53

Введение

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда (как основной компонент мотивационной сферы компании), побуждающую каждого конкретного работника (рабочего, техника, инженера, менеджера) работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели.

Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

К настоящему времени, прежде всего, зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Это объясняется тем, что нельзя переносить зарубежный опыт на российскую действительность, не учитывая социально-экономические и культурные особенности развития страны.

Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности является одной из центральных как в психологии, социологии, педагогике, так и в управлении.

Понятия мотива и личности неразрывно связаны друг с другом. Так отечественный психолог С.А. Рубинштейн по этому поводу говорил: "Мотивы составляют ядро личности человека".

Таким образом, зная особенности личности, можно в значительной мере судить о мотивационной сфере человека, изучая мотивационную сферу, мы тем самым изучаем и личность.

Вопрос мотивации труда продолжает быть главной темой индустриальной и организационной психологии, а также организационного поведения.

Прогресс в исследовании трудовой мотивации привел к получению широкого диапазона результатов как по факторам и процессам поведения, так и по результатам выполнения работы на рабочем месте. Этот рост новых идей и концепций из смежных областей психологии сопровождается все возрастающим беспокойством по поводу того, что влиятельные теории и концепции трудовой мотивации не являются достаточными для решения соответствующих проблем в организациях.

Обилие литературы по проблеме мотивации и мотивов сопровождается и многообразием точек зрения на их природу, что вынуждает некоторых психологов впадать в излишний пессимизм и говорить о практической неразрешимости проблемы. Общим недостатком существующих точек зрения и теорий является отсутствие системного подхода к рассмотрению процесса мотивации, вследствие чего любой фак­тор, влияющий на возникновение побуждения и принятие решения, объявляется мотивом.

Между тем непредвзятый анализ позволяет увидеть в различных гипотезах и формулировках много ценной информации, которую можно использовать при построении целостной и непротиворечивой концепции мотивации и мотива.

Так, до настоящего времени основные теории трудовой мотивации не способны объяснить, почему знание не преобразуется в действие во многих сферах деятельности организаций. Они не вносят существенного вклада в установление различий между результатами мотивационных процессов в случае простых и сложных работ, в понимание действия мотивации во взаимосвязи между трудом и нетрудовой деятельностью, не объясняют, как мотивация функционирует в рабочих группах и командах и т. д.

Поэтому менеджерам важно и необходимо знать ключевые аспекты мотивации персонала организации для создания оптимальных условий для реализации потенциала работников предприятия.

Бесспорно, в каждой компании действует та или иная система мотивации персонала. Основной задачей мотивационной системы является идентификация целей личности с целями организации. Однако каждая из таких систем, как правило, имеет определенные недостатки или «узкие места», которые препятствуют реализации, как целей фирмы, так и удовлетворению самих работников.

Поэтому исследование и анализ каждой конкретной системы мотивации персонала компании позволяют определить достоинства этой системы, а, самое главное, выявить ее недостатки, которые в последствии можно устранить.

Объектом данной дипломной работы (проекта) является анализ теоретико-методологических основ и практических приемов формирования мотивационной сферы деятельности организации.

Предметом данного исследования является процесс формирования мотивационной сферы организации.

Для реализации цели дипломной работы (проекта) необходимо решение следующих задач:

1) Рассмотреть существующие концепции мотивационной сферы организации

2) Выявить причины недостаточной мотивации персонала.

3) Проанализировать и дать практические рекомендации для ОФСОО «РАСС»

Глава1. Основные понятия и теории

1.1 ГЕНЕЗИС ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий[5]. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю[5].

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд «Исследование о природе и причинах богатства народов», жизнь для простого человека была очень тяжелой. На эту концепцию «экономического человека», несомненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Когда, примерно в 1910 г., возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей, в конце концов, начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения того, почему индивид действует; почему он выбирает именно те действия, которые совершает; почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеющие не меньшие возможности и способности терпят неудачу. Одни психологи отдают предпочтение роли внутренних механизмов, ответственных за действия индивида; другие видят причину мотивации во внешних стимулах, поступающих от окружающей среды; третьи изучают основополагающие мотивы как таковые, делая попытку выяснить, какие из них являются врожденными и какие - приобретенными; четвертые исследуют вопрос о том, служит ли мотивация для ориентирования деятельности индивида с целью достижения определенной цели или же просто является источником энергии для поведенческих актов, определяемых другими факторами, такими, например, как привычка.

Уже давно идентифицированы потребности и влечения как основные элементы в составе человеческой личности, но только со времени приложения теорий Чарльза Дарвина к проблемам психологической адаптации к окружающей среде были обнаружены две важные связи между идеями Дарвина и мотивацией. Первая состоит в том, что люди в силу своей принадлежности к животным, по крайней мере частично, действуют под влиянием инстинктов (утоления жажды, голода, стремления к продолжению рода и т. д.). Вторая заключается в эволюционной роли поведенческих характеристик, к которым относится способность к мотивации, - такой же, как роль характеристик физических.

Уильям Мак-Дугал считал инстинкты основополагающими в поведении человека и подчеркивал преобладание мотивации над восприятием и эмоциями: человек воспринимает то, что он мотивирован воспринять своими инстинктами, и соответствующий объект, будучи воспринятым, вызывает эмоции, которые, в свою очередь, ответственны за действия индивида. Роберт С. Вудворт ввел в употребление термин «влечение» как замену противоречивому термину «инстинкт». Влечение - это сила, снабжающая организм энергией для действия. Зигмунд Фрейд также видел основу человеческого поведения в иррациональных инстинктивных влечениях и был чрезвычайно заинтересован бессознательной природой этих мотивов. Фрейд считал двумя основаниями мотивации человека эрос (жизненный, или сексуальный, инстинкт) и танатос (инстинкт смерти). Однако тезис Фрейда о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным[10].

Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии[8]. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 - 1924 гг. Это и последующие исследования показали, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Эти идеи позволили основать новое направление менеджмента - концепцию "человеческих отношений", которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

Менеджер, который стремится ответить на вопросы мотивации работников и желает создать в коллективе продуктивную атмосферу, не может не интересоваться основами поведенческого анализа. Разбираясь в них, освоив механизмы, адаптируя их к отечественной культуре, он может гибко и эффективно использовать формы поощрения для повышения работоспособности своих сотрудников. Законы просты, но простота эта - кажущаяся. Только правильно применяя их, можно прийти к желаемому результату.

Задача любого руководства - организовать процесс так, чтобы люди работали, как говорится, на полную катушку[7]. Каждый руководитель знает, сколько усилий нужно приложить для этого. В попытках повысить эффективность сотрудников он обращается к литературе (а ее сейчас великое множество) или привлекает консультантов (которые неимоверно дороги). Советы, предложенные в книжках или консультантами, иногда помогают, а в ряде случаев оказываются бесполезными.

1.2 Основные теории мотивации

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются[12]:

- теория иерархии потребностей (А.Маслоу),

- теория ERG (К.Альдерфер),

- теория приобретенных потребностей (Д.Макклелланд),

- теория двух факторов (Ф.Герцберг).

Американский психолог Абрахам Маслоу свои взгляды изложил в книге «Теория человеческой мотивации» (1934). Эти взгляды включают в себя следующие идеи:

- люди постоянно ощущают какие-то потребности,

- группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу,

- потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям; удовлетворенные потребности не мотивируют людей,

- обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей. (рис.1)

Рис.1

· Физиологические потребности. К данной группе потребностей относится потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.д. то есть те потребности которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Эти потребности в значительной мере порождены физиологией человека. Люди, испытывающие потребности этого рода, мало интересуются содержанием своей работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п.

· Потребности безопасности связаны со стремлением и желанием людей находится в стабильном и безопасном состоянии, исключающем страх, боль, болезни и другие страдания, которые может принести жизнь человеку. Люди испытывающие эти потребности , стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям.

· Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Если для человека данные потребности являются ведущими, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.

· Потребности признания и самоутверждения отражают желания людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению.

· Потребности самовыражения выявляются в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний. Способностей, умений и навыков. Эти потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с такой потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы.

Основная задача теории иерархии потребностей Маслоу состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на него, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности.

Потребности связи корреспондируют с потребностями принадлежности и причастности. Потребности связи отражают социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу, и включает в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

Широко распространенная концепция потребностей Дэвида Макклелланда делает основной акцент на потребностях высшего уровня. Макклелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. К первой относятся те, кто стремится к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремится к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Макклелланд придавал особое значение потребностям властвования второго типа. Поэтому он считал, что с одной стороны необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой - давать возможность им удовлетворять ее.

В отличие от концепций Маслоу и Альдерфера потребности по Макклелланду не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга. Взаимовлияние потребностей следует принимать во внимание при анализе мотивации поступков человека, его поведения, а также при выработке методов управления человеком.

Одним из столпов психологического подхода считается Фредерик Герцберг. В 1959 году под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. На основании опросов 200 инженеров и бухгалтеров Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации. Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находится состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов.

Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказывает влияние две группы факторов(рис2):

- гигиенические факторы или факторы «здоровья»: заработная плата, безопасность на рабочем месте; условия труда - освещенность, шум, температура, воздух и т.п.; отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус,

- мотивирующие факторы или «удовлетворители»: достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста.

Рис.2

Герцберг считал, что гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека, особенно когда они удовлетворены. Работник начинает обращать на них внимание в случае, если они отклоняются от привычного для работника уровня. Герцберг также делает вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Глава2. Методы мотивации

2.1 Нематериальные методы мотивации персонала

В практике управления можно представлять, какой из методов способствует достижению конкретных целей. Поэтому в данной главе всё многообразие нематериальных методов мотивации анализируется именно с точки зрения их целевого применения руководителями. Следует отметить, что слово «нематериальные» в названии методов не ложно вводить в заблуждение. Очень многие из рассматриваемых ниже методов требуют затрат, и не малых. Суть их «нематериальности» состоит в том, что сотрудник напрямую не получает материальных благ или получает их как символ успеха, достижений и т.п.[30].

Видимые и публичные вознаграждения. К видимым вознаграждениям можно отнести, например, предоставление сотруднику отдельного кабинета, оснащение рабочего места престижной мебелью и оборудованием, выделение организацией служебного (для использования в рабочих целях) или личного автомобиля, предоставление мобильной связи, места для парковки личного автомобиля сотрудника. Эта разновидность вознаграждений близка, по сути, к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности сотрудника, а в большей - к его личности.

Поскольку подобные вознаграждения часто используют для поощрения сотрудников, внесших большой вклад в развитие организации, то они содействуют формированию приверженности(преданности) организации.

Публичные вознаграждения, используемые в организации, весьма разнообразны. Наиболее «быстродействующим», пожалуй, является вынесение благодарности в приказе или отправление личного благодарственного письма за достижения в работе или ликвидации форс-мажорного ситуации в организации(переезд в новый офис, пожар, кризис на рынке и т.п.)

Дальнейшим развитием системы публичных вознаграждений является введение в организации почётных званий, например «Лучший работник месяца» (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом.

Вывешивание фотографий лучших сотрудников на доску почёта, занесение их имён в Книгу Почёта организации также достаточно распространённая, хотя где-то незаслуженно забытая форма публичного вознаграждения.

Если организация достаточно развита, чтобы выпускать собственную корпоративную газету, целесообразно и её использовать, чтобы отметить разовые или систематические, корпоративные или индивидуальные успехи сотрудников.

Встречаются и такие своеобразные формы публичного вознаграждения как обед или посещение театра совместно с руководителем организации.

Большинство публичных вознаграждений, хоть и увязываются с успехами в работе, всё же больше нацелены, скорее, на поддержание и развитие преданности организации, чем на повышении результативности и эффективности работы.

Особой разновидностью вознаграждений являются призы за победы в конкурсах и соревнованиях. Соревнование «Капиталистической соревнование» (как иногда шутят, подчёркивая, что социалистическое соревнование в нашей стране уже существовало и, к сожалению, отложилось в генетической памяти людей, в основном, как пустая формальность.) практикуется, как правило, между сотрудниками или подразделениями, занимающимися продажами. Победители соревнования обычно получают и материально вознаграждение (премию, бонус), обусловленное системой материальной мотивации. Однако разница в размерах этого вознаграждения между победителями соревнования и остальными обычно не настолько велика, чтобы обеспечить тот уровень мотивации, который создаётся в ходе соревнований.

Реже встречается такая разновидность соревнования, как конкурс. Конкурс в организации может объявляться в разовом порядке. В этом случае, целью может быть решение конкретной проблемы организации. Конкурс может быть и постоянно действующим, направленным на поощрение любых идей, нацеленных на развитие организации. Такие мероприятия обычно организуются на предприятиях, внедривших всеобщую систему управления качеством (TQM - Total Quality Management). По итогам конкурса, так же как и по итогам соревнования, обычно выплачиваются денежные премии, однако и в данном случае не они оказывают основное влияние на мотивацию сотрудников, участвующих в конкурсе. В целом, конкурс, как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению эффективности и результативности работы сотрудников, но в определённой степени, поддерживает их преданность организации.

Привлечение к обучению других сотрудников(наставничеству), является своеобразной формой поощрения наиболее квалифицированных и опытных сотрудников, широко используемой за рубежом (особенно в Европе и Японии). К сожалению, в России далеко не всегда и не все сотрудники воспринимают подобное поручение организации, как почётное, скорее как дополнительную непрофильную функцию[25].

Подарки. Ещё один из методов нематериального поощрения (однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) - подарки. Примером наименее затратного подарка, является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены в российских организациях подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

Более современным и уже широко распространённым в западных компаниях является такой вид подарков, как акции компании или опцион(право) на покупку акций компании. Обычно данный вид подарков используется для поощрения руководителей и ключевых специалистов, ориентируя их на улучшение показателей организации, долевыми собственниками которой они становятся при получении акций.

Социальное вознаграждение. Ещё одним важным видом нематериальной мотивации является социальное вознаграждение, проявляющееся, в частности, в таких формах, как поздравления с днями рождения и юбилеями. Эти виды социального вознаграждения воздействуют, прежде всего, на удержание сотрудников и воспитание их преданности. А такой приём, как публичная похвала по поводу успехов в работе мотивирует сотрудников на повышение результативности работы[27].

На уровне повседневного общения руководителя со своими подчинёнными, социальным вознаграждением может стать словесное или невербальное признание или похвала, просьба высказать мнение, просьба дать совет, даже элементарная улыбка при встрече.

Мотивация посредством проектирования рабочего места. Неотъемлемой частью системы мотивационных факторов в любой организации являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих местах сотрудников. Факторы рабочего места можно разделить на три группы:

Условия труда на рабочем месте

Основные мотивирующие компоненты условий труда - это комфортные условия, обеспечиваемые работникам на рабочем месте и в перерывах, в том числе, психофизиологические характеристики собственного рабочего места, условия питания и отдыха в перерывах. Кроме того, к мотивирующим факторам условий труда можно отнести гибкий график перерывов в течение рабочего дня и как крайний вариант - предоставление свободного графика работы. Необходимым (но часто игнорируемым руководителями) фактором мотивации на рабочем месте является также поддержание устойчивой многосторонней (восходящей, нисходящей, горизонтальной) коммуникации между руководителем и подчинёнными, смежными подразделениями.

Методы обогащения руда

В соответствии с моделью Хэкмана-Олдхэма, уровень определённых характеристик работы влияет на мотивацию сотрудника. Их можно кратко описать таким образом[15]:

· Разнообразие навыков говорит о степени, в которой работа требует использования различных способностей и умений. Расширение набора выполняемых на рабочем месте функций или, иначе говоря, уход от однообразия работы, является положительно мотивирующим фактором, влияющим на удержание сотрудника. (Следует отметить, что расширение набора функций сверх разумного предела приводит к снижению качества новых для сотрудника функций).

· Однозначность рабочего задания определяет, имеет ли работа фиксированные начало и конец, достаточно ли чётко описаны и доведены до сотрудника его основные функции, за выполнение которых он несёт ответственность. Неясность этих характеристик рабочего места понижает мотивацию сотрудника на результативную работу, поскольку сам результат для него не очевиден.

· Значимость рабочего задания характеризует его важность. Сюда входит как внутренний фактор(насколько важно выполнение задания для организации), так и внешний(уровень гордости, с которым они рассказывают своим близким, друзьям о том, что они делают и где работают. Ощущение значимости своей работы способствует удержанию сотрудника и развитию приверженности организации.

· Автономность говорит о независимости на рабочем месте, какой степенью свободы обладают сотрудники по формированию своего рабочего графика, в принятии решений или определении способов достижения целей.

· Обратная связь. Обратная связь может исходить от самой работы и обеспечиваться руководителем, контролерами процессов или информационной системой. Кроме того, возможно получение обратной связи от «третьей стороны»: коллег и клиентов.

Оба последних фактора в большей степени воздействуют на мотивацию сотрудника к достижению результата. По мнению автора модели (Хэкмана-Олдхэма) именно эти два фактора являются критическими из всех пяти, входящих в модель.

Развитие на рабочем месте

Весьма важным мотивирующим фактором является наличие возможностей для развития сотрудника организации на рабочем месте. Этот фактор включает в себя следующие компоненты[19]:

o ротация рабочих мест;

o стажировка;

o обучение смежной специальности;

o повышение квалификации;

o подготовка к продвижению на должность руководителя

o участие в принятии решений

o работа в команде проекта

Фактор развития способствует, в первую очередь, формированию у сотрудников преданности организации.

2.2 Материальная мотивация

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент - по своему желанию [29].

ОПЛАТА ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях [13]. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы [22].

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

2.3 Методы мотивации, которые используют руководители ведущих мировых компаний

В наше время среди руководителей становится все меньше диктаторов и все больше лидеров. Арсенал дозволенных средств воздействия на подчиненных значительно сократился, а желания бороться за эффективность не убавилось. Авторитарные менеджеры просто требуют от подчиненных более усердного труда, мягкие руководители пытаются действовать убеждением и вдохновлять людей на большую отдачу. Но в рамках такого «управленческого материализма» и «идеализма» руководители проявляют удивительную изобретательность. Кто-то полностью полагается на меркантильные мотивы и материальное стимулирование, кто-то, наоборот, уповает на духовное единение и превращает корпоративные праздники в ежегодный хадж к святым местам.

Майкл Армстронг (AT&T) утверждает: «Вы должны иметь определяющую идею. Некоторые называют это «видением», другие -- «стратегией». Я думаю, не имеет значения, как вы это называете. Главное, чтобы это было реальным и дельным, чтобы люди могли принять и поверить в это». Здесь важны обе составляющие -- найти идею и убедить других реализовать ее. Вообразите себя этаким пророком, который несет свет истины, объясните подчиненным, что и зачем вы собираетесь делать, что это даст компании и непосредственно им [26].

Теория участия очень популярна среди гуманистически настроенных западных менеджеров. Она подразумевает участие персонала в принятии важных решений и участие в прибыли компании. Масштабы бизнеса вынуждают руководителей делегировать полномочия и ответственность. Чтобы доверять подчиненным, нужно быть уверенным в их мотивации, а участие максимально сближает интересы служащих с интересами акционеров.

Люди часто сопротивляются изменениям, если не понимают их цели. Когда компанию вытесняют с рынка конкуренты, убедить служащих в необходимости перемен достаточно легко. Но как это сделать в стабильной и прибыльной компании? Джим Бродхед (FPL Group) для начала создал группу из служащих, чтобы попытаться понять, что ждет компанию в будущем. Затем он сформировал еще одну группу, помогавшую определить факторы успеха с учетом изменений в энергетической отрасли. Еще несколько групп выясняли сильные и слабые стороны компании, разрабатывали оргструктуру, которая максимально подойдет для выполнения поставленных задач. В общей сложности были задействованы около ста работников, которые делились своими соображениями с коллегами.

Ежеквартально проходили совещания для 150 руководителей высокого ранга. Не обошлось без «хождения в народ»: топ-менеджеры посетили все подразделения компании. Для служащих показывали видеофильмы, выпускали бюллетени и еженедельную газету. Информационная кампания охватила все уровни. В результате такого референдума с участием рядовых служащих FPL Group ликвидировала 80% старых процедур, остальные сильно сократила. Подразделения избавились от должностных правил, мешавших эффективной работе.

Сторонником максимальной самостоятельности сотрудников является и Боб Итон (Daimler Chrysler). Он разделил компанию на основные группы, которые подписывают одностраничный и исчерпывающий контракт с руководством. Так называемая «карта 12 пунктов» определяет максимально допустимые технические и экономические характеристики автомобиля. В этих рамках каждая группа совершенно свободна и может проявлять творческий подход.

Когда принятие решений происходит не сверху, а на всех уровнях, люди чувствуют ответственность. Руководитель не столько ставит задачи, сколько спрашивает сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. А если уж он проявляет свою волю, то ставит высокие цели. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если вы просто выпускаете стиральный порошок, убедите своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества. Пусть они гордятся этим.

Реальные полномочия делают людей частью компании, частью единой команды. Но все имеет свои пределы. Дон Файтс (Caterpillar) передает полномочия служащим производственных подразделений до того уровня, пока люди способны принимать решения. На определенном этапе они начинают делать ошибки. Файтс обязательно дает сотрудникам еще несколько шансов проявить себя. Но если ошибки повторяются, право принимать решения передвигается на один-два уровня вверх [30].

Создание условий, при которых подчиненные проявляют инициативу не ожидая команды сверху, часто приносит хорошие результаты, но жесткая отчетность тоже может творить чудеса. Как писал Питер Друкер, «то, что измеряется, может быть выполнено». Идея целевого управления предполагает установку приоритетных задач, сроков выполнения и регулярные проверки. Карол Барц (Autodesk) уверена: «Люди относятся без внимания к тому, что вы не контролируете. Я слежу за тем, чтобы дочь выполняла домашнюю работу, и поступаю так же на работе». Это не значит, что руководитель начинает каждое утро, бегая с контрольным листом по всем подразделениям. Просто нужно проверять выполнение обязательств, которые сотрудники на себя берут.

Способы контроля могут быть разными. Например, в Marriott International зарплата персонала зависит от того, как они обслуживают клиентов. В каждом подразделении висят листы с оценками сотрудников, которые заполняют постояльцы отелей. В объективности этих оценок можно не сомневаться. В компании есть и своя, внутренняя оценка работы. Два раза в год проводится обзор мнений совладельцев компании. Топ-менеджеры инспектируют условия работы персонала отелей и их управляющих. Примерно 30-40% зарплаты управляющих зависит не от доходов компании, а от других показателей, в том числе от оценок их труда персоналом отеля и клиентами.

Руководители регулярно наведываются на кухню, в прачечную, на автостоянку и в номера. Они смотрят, чисто ли там, доволен ли персонал, как идет работа, как выглядит новый управляющий, хорошо ли он знает своих людей. Идеальный управляющий за 50 ярдов приветствует своего служащего: «Доброе утро, Сэм. Как Джоан, ей уже лучше? А как там малыш Джимми, он все еще играет в баскетбольной команде?» Во время своих инспекций руководители компании разговаривают не только с теми, кто непосредственно докладывает им о состоянии дел, но и с рядовыми служащими, вплоть до самого последнего уровня.

Какой бы ни была система контроля, она, как правило, привязана к вознаграждению, чаще к материальному. Памятные записки, речи и благодарности в наше время уже не действуют. Люди хотят, чтобы их труд ценили, и требуют индивидуального подхода. Дон Файтс разделил компанию Caterpillar на 26 самостоятельных подразделений, деятельность которых оценивается полученной прибылью, доходностью активов и достижением поставленных целей. Плохая работа карается лишением премий. В компании действует около 200 различных схем оплаты труда и практически нет текучести кадров. Это сделало коллектив более сплоченным и избавило подразделения от бюрократии головного офиса, который съедал львиную долю бюджета и только мешал своими бесполезными указаниями.

В старых и консервативных компаниях, таких как Jonson & Jonson, работникам платят в зависимости от стажа, поощряя лояльность [30]. Там нет особых схем поощрения работников, связанных с доходностью подразделений или с экономией расходов. Считается, что люди и так всей душой преданы делу. Здесь работает своя логика. Допустим, перед менеджером стоит цель, которую он должен достичь в течение пяти лет. Такая ситуация сложилась в Jonson & Jonson, когда нужно было вывести в лидеры подразделение эндохирургии. Если увязать оплату труда с конкретными результатами за каждый год, то за невыполнение обязательств придется налагать штраф. В такой ситуации люди стараются занизить цели, а не выполнить их. Мотивация должна быть не материальная. Кстати, тот менеджер достиг поставленной задачи, причем, всего за четыре года, но первые два из них были довольно слабыми.

Прогрессивные компании часто кидаются в другую крайность, когда оплата труда вообще не привязана к пенсиям, медицинскому обслуживанию и подобным вещам. Предполагается, что сотрудники в принципе не должны болеть и работают как механизмы, только вместо бензина или батареек в них периодически вбрасывается новая порция денег, акций и фондовых опционов. Так поступают в Sisco Systems. Проработав в компании всего один год, средний служащий получает более 125 тысяч долларов в виде неиспользованных опционов, не считая начальной зарплаты в среднем около 70 тысяч. Это не так плохо для человека двадцати с небольшим лет. В результате компания собрала под своей крышей 10-15% ведущих специалистов отрасли и сумела убедить их работать в команде.

Деннис Козловски (Tyco International) также уповает на оплату по результатам. Он называет это «капиталистической системой производственных отношений»: чем активнее работник участвует в получении доходов, тем больше его доля от них. Потолка здесь нет. Оплата напрямую связана с результатами каждого подразделения. От доходов всей компании зависит вознаграждение нескольких топ-менеджеров. Финансовые интересы руководителей подразделений, наделенных большими полномочиями, совпадают с интересами владельцев. Когда вы зарабатываете миллионы долларов в год, можно постараться найти способ заработать еще больше. При таком материальном стимулировании нет необходимости держать огромный управленческий аппарат. Деятельностью всей компании руководят около 10 человек.

Возможны компромиссные варианты, сочетающие материальное стимулирование и компенсационный пакет. Starbucks с конца 1980-х обеспечивает сотрудников, даже занятых неполный рабочий день, фондовыми опционами и полноценным медицинским обслуживанием, чтобы люди чувствовали себя не только причастными к успеху компании, но и защищенными. Стоимость этих субсидий значительно ниже затрат, которые требуются на прием и обучение новых сотрудников, а в сфере розничной торговли это особенно важно. Текучесть кадров снизилась со 150-170% до 60%, выросла производительность. Компания стала привлекательной для хороших сотрудников.

Метод «кнута и пряника» использует Дэвид Джонсон (Campbell Soup), устанавливая своим подчиненным нефиксированную зарплату: «Представьте воздушных гимнастов на трапеции, которым я говорю, что мы будем делать тройное сальто. У нас тоже есть высокая трапеция, только она в бизнесе. И, чтобы добавить риска, я говорю им: если не сделаете сальто, вам не заплатят». Менеджеры компании получают только 20% оплаты труда в виде фиксированной зарплаты, остальное зависит от результатов работы всей команды. Джонсон считает, что бизнес должен быть предметом удовольствия. Если вы устанавливаете трудные цели, вызывающие напряжение по нарастающей, и в конце добиваетесь успеха, ощущение при этом бесподобное.

Людей стимулирует успех. Все хотят стать победителями, и никто не хочет участвовать в провале. Поэтому разумный риск нужно стимулировать. Лу Ното (Mobil) говорит своим сотрудникам: «Если вы рискнете ста долларами ради того, чтобы выиграть пятьсот, и проиграете, я хочу, чтобы ваш руководитель подсказал, как еще найти такую возможность. Но если вы поставили на кон сто долларов ради получения ста пяти или ста одного доллара, я уволю вас. Меня не волнует, что вы выиграли, потому что это глупый риск». Ното учит людей ориентироваться не только на успех, если требуется достичь отдаленных целей.