их должны планироваться, но этому вопросу на рассматриваемом предприятии уделяется мало внимания.

Эффективный менеджмент невозможен без стабильного коллектива, а потому важно так подбирать и использовать кадры, чтобы увольнения стали редким исключением.

Персонал непостоянен: люди уходят на пенсию, увольняются в связи с истечением срока договора о найме, находят лучшую работу, болеют, умирают, и, наконец, просто стареют вместе с предприятием. Поэтому возникает проблема замены работника, в особенности значимая по отношению к руководящему составу. Замена работников должна производиться из, так называемого, резерва кадров.

Резерв кадров - круг лиц в организации, целенаправленно подготавливаемых для занятия конкретных должностей.

Лица, включенные в резерв, целенаправленно готовятся к занятию конкретных должностей по программе работы с кадровым резервом, включающей: плановую учебу, самостоятельную подготовку, контролируемую руководителем, выполнение ответственных поручений, выходящих за пределы служебных обязанностей, замещение руководителя в его отсутствие, обмен опытом, стажировки, ротацию кадров и др.

В ООО "ОГЮУ" план по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Принимается решение об источниках потенциального набора, устанавливается и поддерживается контакт для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное были известны будущему составу служащих. Так как предприятие берет на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждается в самых различных специальностях, сеть набора служащих достаточно широка и разнообразна. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них Центр Занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров. Еще одна особенность ООО "ОГЮУ", при наборе специалистов студенты после окончания учебы могут работать на предприятии.

При отборе, любой потенциальный сотрудник проходит собеседование, что является важным элементом в процессе отбора персонала. Многими предприятиями процесс отбора кадров в виде собеседования критикуется. Они считают, что оно носит характер субъективности.

На рассматриваемом предприятии специалисты, проводящие собеседование, обучены и достаточно готовы к проведению собеседований, уровень проведения значительно высокий.

Цель, которую преследует ООО "ОГЮУ" при выборочном собеседовании ясна - определение способностей претендента на эту должность.

Но существуют еще дополнительные цели. Во время собеседования выделяется время для претендентов, чтобы они узнали как можно больше о работе, чтобы могли решить хотят ли они работать там, где им предлагают.

Во время проведения отборочных собеседований в тесные отношения с предприятием вступает большое количество людей и от того, как с ними будут обращаться, зависит их отношение к предприятию на долгое время.

При отборе кого-либо на работу ООО "ОГЮУ" вкладывает значительные суммы денег и принимает решения, которые будут иметь огромное значение для профессиональной карьеры других людей.

Эксперты предприятия уделяют больше времени наблюдению за претендентами, следовательно, больше вероятность отбора хорошего претендента.

Так же хорошим средством отбора может послужить сбор всех претендентов на день и возможность дать им шанс повести групповую дискуссию, подготовить краткое выступление, побеседовать с каждым отдельно. Чтобы понаблюдать, как они ведут себя в разных ситуациях. И, наконец, весь материал, собранный по отдельному претенденту на основе данных тестов, наблюдений и собеседований обобщается в плане, состоящем из восьми пунктов, и сопоставляется с отдельными требованиями, чтобы создать возможность выбора самого лучшего претендента:

Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала на данном предприятии входят:

- поддержание постоянных связей с определенными учебными заведениями;

использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

собеседование при приеме;

исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;

обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 3 месяца) с подведением итогов его прохождения.

Подбор персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста.

Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

На предприятии почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные виды ценные подарки по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором.

В компании внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт "работник -фирма".