Методы мотивации труда персонала

Мотивацию сотрудников лучше выяснять на стадии отбора персонала. Тогда вам не придется перевоспитывать «чужаков». Разговаривая с человеком на любую тему -- от футбола до последних новостей, можно узнать о его жизненных ценностях. Чаще всего в поисках новых кадров руководители отправляются в различные школы бизнеса, но это не единственный выход. Айс Гринберг (Bear Stearns) берет на работу людей бедных, умных и очень желающих разбогатеть. Он предпочитает иметь дело с неординарными личностями, которых называют «белыми воронами». Гринберг не советует руководителям особенно доверять тому, что претенденты говорят у них в офисе. Чтобы понять человека, нужно поговорить с его коллегами, клиентами и подчиненными.

В AOL главным качеством специалистов считают одержимость своей работой. Еще дальше пошел Энди Гроув (Intel), назвавший свой бестселлер «Выживает только параноик». Но страсть к своему делу должна быть контролируемой. Например, в компании Ford настороженно относятся к людям, которые заявляют, что у них бензин в ноздрях и тому подобные вещи. Работник должен стремиться к хорошим дивидендам для акционеров, а не создать «мустанг», которого еще не было.

Компания Southwest Airlines обращает внимание не столько на образование сотрудников, сколько на отношение к работе. Людей берут за отношение, а если требуется, учат мастерству. Был случай, когда группа претендентов подала заявления на должности пилотов. Их предупредили, что на собеседование нужно прийти не в обычных костюмах, а в форменных шортах Southwest Airlines. Выполнивших условие на работу взяли, а тех, кто посчитал это необязательным, -- нет. Руководство посчитало, что летных навыков мало, люди должны вписываться в культуру компании [29].

А вот чего не следует делать, так это устанавливать ограничения по национальности, полу, возрасту или вере. Дело не только в том, что это незаконно. Такой подход ограничивает возможности поиска талантливых людей. Уолтер Шипли (Chase Manhattan) замечает: «Многообразие людей в бизнесе просто необходимо. Его антипод -- Долли, клонированная овца. Если бы я был окружен своими клонами или если бы мы все вышли из одной среды, семьи, культуры, образования, религии и так далее, представляете, какой бы ограниченной была компания». Создайте атмосферу, в которой разнообразие ценится, и вы получите различные точки зрения и варианты решения проблем.

Отношение людей к работе формирует корпоративная культура. Служащие берут пример с руководителей. Если они небрежны, напрасно тратят деньги, это влияет на всю организацию. Как сказал Марк Твен, «рыба гниет с головы». Как круги от камня, брошенного в воду, расходятся все дальше и дальше, так и ценности, которые вырабатывает руководство, имеют отношение ко всему коллективу. Чтобы изменить консервативную компанию, нужно сменить ключевых менеджеров, особенно если отношения с коллективом зашли в тупик. Никто не любит признавать свои ошибки, и старый менеджмент постарается любыми средствами сохранить свой стиль руководства, сопротивляясь любым инициативам. Гордон Бетьюн (Continental Airlines) не побоялся в кризисной ситуации заменить 50 должностных лиц из 61. Культура определяет взаимоотношения, и пока остаются старые люди, эта культура будет воспроизводить себя.

Приобщать людей к ценностям и культуре компании можно по-разному. В Sisco Systems стоящие перед компанией задачи -- все до одной -- записаны на маленькой карточке, которую абсолютно все служащие постоянно носят с собой. Боб Итон (Daimler Chrysler), наоборот, утверждает: «Мы не верим в лозунги и не вешаем их на стены, потому что они и так всем известны. Мы носим их внутри себя». Каждый сотрудник знает, что компания должна постоянно совершенствоваться, чтобы стать первой компанией в мире, и работает над этим.

В Merrill Lynch ценности компании перечислены в особом документе, который назойливо бросается в глаза в каждом отделении, где бы вы ни находились. Если кто-то из сотрудников заработал два или три миллиона долларов и к нему в дверь стучится начальник, то он пришел вовсе не с поздравлениями. Он хочет узнать, каким способом были заработаны эти деньги, будет ли сотрудник рад, если это подробно опишут на первой полосе New-York Times. На совещаниях руководства в первую очередь обсуждаются промахи и недостатки, а не достижения сотрудников. Главными осведомителями на этих процессах выступают коллеги и ближайшие подчиненные. Если найденные недостатки не очень велики, борьба с ними начинается немедленно. Старый проверенный метод -- доносительство -- используют многие руководители, устанавливая таким образом «атмосферу искренности и прямоты». Айс Гринберг (Bear Stearns) материально поощряет тех, кто замечает какие-либо нарушения. Бдительным сотрудникам платят 5% стоимости обнаруженной погрешности, причем были случаи, когда чеки достигали 50-60 тысяч долларов.

Однако чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом. О важности работы в команде говорит Алекс Тротман (Ford Motor): «Посмотрите, что случилось с Бразилией на финальном матче Кубка мира в 1998 году. У них были самые талантливые игроки в мире, но они не смогли объединить их в команду. Французы, не будучи такими талантливыми, обладали высокой сплоченностью и страстью к победе. Они сказали: «Мы выиграем этот матч, и нас не волнует, что другая команда находится на верхней ступени мастерства. Мы победим их». И выиграли. Я думаю, результаты зависят от сочетания сильного желания с мастерством».

Руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Ленивых можно какое-то время держать на скамейке запасных, но затем следует решительно предложить им выйти из команды и переместиться на трибуну для зрителей. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников. В компании Ford процесс воспитания лидеров называется Capstone (кульминационный пункт). Из лучших руководителей компании отбирают 24 человека и пропускают их через чистилище в течение 4-5 месяцев, давая почти невыполнимые задания. Они работают в группах по шесть человек. Почти каждое такое задание заканчивается реальными положительными результатами для компании -- изменениями в системе вознаграждения, политике использования активов.

Многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Если руководитель готов провести несколько ночей на полу в компьютерном зале, вместе с сотрудниками вырабатывая новое решение, они могут свернуть горы. Будьте ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник. Майкл Армстронг (AT&T) регулярно встречался с клиентами, конкурентами, произносил речи на обременительных светских раутах, находил время, чтобы написать ежемесячную статью для корпоративной газеты, записывался на видеокассеты и выступал по внутреннему радио.

Улыбайтесь, господа! Нужно нести положительную энергию. Ларри Боссиди (Allied-Signal) говорит: «Я ищу руководителей человечных, желающих добиться успеха для себя и поделиться им с другими. Таких людей легко вести за собой». Руководитель должен обладать не только здоровыми амбициями, но и умением сдерживать свой эгоизм. Люди жаждут признания -- открыто выражайте им свою благодарность. В противном случае они найдут способ выместить свою обиду. Если вы не умеете общаться с людьми, самые лучшие стратегии, разработанные в вашем офисе блестящими выпускниками школ бизнеса, разбирающимися в планировании и сравнительном анализе, окажутся бесполезными.

Даже крупная компания должна оставаться маленькой в смысле сплочения коллектива. Сохраняйте неформальную обстановку. Общайтесь с людьми не на уровне должностей, а на человеческом уровне. Если у ребенка вашего заместителя концерт, который пройдет всего один раз, это важнее совещания руководящего состава компании. Люди по достоинству оценят легкую, дружелюбную атмосферу, которая позволит им оставаться собой на работе. В компании Southwest Airlines считают очень важным незапрограммированный подход. Был случай, когда ее сотрудники захватили несколько пропускных ворот в аэропорту Мидуэй в Чикаго, чтобы увеличить пропускную возможность для своих пассажиров. Ворота принадлежали конкурентам из Midway Airlines, которые перестали пользоваться ими. Руководители встретили захватчиков в холле компании с огромным плакатом: «Приветствуем чикагских бандитос!». Захват ворот был спонтанным действием, а решение аплодировать инициативе -- уже не стихийная вещь. Нужно награждать героев и изобретателей. Рационализаторские таланты сотрудников могут быть безграничны.

Возможности профессионального роста и повышения квалификации -- тоже сильный мотив, с помощью которого можно управлять людьми. В руководящем составе компании Gillette допускается только 10% повышений в год по вертикали (когда человек получает место своего босса). Остальные повышения происходят по диагонали -- смена должностных обязанностей, географические перемещения, переход на производство другой продукции -- и связаны с повышением ответственности. Продвижение вверх обычно происходит по рекомендации начальника, и новоиспеченный босс сохраняет стиль руководства своего предшественника. Чтобы добиться повышения по диагонали, человек должен заработать авторитет не только у своего непосредственного шефа, но и у других сотрудников и коллег из других отделов. Это хороший тест на коммуникабельность и способность работать в команде.

Наконец, эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс. Принято думать, что обучением должны заниматься специалисты, люди со стороны. Но менеджер достигнет гораздо больших результатов, если сам возьмется за дело. Возьмем для примера руководителя, который собирается прочитать три лекции для 10 сотрудников подразделения. На подготовку каждой одночасовой лекции он потратит часа три своего времени. Таким образом, у него уйдет на это 12 часов. Если в результате лекций производительность труда каждого из 10 сотрудников возрастет на 1%, общий результат будет потрясающим. Предположим, что каждый из 10 сотрудников работает 2 тысячи часов в год. Их общее время составит 20 тысяч часов. В результате потраченные руководителем на лекции 12 часов увеличат общую производительность этих людей на 200 часов -- это 1,667% дохода! Максимум усилий нужно тратить на наиболее эффективных сотрудников. Такие инвестиции времени руководителя принесут наибольшую прибыль.

И несколько слов о честности, справедливости и других вечных ценностях. Руководитель должен время от времени оценивать своих подчиненных и честно говорить, что если они не овладеют новыми навыками, то вряд ли получат повышение. Некоторые руководители забывают, что люди хотят знать правду о том, как они работают. Менеджеры «стесняются» обвинять подчиненных в недобросовестности. Им трудно и неприятно это делать. А в результате подчиненные становятся только хуже, думая, что все в порядке.

Честная игра и правила этики должны распространяться не только на отношения между сотрудниками. В компании Charles Schwab решили устранить конфликт интересов между служащими и клиентами. Клиенты не должны иметь дела с брокером, заинтересованным только в превращении их капитала в свой личный доход. Большинство брокеров получают комиссионные от каждой сделки, поэтому стараются, чтобы клиенты совершали их как можно больше. У Шваба служащие получают вознаграждение в зависимости от суммы, вложенной клиентами в компанию. Такая система стимулирует лучшее обслуживание клиентов[28].

Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если вы просите человека преодолеть огненное препятствие, нужно бежать впереди него, а не сзади. Но нельзя и недооценивать сотрудников. Требуйте от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными. Если вы попросите влезть на стену чуть больше метра, человек сделает это и будет чувствовать себя героем. Но если вы скажете взобраться на стену в два с половиной метра, вполне возможно, он преодолеет и ее. Но вы никогда не просили, и он не думал об этом.

Глава 3. Методы мотивации персонала на примере ОФСОО «РАСС»

3.1 Об Ассоциации Деятельность организации

ОФСОО «Российская ассоциация спортивных сооружений» была зарегистрирована в июле 2005 года. Согласно Уставу Ассоциации, ее членами могут быть физические лица и юридические лица, имеющие статус общественного объединения.

Ассоциация создана с целью определения стратегии развития сети спортивных сооружений в Российской Федерации, разработки и реализации программ развития инфраструктуры сферы физической культуры и спорта. Эта деятельность осуществляется в тесном взаимодействии с органами государственной власти и органами местного самоуправления, спортивными федерациями и другими заинтересованными организациями. К сотрудничеству с РАСС привлекаются ведущие российские и зарубежные ученые и специалисты.

Российская ассоциация спортивных сооружений является членом Международной ассоциации сооружений для спорта и отдыха (IAKS) и представителем IAKS в России.

Специалисты РАСС выступали в качестве консультантов заявочного комитета «Сочи-2014» по разделу «Спортивные технологии» объектов XXII Зимних Олимпийских Игр и XI Зимних Паралимпийских Игр. Специалисты РАСС участвовали в разработке Федеральной целевой программы «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006--2015 годы».

В Ассоциации имеется крупнейшая в России база данных по спортивным сооружениям мира, включающая методическую, специализированную литературу и периодические издания отрасли, правила и регламенты проведения соревнований, требования Международного Олимпийского комитета к спортивным сооружениям, требования международных и российских спортивных федераций.

Специалисты РАСС владеют уникальными знаниями в области мировых тенденций возведения и оснащения спортивных сооружений, а также российской нормативной базы, правил и регламентов соревнований. Ассоциация имеет прямые связи с ведущими международными архитектурными и консалтинговыми компаниями. Мы занимаемся продвижением на российский рынок самых передовых технологий для спортивных и оздоровительных сооружений различного назначения: сооружений для водных видов спорта, ледовых комплексов, легкоатлетических манежей, футбольных полей, универсальных площадок и других.

Российская ассоциация спортивных сооружений -- это координирующий информационно-консультационный центр, осуществляющий юридическую, научную, методическую и информационную помощь индивидуальным и коллективным членам Ассоциации, а также ее партнерам в условиях рыночной экономики.

Стратегические цели и задачи.

Ассоциация является общероссийской физкультурно-спортивной общественной организацией, ставящей своими целями:

· определение стратегии развития сети спортивных сооружений* в Российской Федерации, разработку и реализацию совместно с органами государственной власти, программ развития инфраструктуры сферы физической культуры и спорта;

· координацию деятельности членов Ассоциации в области развития сети спортивных сооружений Российской Федерации, а также представление и защита прав, общих имущественных интересов членов Ассоциации в органах государственной власти федерального, регионального и муниципального уровней:

· развитие и распространение всех форм творческой и спортивной деятельности в сфере активного досуга и организации свободного времени населения на спортивных сооружениях, обеспечивая доступ к ним и возможность разнообразных культурно-спортивных занятий всем слоям общества;

· всемерное содействие работникам спортивных сооружений в развитии инициативы, освоении новых методов хозяйствования, создание необходимых правовых социальных гарантий для их подлинно самостоятельной деятельности в условиях рыночной экономики;

· объединение усилий специалистов различного профиля для решения проблем экономики, науки, строительства, техники в сфере культуры, спорта, информации и досуга;

· поддержку деловой активности, высокого социального и правового статуса, престижа руководителей и работников спортивных сооружений.

Ассоциация для реализации своих целей ставит перед собой следующие задачи:

· осуществление помощи и любого вида деятельности, направленной на поощрение и содействие членам Ассоциации в творческом, техническом, организационном плане;

· объединение и координирование деятельности индивидуальных и коллективных членов Ассоциации в деле укрепления материально-технической базы (спортивных сооружений) на основе современных, технических средств;

· содействие развитию приватизации и акционированию спортивных сооружений, созданию смешанной экономики;

· развитие теоретических и прикладных экономических исследований, научных разработок в области архитектуры, строительства, эксплуатации, технического оснащения спортивных сооружений;

· проведение общественных экспертиз в пределах своей компетенции в области проектирования, строительства и эксплуатации спортивных сооружений

· развитие научных и деловых контактов в России и за рубежом, установление прямых связей между фирмами, предприятиями, спортсооружениями, деловыми кругами Российской Федерации и иностранных государств;

· пропаганду достижений в области проектирования, строительства и эксплуатации спортивных сооружений, распространение профессиональных знаний и накопленного опыта;

Организационная структура организации.

Ассоциация осуществляет свою деятельность в соответствии с целями и задачами на территории Российской Федерации через свои структурные подразделения - региональные отделения. Региональные отделения могут приобретать статус юридического лица в порядке, установленном законом.

Региональные отделения Ассоциации - это ее структурные подразделения, созданные в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Региональные отделения могут действовать как на основании настоящего Устава, так и на основании собственных уставов, цели и задачи которых не должны противоречить Уставу Ассоциации. Уставы отделений должны согласовываться с Президиумом Ассоциации.

Высшим руководящим органом регионального отделения, является Общее собрание, созываемое руководителем отделения по мере необходимости, но не реже одного раза в год.

Общее собрание правомочно, если на нем присутствует более половины членов отделения Ассоциации. Решение принимается простым большинством голосов присутствующих на Общем собрании членов регионального отделения. Форма голосования определяется Общим собранием.

3.2 Исследование уровня мотивированности персонала в ОФСОО «РАСС»

Как ни странно, в такой серьёзной организации практически отсутствует чётко налаженная система мотивации. Да, конечно, есть премии, но это всего лишь один из многих способов повышения эффективности персонала.

Для выявления удовлетворенности трудом персонала ОФСОО «РАСС» было проведено исследование.

На основе данных анкетирования, в котором участвовали работники ОФСОО «РАСС», был проведён анализ полученной информации.

1) Размер заработной платы.

68% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

2) Работа без больших напряжений и стрессов.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с характерными особенностями организации.

3) Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Хотелось бы порекомендовать руководству организации всячески поощрять инициативу молодых работников в возрасте до 30 лет. Так как это, возможно, принесет новые идеи, не бояться доверять молодым руководящие должности.

4) Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

62% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

5) Информированность в организации.

80% работников отметили достаточную информированность о целях и задачах предприятия.

6)Важность и ответственность выполняемой работы.

74% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности.

7) Условия труда.

В ОФСОО «РАСС» уделяют небольшое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой низкий результат опроса, 70%.

8) Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

9) Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Этот показатель того, насколько эффективно организована работа в целом. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.

10) Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

90% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяет этот показатель - самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

11) Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

45% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 55% что не удовлетворяет. Непосредственному руководителю работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

12) Соответствие работы вашим способностям.

Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для повышения этого показателя руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

13) Работа как средство достижения успеха в жизни.

Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с организацией, но и с невысоким уровнем жизни в России.

3.3 Практические рекомендации по улучшению эффективности управления персоналом в ОФСОО «РАСС»

Рассмотрим основные способы улучшения мотивации персонала, применимые к данной организации. Выделим пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

5. Не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда.

Размер заработной платы имеет ныне для работников важнейшее значение.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами - это совершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда, исследование времени, затрачиваемого работником на выполнение работы, темп работы, усиление обратной связи.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

· Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

· Правильно располагать и хранить нужные предметы

· Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

· Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

· Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке глобальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Работники прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается премиальная часть его заработка. Применение такой системы позволит повысить уровень культуры и поспособствует росту производительности труда в данной организации.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее, предоставит работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появится возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому руководитель должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если руководитель чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

При определении какой должна быть идеальная работа для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель данной организации будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа должна:

- иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами, как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Заключение

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Рассмотрев существующие методы мотивации, можно сделать несколько выводов, самый главный из которых, как мне кажется, это то, что ни одну систему мотивации нельзя полностью подогнать под любую организацию, так как каждая организация, так же как и каждый человек индивидуальна. Поэтому из всех существующих концепций можно лишь выделить суть, а конкретные шаги должно разработать руководство.

Говоря о недостаточной мотивации персонала, хочется сказать, что материальные методы поощрения являются далеко не главными для эффективной работы персонала. Да, конечно же, деньги, премии и бонусы играют важную роль, но необходимо понимать, что мотивация - это, прежде всего, психология. Поэтому необходимо достигнуть психологического благосостояния сотрудника. В благоприятной обстановке и уважительном отношении со стороны руководства, сотрудник будет чувствовать себя комфортно, а если прибавить ко всему к этому ещё и все выше перечисленные материальные поощрения, то именно тогда будет достигнут максимальный эффект.

Проанализировав систему мотивации персонала в ОФСОО «Российская ассоциация спортивных сооружений» можно сделать вывод, что как таковая она (система) отсутствует. Связано это, прежде всего с тем, что организация основана совсем недавно (в 2005 году) и, видимо, руководство ещё не видит проблемы в мотивированности своих сотрудников. Конечно, есть премиальная система, но она будет действовать недолго. Как уже было сказано, материальное вознаграждение, всего лишь временный стимул. Практические советы по улучшению этой ситуации уже были даны в третьей главе, поэтому из всего сказано следует, что руководству организации в срочном порядке необходимо разработать комплекс мер, по поднятию уровня мотивации своих сотрудников.

Сейчас мы живём и работаем в условиях кризиса и в это время мотивация сотрудников как никогда приобретает огромное значение. Многие в целях улучшения условий уходят со своих рабочих мест, многих увольняют. Поэтому для руководителей важно сохранить своих лучших сотрудников и тот костяк персонала, который необходим для выживания организации. Как раз в такое время, в отличие от докризисной ситуации, приобретает большое значение материальное вознаграждение. Но вместе с тем, необходимо не забывать о простом человеческом отношении к своему сотруднику. Прежде всего, необходима прозрачность. Не нужно обманывать и говорить о том, что всё хорошо. Если сотрудник будет видеть, что руководство открыто говорит о положении дел в организации, то будет осознавать свою причастность и всячески способствовать решению возникающих проблем.

Список литературы

1. Бескровная Н.C, Герчиков В.В. Управление человеческими ресурсами в российском малом бизнесе / Н.C Бескровная, В.В Герчиков. - М.: ЭКО, 2007. - 302 с.

2. Грачев М.В. Суперкадры: управление человеческими ресурсами и международные корпорации / М.В Грачев. - М.: Дело, 2007 - 218 с.

3. Губанов С.А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). / С.А Губанов. - Экономист, 2007 - 385 с.

4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П Ильин. - СПб. Проспект, 2006 - 289 с.

5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / А.Я Кибанов, Д.К Захаров. - М.: ГАУ, 2006 - 412 с.

6. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2008- №24.- с.5-11.

7. Лабунский Л.В. О развитии человеческих ресурсов // Управление человеческими ресурсами. 2008- №24.- с.16-21.

8. Маусов Н. Менеджмент человеческих ресурсов - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2008 -№ 9.- с.5-14.

9. Павлуцкий А., Алехина О. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию человеческих ресурсов // Управление человеческими ресурсами. 2008- №32.- с.14-21.

10. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление человеческими ресурсами. СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2006

11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ В.В Травин., В.А Дятлов. - М.: Дело, 2006 - 321 с.

12. Управление организацией./Под ред. А.Г.Поршнева и др. - М.: ИНФРА-М, 2006 - 321 с.

13. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Норма Инфра М.: Дело, 2006 - 267 с.

14. Щукин В.К Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда / Управление персоналом, 2008. - №14.- с.18-21.

15. Давыдов А.В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике/ А.В Давыдов. - Новосибирск: Наука, 2007 - 345 с.

16. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Управление персоналом/ А.Я Кибанов, В.А Дятлов. - М.: ПРИОР, 2004 - 249 с.

17. Кабанов В.А Управление дополнительным уровнем мотивации кадров в организации // Управление персоналом. - 2008. - №4. - с.27-29.

18. Аширов Д.А. Управление персоналом/ Д.А Аширов.- М.: Проспект, 2007 - 258 с.

19. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2006. - 299 c.

20. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / Владос-пресс, 2008 - 223 с.

21. Крымов А.С, Ярных В.И. Лучшие HR-решения / Вершина, 2009 - 192 с.

22. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами / И.К. Макарова. - Дело, 2008 - 232 с.

23. www.ubo.ru

24. www.info-site.ru

25. www.hr-journal.ru

26. www.kadry.ru

27. www.ru.wikipedia.org

28. www.grebennikon.ru

29. www.amt-training.ru

30. www.ht.ru