Отже, в даному розділі ми дослідити процес управління витратами на матеріалах ТОВ «Олвія», яке займається виробництвом та реалізацією кондитерських виробів.

З проведеного аналізу ми бачимо, що показники діяльності ТОВ «Олвія» в 2008 р. дещо погіршились, порівняно з 2007 р.

Також в 2008 році витратні показники рентабельності ТзОВ «Олвія» зменшились, порівняно з 2007 роком. Так, рентабельність продукції зменшилась на 3%, рентабельність операційної діяльності - на 5,5%, рентабельність господарської діяльності - на 3,2%, коефіцієнт покриття виробничих витрат - на 0,07 пунктів. Проте відбулось зменшення коефіцієнту окупності витрат на 0,023 пункти.

Отже, підприємству необхідно здійснювати розподіл постійних та змінних витрат та застосувати в діяльності маржинальний аналіз, що дозволить більш правильно проаналізувати різні варіанти управлінських рішень для вибору найбільш оптимальних із них.



Розділ 3. Удосконалення управління витратами

3.1 Формування центру витрат та центру відповідальності

Кожне підприємство має власну організаційну структуру, яка визначається наявністю та взаємодією його підрозділів. Підрозділи підприємства виконують різні функції і можуть мати різну назву: цехи, відділи, служби, департаменти, секції, відділення тощо. Ці підрозділи очолюють керівники (менеджери, завідувачі), які відповідають за їхню роботу. У невеличких підприємствах нерідко одна й та сама особа (власник або головний менеджер) здійснює управління господарською діяльністю і приймає важливі рішення. Але здатність людини керувати має певні обмеження. Тому в разі зростання масштабів бізнесу й ускладнення його структури виникає необхідність розподілити повноваження з прийняття рішень між різними рівнями управління.

Делегування повноважень з прийняття рішень означає децентралізацію управління. Децентралізація управління має певні переваги і вади.

Перевагами децентралізації є: можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях; оперативне прийняття рішень на відповідних рівнях управління; рішення приймаються тими менеджерами, які найглибше розуміються на суті проблеми; менеджери набувають досвіду управління, що дає їм змогу з часом посісти вирішальні посади у керівництві тощо.

Вадами децентралізації є: ускладнення процесу координації діяльності; можливість появи нездорової внутрішньої конкуренції; збільшення витрат на утримання обслуговуючого персоналу тощо.

Отримання менеджером права самостійно приймати рішення означає водночас і відповідальність за його наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керівником, який несе відповідальність за результати його діяльності, дістав назву "центр відповідальності".

Центр відповідальності - сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює. У системі управління вищий керівник має контролювати й оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконтроль та інформувати вище керівництво про результати діяльності.

Центрами відповідальності ТОВ «Олвія» є цеха: булочний, бараночний та кондитерський.

Вироби кондитерського цеху, які виготовляються за індивідуальним замовленням мають одиничний тип виробництва.

Кондитерський цех використовує дві тупікові печі ФТЛ-2, кремозбивальні машини, глазурувальна машина, машина для розділення маси при вироблені кексу, подрібнення горіхів.

Технологічна схема виготовлення кондитерських виробів дещо інша від булочного, оскільки напівфабрикати випікають цілодобово, а формування тортів і тістечок здійснюється у дві зміни.

Основне обладнання, яке використовується в булочних цехах: тістомісильні машини марки А2- ХТ2Б, агрегати ХТР, шафи кінцевої випічки тістових заготовок, печі та інше обладнання.

Готові вироби укладаються в дерев'яні лотки і реалізуються в торговельну мережу.

Для здійснення контролю та забезпечення підзвітності менеджерів на ТОВ «Олвія» необхідна відповідна система обліку, яка забезпечує збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.

Облік відповідальності - система обліку, що забезпечує контроль і оцінку діяльності кожного центру відповідальності.

Ефективна система обліку за центрами відповідальності ґрунтується на таких принципах:

- менеджери відповідають тільки за ту діяльність, що перебуває під їхнім контролем;

- менеджери беруть участь у визначенні цілей, за якими оцінюватиметься їхня діяльність;

- менеджери намагаються досягти поставленої перед ними та їхніми підрозділами мети;

- чітка визначеність ролі обліку в системі заохочення працівників;

- звіти про виконання бюджетів складаються регулярно і використовуються практично для оцінки діяльності центрів відповідальності.

Створення й функціонування системи обліку за центрами відповідальності передбачає:

- визначення центрів відповідальності;

- складання бюджету для кожного центру відповідальності;

- регулярне складання звітності про виконання;

- аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру.

Основою обліку за центрами відповідальності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за виконанням ними затверджених бюджетів.

У зв'язку з цим першим кроком організації такого обліку є виділення відповідних центрів з метою закріплення відповідальності. Для виділення центрів відповідальності насамперед беруть до уваги організаційну й технологічну структуру підприємства, посадові інструкції, які встановлюють права і обов'язки конкретних працівників.

В ТОВ «Олвія» аналіз витрат за центрами відповідальності ґрунтується на плануванні й обліку витрат у цьому розрізі. Головна мета аналізу за центрами відповідальності - виявлення резервів зростання прибутку за рахунок підвищення активності менеджерів на всіх рівнях.

З цією метою строго регламентують функції кожного керівника на всіх рівнях і відповідним чином формують і відображають витрати в планах і звітах фірми.

Часто відповідальність за певну статтю витрат може бути поділено. Наприклад, менеджер цеху несе відповідальність за кількість використаної сировини, а менеджер відділу закупівель - за якість і ціну цієї сировини.

Визначаючи центр відповідальності за той чи інший вид витрат, керуються такими нормами:

- якщо менеджер може контролювати обсяг і ціну спожитих ресурсів і наданих послуг, то він відповідальний за всі витрати на здійснення їх;

- якщо менеджер може контролювати обсяг спожитих ресурсів і наданих послуг, але не їхню ціну, то він відповідає тільки за ті розбіжності між фактичними і запланованими витратами, що викликані зміною кількості спожитих ресурсів і наданих послуг;

- якщо менеджер не може контролювати ні обсяг послуг, ні їхню ціну, то витрати будуть некерованими і відповідальності за них менеджер не несе.

Система обліку й аналізу витрат за центрами відповідальності не буде діяти, якщо буде несправедливо покладено відповідальність за витрати на тих осіб, що не мають повноважень контролю за їхнім рівнем.

Щомісячні звіти про виконання кошторису за центрами відповідальності у ТОВ «Олвія» виглядають наступним чином (додаток 27).

На найнижчому рівні звіт більш детальний, а на більш високому - менш детальний. Звіти про виконання кошторису, як правило, супроводжують пояснювальною запискою керівника центру відповідальності, в якій розкривають причини відхилення від кошторису за кожною статтею витрат і коригувальні заходи.

У процесі аналізу зіставляють фактичні витрати з кошторисом кожного рівня відповідальності і виявляють відхилення від планових сум тільки за тими видами витрат, які контролюють на цьому рівні (наприклад, на рівні виробничого підрозділу: зарплата персоналу підрозділу, витрата матеріалів, енергії та інші витрати, підконтрольні цій службі).

На вищому рівні відповідальності аналізують якісні результати діяльності підприємства в цілому.

Дії аналітика з аналізу витрат за центрами відповідальності зводяться до вивчення причин відхилень фактичних витрат від кошторису, які протягом року показують наростаючою сумою, що дає контролювати ефективність ужитих заходів для усунення небажаних відхилень.

Така організація планування, обліку й аналізу збільшує трудомісткість обліково-аналітичного процесу, але значно підвищує відповідальність керівників кожного рівня за скорочення витрат, пов'язаних з їхньою діяльністю, і сприяє зниженню собівартості та збільшенню прибутку.

Таким чином, центр відповідальності ТОВ «Олвія»- сфера діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює. У системі управління вищий керівник має контролювати й оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконтроль та інформувати вище керівництво про результати діяльності.

Першим кроком організації обліку є виділення відповідних центрів з метою закріплення відповідальності. Для виділення центрів відповідальності насамперед беруть до уваги організаційну й технологічну структуру підприємства, посадові інструкції, які встановлюють права і обов'язки конкретних працівників.

3.2 Шляхи удосконалення управління витратами підприємства

Правильно вибрана стратегія виробництва і належні обсяги випуску продукції забезпечують бажаний обсяг реалізації і відповідні масштабам цієї діяльності прибутки. Тому виробнича діяльність підприємства, жорстко зумовлюється загальною економічною ситуацією, галузевими пропорціями і платоспроможністю населення, саме тому так важливо якісно планувати діяльність підприємства та належному рівні обліковувати всі виробничі процеси.

Ми вважаємо, що для вирішення проблеми зниження витрат виробництва і реалізації продукції на ТОВ «Олвія» повинна бути розроблена загальна концепція (програма), яка повинна щорічно корегуватися з урахуванням обставин, що змінилися на підприємстві. Ця програма повинна носити комплексний характер, тобто повинна враховувати всі чинники, що впливають на зниження витрат.

Собівартість продукції є одним з найважливіших показників, який комплексно характеризує якісні зміни в техніці, технології, організації праці та виробництва, що відбуваються на ТОВ «Олвія». Зниження витрат виробництва та собівартості продукції є однією з основних умов зростання прибутку підприємства, підвищення рентабельності та ефективності його роботи.

Зниження собівартості продукції підприємства може здійснюватись внаслідок скорочення:

1) витрат уречевленої праці, що може бути досягнуто поліпшенням використання засобів та предметів праці;

2) затрат живої праці, що можуть бути скорочені за умови зростання продуктивності праці;

3) адміністративно-управлінських витрат, зниження яких досягається розумною економією.

Основним шляхом зниження рівня собівартості продукції ТОВ «Олвія» є скорочення тих витрат, які мають найбільшу частку в її структурі. Об'єктами аналізу собівартості продукції є такі показники:

- абсолютна сума операційних витрат у цілому і за елементами;

- витрати на гривень продукції;

- собівартість окремих виробів;

- окремі статті витрат;

- витрати в центрах відповідальності.

Джерела інформації: статистична звітність форма № 5-С "Звіт про витрати на виробництво продукції (робіт, послуг)", форма № 1-ПВ "Звіт про працю", дані бізнес-плану, планові і звітні калькуляції собівартості продукції, дані синтетичного й аналітичного обліку витрат на основних і допоміжних виробництвах.

Планування й облік собівартості на підприємствах ведуть за елементами витрат і калькуляційними статтями витрат.

Групування витрат за призначенням, тобто за статтями калькуляції, показує, куди, на яку мету і в яких розмірах витрачено ресурси. Воно необхідне для обчислення собівартості окремих видів виробів у багатономенклатурному виробництві, визначення центрів зосередження витрат і пошуку резервів скорочення їх.

Основні статті калькуляції: сировина і матеріали, поворотні відходи (відраховуються), куповані вироби і напівфабрикати, паливо й енергія на технологічні потреби, основна й додаткова зарплата виробничих робітників, відрахування на соціальне та медичне страхування виробничих робітників, витрати на утримання й експлуатацію машин та обладнання, загальновиробничі витрати, загальногосподарські витрати, втрати від браку, інші виробничі витрати, комерційні витрати.

Зменшення рівня доходу від реалізації продукції залежить від постійного підвищення собівартості продукції та зменшення купівельної спроможності замовників, "цінової боротьби" між конкурентами, рекламної політики підприємства, високої конкуренції в галузі, кредиторської та дебіторської заборгованості підприємства. Саме тому необхідно формувати механізми виведення підприємства на нові етапи реалізації продукції.

Перш за все, ми пропонуємо розробити оперативні заходи відносно зменшення собівартості продукції та зростання її реалізації. Для впровадження даних заходів можливі наступні дії:

- зниження витрат на придбання продукції;

- зниження собівартості продукції за рахунок зменшення постійних витрат;

- зменшити ціну за рахунок зменшення собівартості продукції.

Запроваджуючи поетапно ці заходи у ТОВ «Олвія» можна нормалізувати та підвищити обсяги реалізації продукції, а відповідно і збільшити доходи від реалізації продукції.

Резерви збільшення виробництва продукції виявляються в процесі аналізу виконання виробничої програми. При збільшенні обсягу виробництва продукції зростають тільки змінні витрати (пряма зарплата робітників, прямі матеріальні витрати й ін.), сума ж постійних витрат, як правило, не змінюється, у результаті знижується собівартість виробів.

З метою вивчення залежності між змінами обсягу виробництва, сукупного доходу від продажів, витрат і чистого прибутку у ТОВ «Олвія» потрібно проводити аналіз беззбитковості виробництва. При цьому особлива увага має приділятися аналізу випуску продукції, що дозволить керівництву визначати критичні точки обсягу виробництва. Критичною вважається така точка обсягу продажів, при якій підприємство має витрати, рівні виторгу від реалізації всієї продукції. У цій системі немає ні прибутку, ні збитків.

Структуру адміністративних витрат ТОВ «Олвія» за 2007-2008 рр. ми бачимо у таблиці 3.1.

Отже, як бачимо, найбільшу питому вагу в загальній структурі адміністративних витрат в 2007 р. займає стаття «Утримання апарату управління» - 30,7%, проте її частка в 2008 р. зменшилась на 10,2% і становила 24,9%.

Таблиця 3.1. Структура адміністративних витрат за 2007-2008 рр.

Статті витрат	2007 р.	2008 р.	Відхилення
	Сума, тис. грн.	%	Сума, тис. грн.	%	+/-	%	пункт. в стр-рі
Корпоративні витрати	259,2	9,0	306,2	9,6	47,0	18,1	0,6
Утримання апарату управління	884,2	30,7	794,3	24,9	-89,9	-10,2	-5,8
Службові відрядження	100,8	3,5	54,2	1,7	-46,6	-46,2	-1,8
Утримання основних засобів	434,9	15,1	392,4	12,3	-42,5	-9,8	-2,8
Винагорода за професійні послуги	213,1	7,4	335,0	10,5	121,8	57,2	3,1
Амортизація нематеріальних активів	5,8	0,2	6,4	0,2	0,6	10,8	0
Витрати на врегулювання спорів	190,1	6,6	258,4	8,1	68,3	35,9	1,5
Податки та збори	279,4	9,7	360,5	11,3	81,1	29,0	1,6
Плата за РКО	218,9	7,6	315,8	9,9	96,9	44,3	2,3
Інші витрати	293,8	10,2	366,9	11,5	73,1	24,9	1,3
Разом	2880,0	100,0	3190,0	100,0	310,0	*	*

Ми пропонуємо скорочення робочих одиниць в управлінні адміністрації. Посаду інспектора з контролю за виконанням доручень можна скоротити, а його обов`язки доручити відділу маркетингу. Також, на нашу думку, доцільно об`єднати відділ збуту і відділ постачання зі скороченням місць.

Отже, основним напрямком управління витратами на ТОВ «Олвія» є зниження витрат. Для вирішення проблеми зниження витрат виробництва і реалізації продукції на підприємстві необхідно розробляти загальну концепцію (програму), яка повинна щорічно корегуватися з урахуванням обставин, що змінилися на підприємстві. Ця програма повинна носити комплексний характер, тобто повинна враховувати всі чинники, що впливають на зниження витрат та збільшення прибутку підприємства.

3.3 Економічний ефект від запропонованих заходів

Планування зниження собівартості товарної продукції здійснюють шляхом планування зниження затрат на 1 грн. товарної продукції.

Проведемо аналіз впливу факторів на зміну собівартості одиниці продукції.

,

де МВ - матеріальні витрати,

ОП - витрати на оплату праці,

СЗ - відрахування на соцзаходи,

А - амортизація,

ІН - інші витрати,

Вр - виручка від реалізації.

Розрахуємо методом ланцюгових підставок вплив факторів на зміну показника.

С (1 пр) пл = 0,7279 грн.

С (1 пр) (Вр) = 0,8136 грн.

Д Заг. = 0,8136 - 0,7279 = + 0,0857

Д МВ = 0,8400 - 0,7279 = +0,1121

Д ОП = 0,8112 - 0,8400 = -0,0288

Д СЗ = 0,8187 - 0,8112 = +0,0075

Д А = 0,8200 - 0,8187 = +0,0013

Д ІВ = 0,8232 - 0,8200 = +0,0032

Отже як бачимо, за рахунок збільшення загальної суми витрат та їх елементів затрати на 1 продукції також збільшились, а за рахунок збільшення виручки, витрати на одиницю продукцію збільшились на 0,0032 грн.(табл. 3.2).

Таблиця 3.2 - Розрахунок впливу факторів на 1 грн. товарної продукції

Показник	2007 рік	2008 рік	Відхилення
			Загальне	В т.ч. за рахунок
				МВ	ОП	СЗ	А	ІВ
Виручка від реалізації продукції	67931,2	68734,7	803,5
Матеріальні витрати	29459,8	34077,9	4618,1	+0,1121
Витрати на оплату праці	11201,2	12243,4	1042,2		-0,0288
Відрахування на соціальні заходи	4131,1	4640,7	509,6			+0,0075
Амортизація	921,5	1011,1	89,6				+0,0013
Інші операційні витрати	3734,4	3951,0	216,6					+0,0032
Витрати на 1 грн. товарної продукції	0,7279	0,8136	0,0857

Також, розглянемо варіант зменшення суми адміністративних витрат за рахунок зменшення суми витрат на утримання апарату управління на 5%.

В середньому заробітна плата за місяць на 1 людину дорівнювала ~1254,73грн.(без відрахувань на податки). За рік підприємство відраховувало

(1254,73 + 33,2%(відрахування у ПФ ))*12= 22540,00 грн.

на одну людину. Після скорочення п`яти місць сума адміністративних витрат зменшується на 112,7 тис. грн. (1,82%).

Таким чином, сума, яку нараховували на заробітну плату(людям, яких скоротили) залишається підприємству як чистий прибуток.

Проведемо необхідні розрахунки (таблиця 3.3).

Як бачимо, за рахунок зменшення витрат на утримання апарату управління на 5% загальна сума адміністративних витрат зменшиться на 112,7 тис. грн., проте відбудуться деякі зміни в структурі адміністративних витрат.

Таблиця 3.3 - Розрахунок зміни структури адміністративних витрат за рахунок зменшення витрат на утримання апарату управління

Статті витрат	2008 р.	2009 р. (план)	Відхилення в структурі
	Сума, тис. грн.	%	Сума, тис. грн.	%
1	2	3	4	5	6
Корпоративні витрати	306,2	9,6	306,2	10,0	+0,4
Утримання апарату управління	794,3	24,9	754,6	24,5	-0,4
Службові відрядження	54,2	1,7	54,2	1,8	+0,1
Утримання основних засобів	392,4	12,3	392,4	12,8	+0,5
Винагорода за професійні послуги	335,0	10,5	335,0	10,9	+0,4
Амортизація нематеріальних активів	6,4	0,2	6,4	0,2	0,0
Витрати на врегулювання спорів	258,4	8,1	258,4	8,4	+0,3
Податки та збори	360,5	11,3	360,5	11,7	+0,4
Плата за РКО	315,8	9,9	315,8	10,3	+0,4
Інші витрати	293,8	11,5	293,8	9,5	-2,0
Разом	3190,0	100,0	3077,3	100,0	*

Розрахуємо ефективність зменшення суми адміністративних витрат в ТОВ «Олвія»:

1) Коефіцієнт покриття адміністративних витрат показує, скільки чистого доходу створює 1 грн. адміністративних витрат:

Кп (АВ) (2007) = 57304,5 / 3190 = 17,96

Кп (АВ) (2008 план) = 57304,5 / 3077,3 = 18,62.

Отже, за рахунок зменшення суми адміністративних витрат, коефіцієнт

покриття адміністративних витрат збільшиться на 0,66 пунктів.

2) Коефіцієнт окупності адміністративних витрат показує, які адміністративні витрати несе підприємство, щоб одержати 1 грн. чистого доходу:

Ко (АВ) (2007) = 3190 / 57304,5 = 0,056

Ко (АВ) (2008 план) = 3077,3 / 57304,5 = 0,054.

Отже, за рахунок зменшення суми адміністративних витрат, коефіцієнт окупності збільшиться на 0,002 пункти.

3) Коефіцієнт ефективності загальногосподарського управління показує, скільки валової продукції створює підприємству 1 грн. адміністративних витрат:

Кезу (АВ) (2007) = 67931,2 / 3190 = 21,3

Кезу (АВ) (2008 план) = 67931,2 / 3077,3 = 22,1.

Отже, коефіцієнт ефективності загальногосподарського управління збільшиться на 0,8 пункти за рахунок зменшення адміністративних витрат.

Взагалі можна сказати, що за рахунок зменшення у собівартості

продукції частки адміністративних витрат зменшилась і сама собівартість, що за незмінної ціни призвело до збільшення прибутку.

Розглядаючи модернізації виробничого обладнання,розрахуємо величину резерву зниження собівартості продукції за рахунок зниження витрат на виробництво шляхом модернізації печі ФТЛ лінії №5.

,

де См, С1 - відповідно можливий (прогнозований) і фактичний рівень собівартості;

Вд - додаткові витрати, необхідні для освоєння резервів збільшення випуску продукції;

Р^VВП - збільшення обсягу виробництва за рахунок повнішого використання виробничих потужностей підприємства;

РvВ - скорочення витрат на виробництво продукції.

Резерв зниження матеріальних витрат визначається:

РvМВ = (М^од₁ - М^од₀) * VВП пл * Ц пл

М^од₀, М^од₁ - витрати матеріалів на одиницю продукції відповідно до і після впровадження заходів;

Ц пл - планові (прогнозні) ціни на матеріал.

Резерв зниження матеріальних витрат становитиме:

РvМВ = (30458,6 - 34077,9) * 1333 * 11,6 = 5596,4 тис. грн.

Отже, зменшення рівня доходу від реалізації продукції залежить від постійного підвищення собівартості продукції та зменшення купівельної спроможності замовників, "цінової боротьби" між конкурентами, рекламної політики підприємства, високої конкуренції в галузі, кредиторської та дебіторської заборгованості підприємства. Саме тому необхідно формувати механізми виведення підприємства на нові етапи реалізації продукції.

З метою вивчення залежності між змінами обсягу виробництва, сукупного доходу від продажів, витрат і чистого прибутку у ТОВ «Олвія» потрібно проводити аналіз беззбитковості виробництва.

Оновлення основних фондів, що використовуються на виробництві продукції, дасть змогу зменшити витрати та підвищити прибутковість виробництва.

Таким чином, в даному розділі роботи ми розглянули шляхи удосконалення управління витратами та їх зменшенням.

Ми дійшли висновку, що формування центру витрат та центру відповідальності на базовому підприємстві дозволить здійснювати більш ефективний контроль за витратами на виробництво, що, в свою чергу, дозволить визначити шляхи їх зменшення та оптимізації.

В ході роботи ми встановили, що основними джерелами резервів зниження собівартості продукції у ТОВ «Олвія» є: збільшення обсягу її виробництва за рахунок більш повного використання виробничої потужності підприємства; скорочення витрат на її виробництво за рахунок підвищення рівня продуктивності праці, скорочення адміністративно-управлінських витрат;зменшення собівартості.

Також, модернізація виробничого обладнання дозволить збільшити обсяги виробництва при менших затратах. В свою чергу лізинг дозволить зменшити навантаження витрат на придбання виробничого обладнання, що також позитивно вплине на фінансовий результат діяльності підприємства.

Таблиця 3.4 - Прогноз виручки від реалізації продукції при впровадженні запропонованих заходів

№	Показник	Період
		2009 р.	2010 р.	2011 р.
1	Дохід (виручка) від реалізації продукції	73545,0	80164,0	89784,0
2	Валовий прибуток від реалізації	13065,0	14241,0	15950,0
3	Чистий прибуток	580,0	632,0	708,0



Висновки

Провівши дослідження в роботі ми встановили, що діяльність будь-якого підприємства завжди пов'язана з певними витратами матеріальних, трудових, інформаційних, грошових та інших ресурсів на виготовлення, зберігання, транспортування, сортування, пакування, фасування та реалізацію товарів. Сукупність всіх цих витрат і складає поточні витрати підприємства.

Підприємство - незалежно від його правової форми - працює для того, щоб отримати прибуток. Для виготовлення кінцевої продукції, яку продадуть на ринку, воно купує різні ресурси. Витрати виробництва є вартістю ресурсів, залучених до виготовлення кінцевої продукції підприємства. В економічній науці розрізняють економічні та бухгалтерські витрати. Першим видом витрат більше оперують економісти-теоретики, другим - бухгалтери.

Наявність витрат зумовлена тим, що ресурси є обмеженими та можуть використовуватися за різним призначенням. Застосування певних ресурсів для виробництва одного блага означає, що їх уже не можна вживати для виробництва іншого блага. Іншими словами, витрати передбачають відмову від можливості виробництва альтернативних товарів і послуг.

Витрати утворюються в процесі формування та використання ресурсів для досягнення певної мети. Вони мають різне спрямування, але найбільш загальним і принциповим є поділ їх на інвестиційні та поточні (операційні) витрати, пов'язані з безпосереднім виконанням підприємством своєї основної функції - виготовлення продукції (надання послуг).

Виробництво та реалізація продукції потребують трудових, матеріальних і грошових витрат. Витрати підприємства на спожиті засоби виробництва, предмети праці й оплату праці працівників, виражені в грошовій формі, утворюють собівартість продукції. Собівартість продукції - це основний якісний показник роботи підприємства. Її рівень відбиває досягнення та недоліки роботи як підприємства в цілому, так і кожного структурного підрозділу.

Систематичне зниження собівартості продукції має важливе народногосподарське значення, бо дає змогу за стабільних ринкових цін збільшувати прибуток на кожну гривню витрат, підвищує конкурентоспроможність продукції.

Базою дослідження у дипломній роботі було обрано ТОВ «Олвія». За результатами проведеного аналізу діяльності підприємства ми бачимо, що протягом 2006-2008 років показники діяльності ТОВ «Олвія» зазнали позитивних змін. Чиста виручка від реалізації зросла в 2008 році порівняно з минулим на 11051,1 тис. грн. (23,89%). Валовий прибуток від реалізації збільшився на 1830,4 тис. грн. (17,63%). Негативно вплинуло зростання рівня адміністративних витрат на 551 тис. грн. (23,46%) та витрат на збут на 470,2 тис. грн. (7,645%). Інші операційні доходи підприємства в 2008 році зросли на 27,3 тис. грн. (10,35%). Прибуток від операційної діяльності зріс на 549,7 тис. грн. (56,45%). В 2008 році відбулося зменшення інших фінансових доходів на 0,1 тис. грн. (50%%). Чистий прибуток ТОВ «Олвія» в 2008 році зменшився на 108,5 тис. грн. (16,68%) порівняно з минулим роком.

Аналіз собівартості продукції за класифікаційними ознаками має на меті підвищити ефективність виробничої і управлінської діяльності підприємства завдяки виявленим резервам зниження витрат.

Дані аналізу витрат свідчать про матеріаломісткий характер виробництва ТОВ «Олвія»: сума матеріальних витрат у 2007 р. становила 29459,8 тис. грн., у 2008 р. - 34077,9 тис. грн. Темпи збільшення витрат за цією статтею на 4618,1 тис. грн. (15,68%). Витрати на оплату праці в 2008 році, порівняно з 2007 роком, збільшились на 1042,2 тис. грн. (на 9,30%). Відрахування на соціальні заходи збільшились на 509,6 тис. грн. (12,34%) і в 2008 році становили 4640,7 тис. грн. Також відбулось збільшення амортизаційних витрат з 921,5 тис. грн. до 1011,1 тис. грн. (на 9,72%). Інші операційні витрати в 2008 році, порівняно з 2007 роком, збільшились на 216,6 тис. грн. (5,80%) і становили 3951 тис. грн. Загальна сума витрат збільшилась на 6476,1 тис. грн. (на 13,1%).

Витрати на 1 грн. вартості реалізованої продукції збільшились на 11,77% завдяки тому, що темпи збільшення собівартості перевищили темпи збільшення виручки від реалізації продукції.

Велику роль в обґрунтуванні управлінських рішень у бізнесі грає маржинальний аналіз, методика якого базується на вивченні співвідношення між трьома групами найважливіших економічних показників: витратами, обсягом реалізації продукції і прибутком і прогнозуванні величини кожного з цих показників при заданому значенні інших.

Таким чином, розподіл постійних та змінних витрат та застосування маржинального аналізу дозволить більш правильно проаналізувати різні варіанти управлінських рішень для вибору найбільш оптимальних із них. Наведені графіки та аналітичні розрахунки показують, що беззбитковий обсяг продажу та зона беззбитковості залежать від суми постійних та змінних витрат, а також від рівня цін на продукцію.

Зменшення рівня доходу від реалізації продукції залежить від постійного підвищення собівартості продукції та зменшення купівельної спроможності замовників, "цінової боротьби" між конкурентами, рекламної політики підприємства, високої конкуренції в галузі, кредиторської та дебіторської заборгованості підприємства. Саме тому необхідно формувати механізми виведення підприємства на нові етапи реалізації продукції.

Все ж таки основним напрямком управління витратами на підприємстві є зниження витрат. Для вирішення проблеми зниження витрат виробництва і реалізації продукції на підприємстві повинна бути розроблена загальна концепція (програма), яка повинна щорічно корегуватися з урахуванням обставин, що змінилися на підприємстві. Ця програма повинна носити комплексний характер, тобто повинна враховувати всі чинники, що впливають на зниження витрат.

Також необхідно розробляти та запроваджувати заходи щодо зниження затрат на виробництво шляхом впровадження нових більш ефективних технологій, сучасного обладнання, модернізації існуючого обладнання тощо. Такими заходами можуть бути, зокрема: підвищення продуктивності праці, скорочення зайвої кількості працівників, за рахунок автоматизації (вивільнена частина працівників може бути використана для впровадження у виробництво нових видів, типів послуг, які може надавати підприємство), підвищення рівня якості готових послуг, зменшення накладних витрат.

Зазначене знизить собівартість продукції, підвищить її якість, призведе до збільшення надходжень коштів від реалізації продукції і врешті решт - покращення фінансово-економічного стану підприємства.

Ринкові відносини визначають важливе значення показника собівартості як економічної категорії. Це один із найбільш важливих інструментів ведення господарства. Зниження собівартості - це вирішальна умова збільшення нагромадження.

Управління затратами і собівартістю - важливий елемент управління господарством. Основними напрямками цієї роботи було: обґрунтування рішень про оновлення застарілих виробів, визначення ціни продукції, визначення рентабельності, побудова внутрішньогосподарських відносин, правомірність та доцільність організаційно - технічних заходів тощо.

Список використаних джерел

Господарський кодекс України від 16.01.2003 № 436-ІV зі змінами № 549-V (549-16) від 09.01.2007// ВВР, 2007, № 12, ст. 106.

Закон України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні» Постанова ВРУ №996-XІV від 16.07.99 р.

Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 1 « Загальні вимоги до фінансової звітності" Наказ МФУ від 31.03.99 р. №87

Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 16 «Витрати" Наказ МФУ від 31.12.99 р. №318.

Методичні рекомендації з формування собівартості продукції (робіт, послуг) у промисловості, наказ Держкомстату № 47 від 02.02.01 р.

Авер'янова Є., Бірюкова О., Бобяк А. Виробництво і собівартість продукції. - Д.: Баланс-Клуб, 2006. - 223 с.

Азьмук Л.А., Задорожна Н. В. Мікроекономічна теорія виробництва та витрат.- К.: КНЕУ, 2005. - 158 с.

Аналіз доходів та витрат (при аудиторській перевірці) // Банковский аудитор.- 2006.- № 1.- C.11-14.

Анурин В.Ф., Муромкина И.И., Евтушенко Е.В. Маркетинговые исследования потребительского рынка: Уникальный отечественный опыт. - СПб.: Питер, 2004. - 269с.

Архієреєв С.І., Зінченко Я.В. Посттрансформаційна ринкова економіка: інституціоналізація фондового ринку // Економічна теорія.- 2006.- № 3.- C.43-55.

Балабанова Л.В., Кривенко А.В. Управление конкурентоспособностью предприятий на основе маркетинга. - Донецк: ДонГУЭТ им. М.Туган-Барановского, 2004. - 147с.

Бевзенко В.Ф., Балабанова И.В., Баширов И.Х. Маркетинг торговли. - Донецк: ООО "Юго-Восток, Лтд", 2004. - 148с.

Білоусова І. Методи обліку виробничих витрат і калькулювання собівартості продукції // Бухгалтерський облік і аудит (укр.).- 2006.- № 9.- C.3-6.

Бойчик І.М. Економіка підприємства. - К.: Атіка, 2004. - 480с.

Бондар Н.М. Економіка підприємства. - К.: А.С.К., 2004. - 400с.

Буров А.С. Международный маркетинг. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2004. - 283с.

Буханцева М.В., Каменська Т.О., Церетелі Л.Г. Бухгалтерський облік витрат на підприємстві. - К.: Редакція журналу "Вісник податкової служби України, 2005. - 80 с.

Вачевський М.В., Скотний В.Г., Вачевський О.М. Промисловий маркетинг. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 254с.

Веремчук Д.В. Облік валових доходів і валових витрат у системі фінансового обліку // Проблеми і перспективи розвитку банківської системи України: Зб. тез доповідей VІІІ Всеукраїнської науково-практичної конференції (10-11 листопада 2005 р.): Збірник: Наукове видання.- Суми: УАБС НБУ, 2005.- 95 c.

Вісящев В.А., Антошкіна Л.І., Тарлопов І.О. Маркетинговий менеджмент. - Донецьк: НОРД-ПРЕС, 2005. - 440с.

Вісящев В.А., Антошкіна Л.І., Тарлопов І.О. Основи маркетингу. - Донецьк: Норд-Прес, 2004. - 388с.

Гаркавенко С.С. Маркетинг. - К.: Лібра, 2006. - 717 с.

Гірченко Т.Д., Дубовик О.В. Маркетинг. - Л.: ЛБІ НБУ, 2004. - 256с.

Гончарук Я.А., Павленко А.Ф., Скибінський С.В. Маркетинг. - К.: КНЕУ, 2004. - 391с.

Грещак М.Г., Коцюба О.С. Управління витратами.- К.: КНЕУ, 2002.- 131 с.

Гришко Н.В. Ієрархічна структура функціональної системи калькулювання та обліку витрат // Економіка. Фінанси. Право.- 2006.- № 10.- C.3-6.

Гусарова Л.В. Управління витратами: Загальні поняття про витрати і управління ними. Калькулювання витрат. - К.: КНУБА, 2006. - 43 с.

Гусева И.Б. Управление целевыми затратами // Финансы и кредит.- 2005.- № 34.- C.39-49.

Давидович І.Є. Управління витратами. - Т.: Економічна думка, 2004. - 228 с.

Денисенко О.О. Економіка промислового підприємства. - Донецьк: Новый мир, 2003. - 357с.

Дугіна С.І. Маркетингова цінова політика. - К.: КНЕУ, 2005. - 392с.

Жнякін Б.О., Краснова В.В. Економіка підприємства. - Донецьк: Альфа-пресс, 2005. - 160 с.

Задорожна Н.В. Мікроекономічна теорія виробництва і витрат. - К.: КНЕУ, 2003. - 219 с.

Зозулев А.В. Промышленный маркетинг: стратегический аспект. - Х.: Студцентр, 2005. - 328 с.

Коновалова Г.И., Новикова А.В. Требования к информационной системе управления затратами на промышленном предприятии // Менеджмент в России и за рубежом.- 2006.- № 2.- C.41-45.

Кузнецова М. Тенденции и закономерности управления запасами // Проблемы теории и практики управления.- 2006.- № 11.- C.63-72.

Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Методичні положення щодо контролювання та регулювання витрат підприємства // Економіка і прогнозування.- 2005.- № 1.- C.134-145.

Лахтіонова Л.А. Поняття категорії "витрати" відповідно до національних стандартів бухгалтерського обліку і міжнародних стандартів бухгалтерського обліку та фінансової звітності // Фінанси України.- 2006.- № 8.- C.68-75.

Лисица Н.М., Рогожин В.Д., Юрченко В.В. Международный маркетинг. - Х.: ИД "ИНЖЭК", 2004. - 174 с.

Маковеєв А.П. Собівартість продукції в контексті технологічного розвитку промислового виробництва // Формування ринкових відносин в Україні (укр.).- 2003.- № 10.- C.15-18.

Маликов А.В. Механизм обеспечения функций контроля системы управления затратами на промышленном предприятии.// Новое в экономической кибернетике / Финансовое моделирование. - Донецк: ДонНУ, 2007 - №2. - С. 22-28.

Маликов А.В. Модель планирования распределения финансовых ресурсов промышленного предприятия по центрам ответственности с учетом договорной деятельности // Новое в экономической кибернетике / Инновации, инвестиции, кредитование: методы, модели, механизмы - Донецк: ДонНУ, 2007 - №3. - С. 16-21.

Маликов А.В. Современные подходы к управлению затратами на промышленном предприятии // Модели управления в рыночной экономике (Сб. науч. тр.). Под ред. Лысенко Ю.Г. - Донецк: ДонНУ, 2005 - Вып. 8. - С. 142-147.

Манів З.О., Луцький І.М. Економіка підприємства. - К.: Знання, 2006. - 580 с.

Мокроусова Т.О., Парасій-Вергуненко І.М. Загальновиробничі витрати: моделювання поведінки витрат на основі кореляційно-регресійного аналізу // Економіка промисловості. - 2006. - №4 (35). - С. 102 - 108.

Моссаковський В. Про управлінський облік // Бухгалтерський облік і аудит.- 2006.- № 10.- C.37-45.

Назарчук Т.В. Структура ефективної системи управління витратами промислових підприємств // Регіональна економіка. - 2006.- № 3.- C.50-58.

Осипов В.І. Економіка підприємства. - О.: Маяк, 2005. - 724 с.

Партин Г.О. Формування стратегічної моделі управління витратами підприємства // Фінанси України.- 2004.- № 11.- C.124-134.

Пархоменко В. Бухгалтерський облік фінансових витрат // Бухгалтерський облік і аудит.- 2006.- № 10.- C.3-7.

Попкова Л.В., Коваленко О.В. Функція планування в системі стратегічного управління витратами на підприємстві // Проблеми і перспективи розвитку банківської системи України: Збірник наукових праць. Т.16: Збірник наукових праць.- Суми: УАБС НБУ, 2006.- 334 c.

Руденский Р.А., Маликов А.В. Концепция синтеза системы управления затратами промышленного предприятия / Міжнародний науковий журнал «Економічна кібернетика». - ДонНУ. - 2007. - №3-4. - С. 69-78.

Руденский Р.А., Маликов А.В. Модель управления затратами промышленного предприятия на основе системы бюджетирования // Міжнародний науковий журнал «Економічна кібернетика». - ДонНУ. - 2007. -№ 1-2.- С. 73-79.

Скригун Н., Цимбалюк Л. Оптимізація виробничих запасів як один із напрямів управління витратами // Економіст.- 2003.- № 2.- C.39-42.

Скригун Н.П. Використання аналітичної матричної моделі в системі менеджменту витрат виробництва // Державотворчі процеси і соціально-економічні моделі розвитку України на сучасному етапі: Збірник наукових статей. - Т. 1., Ч. 1. - 2007. - С. 202-207.

Скригун Н.П. Економічна сутність категорії витрат виробництва // Формування ринкових відносин в Україні: Збірник наукових праць. Вип. 4 (71). - 2007. - С. 11-15.

Скригун Н.П. Система та функції управління витратами на підприємствах // Наукові праці НУХТ. - 2007. - № 21. - С. 106-109.

Скригун Н.П., Цимбалюк Л.Г. Оптимізація виробничих запасів як один із напрямів управління витратами // Економіст. - 2003. - № 2. - С. 39-41.

Хейг П.Х., Ник, М.К. Маркетинговые исследования на практике. - Д.: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 306с.

Хулей Г.С., Джон, П.Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. - Д.: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 774с.

Цал-Цалко Ю.С. Витрати підприємства. - Житомир: ЖІТІ, 2002. - 647 с.

Чаюн І.О. Економіка підприємства. - К.: КНТЕУ, 2005. - 569 с.

Чеботар С.І., Шевчик М.Г., Рябчик І.В., Ларіна Я.С., Арсеньєва О.П. Основи маркетингу. - К.: Наш час, 2004. - 238с.

Череп А.В. Управління витратами суб'єктів господарювання. - Х.: ВД "Інжек", 2006.- Ч.1 - 386 с.; Ч.2 - 360 с.

Череп А.В., Лазнева І.О. Методи управління витратами виробництва продукції та їх порівняльний аналіз // Формування ринкових відносин в Україні.- 2005.- № 11.- C.67-72.

Чиж В.І. Методологія облікових процедур в управлінні витратами. - Луганськ: Вид-во СНУ ім. В.Даля, 2004. - 295 с.

Шандова Н.В. Методичні аспекти організації управління витратами // Фінанси України. - 2003.- № 12.- C.53-58.

Шегда А.В., Нахаба М.П. та ін. Економіка підприємства. - К.: Знання, 2006. - 615 с.

Додаток 1

ф.№1 «Баланс» за 2006 рік



Додаток 2

ф. №2 «Звіт про фінансові результати» за 2006 рік



Додаток 3

Ф.№1 «Баланс» за 2007 рік