Анализ управления персоналом ОАО "Стройкузнецк"

Содержание

Введение

1.Планирование трудовых ресурсов

1.1 Методы планирования персонала

1.2. Определение потребности в персонале

2.Набор персонала

2.1.Оценка деловых качеств кандидата на должность

2.2 Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность

3.Адаптация персонала

3.1.Этапы адаптации

4.Аттестация кадров и ее процедура

5.Обучение персонала

5.1.Определение потребности в обучении

5.2.Постановка целей обучения

5.3.Определение форм обучения

5.4.Обучение на рабочем месте

5.5. Оценка эффективности учебных программ

6. Разработка систем стимулирования

6.1.Оплата и стимулирование труда

7.Оценка трудовой деятельности

8. Работа с персоналом в ОАО «Стройкузнецк»

8.1.Набор персонала

8.2.Адаптация персонала

8.3.Обучение

8.4.Стимулирование и оплата труда

Заключение

Список литературы

Введение

С высокой долей вероятности можно утверждать, что эффективность функционирования современного бизнеса зависит не только от объема привлекаемых инвестиций, направляемых обычно на развитие производства продукции (оказание услуг), но и в более значительной мере -- от объема инвестиций, расходуемых на повышение профессионально-квалификационного уровня персонала предприятия.

Под стоимостной оценкой потенциала работника понимается ценность его для коммерческого предприятия, а также способность его приносить в будущем необходимые по объему доходы.

Стоимостная оценка отдельного работника и кадрового потенциала предприятия может выступать в двух ипостасях: как текущая и как прогнозируемая стоимостная оценка отдельного работника и кадрового потенциала по коммерческому предприятию в целом.

Персонал является основным ресурсом любой организации. Работа с ним связана не только с содержанием основной деятельности организации, но и со многими факторами деятельности общества в целом.

Если работник стремится к успеху ему необходимо помочь реализовать свои возможности в процессе работы, Таких людей считают находкой для организации.

Цель данной работы освоение на практике теоретических основ управления персоналом ОАО «Стройкузнецк».

1 Планирование трудовых ресурсов

Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле - это деятельность по выработке политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком - по составлению официальных документов -планов.

В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений.

Планирование персонала является в большинстве случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.

С помощью кадрового планирования можно определить, например:

· сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

· какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально-квалификационные модели должностей);

· каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

· как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; -- как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;

· как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

· каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Планирование персонала должно обеспечивать максимальное раскрытие способностей работников и их мотивацию, учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме решений. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности его планирования свидетельствует степень достижения организационных целей. Журнал « Справочник по управлению персоналом» №3 2005г. Приложение «Технологии поиска и отбора персонала в компании»

1.1 Методы планирования персонала

Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы таких методов: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на основе ее сокращения.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему -- расширять их потребление или избавляться от излишков.

Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации. При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.

Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае -- трудовых) на единицу продукции.

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Норма времени -- это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения работ и их отдельных элементов одним работником или группой работников определенной квалификации в данных организационно-технических условиях.

Нормы времени устанавливаются в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях; они и включают нормы подготовительно-заключительного времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную норму времени, характеризующую его совокупные затраты на выполнение полезного объема работ в предусмотренные сроки.

Норма численности работников -- это их число соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения

определенных производственных и управленческих функций или объемов работ. С помощью таких норм определяются число работников, требующихся для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.

Третью группу методов планирования составляют математико-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. ^{Журнал «Управление персоналом» № 24 2008 г. В.В. Царев, А.Ю. Евстратов «Оценка индивидуальной стоимости работника коммерческого предприятия»}

1.2 Определение потребности в персонале

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале.

Качественная потребность в персонале (то есть потребность по категориям профессиям, специальностям, уровням квалификационных требований в персонале) различается исходя из:

1. профессионально - квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно - технологической документации на рабочий процесс;

2. требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

3. штатного расписания организации и ее подразделений;

4. документации, регламентирующей различные организационные, управленческие процессы с выделением требований к профессионально - квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих документационных документов:

системы целей как основы организационных структур управлений;

общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

штатного расписания;

должностных инструкций (описание рабочих мест) специалистов и руководителей (может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций). Парахина В.Н. «Теория организации»: Учебн.пособие/ В.Н.Парахина Т.М.Федоренко.-3-е изд.,стер.- М.:КНОРУС,2007- с. 112

Определение количественной потребности в персонале.

1. Метод, основанный на использовании данных о времени процесса

Метод используется, как правило, для расчета численности рабочих (повременщиков), количество которых определяется трудоемкостью процесса.

Полезный фонд времени одного работника определяется из баланса рабочего времени одного работника

Баланс рабочего времени:

1. календарный фонд времени, дней

2. количество выходных и праздничных дней + отпуск

3. количество календарных рабочих дней (номинальный фонд времени работы) (п.1-п.2)

4. количество дней невыходов на работу

5. количество фактических рабочих дней (п.3-п.4)

6. потери рабочего времени из-за сокращения длительности рабочего дня, час

7. средняя продолжительность рабочего дня, час (нормальная продолжительность рабочего дня - п.6)

8. полезный фонд времени, час (п.7*п.5)

2. Метод планирования численности по нормам обслуживания

В зарубежной литературе принято название «агрегат -- метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности

Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие:

для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек;

для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10--12 человек;

в любом случае норма управляемости не должна превышать 15--17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым. ^{Журавлев П.В. «Менеджмент персонала».Учеб. пособие/П.В. Журавлев-М.:Изд-во «Экзамен»; 2004.-с. 83}

2. Набор персонала

Организации всегда нужны кадры - для заполнения освободившихся мест, или с ростом бизнеса появилась необходимость в сотрудниках новых квалификаций, которых не было в компании.

Есть два возможных источника набора: внутренний и внешний.

Преимущества внутренних источников привлечения персонала:

1. появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение специально-психологического климата на производстве).

2. низкие затраты на привлечение кадров.

3. претендентов на должность хорошо знают в организации.

4. сохранение уровня оплаты труда, сложившиеся в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующие на рынке труда в данный момент).

5. освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

6. быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.

7. «прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

8. возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

9. избежание текучести кадров.

10. рост производительности труда.

11. решается проблема занятости собственных кадров.

Недостатки внутренних источников персонала:

1. ограничение возможности для выбора кадров.

2. возможны напряженность или соперничество в коллективе.

3. появление панибратства при решении деловых вопросов.

4. нежелание отказать в чем - либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

5. снижение активности рядового работка, претендующего на должность руководителя, так как автоматически приемником является заместитель руководителям.

6. количество переводов на новою должность не удовлетворяет потребностям кадров.

7. удовлетворение потребности только качества, через переподготовку или повышение квалификации, что связанно с дополнительными затратами.

Преимущества внешних источников привлечение персонала:

1. более широкие возможности выбора.

2. появление новых импульсов для развития организации.

3. новый человек, как правило, легко добивается признания.

4. приемная работа покрывает потребность в кадрах.

5. меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Недостатки внутренних источников привлечения персонала:

1. более высокие затраты на привлечение кадров,

2. высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

3. ухудшается специально - психологический климат в организации среди давно работающих.

4. высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

5. плохое знание организации.

6. длительный период адаптации.

7. блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

8. нового работника плохо знают в организации.

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. ^{Парахина В.Н. «Теория организации»: Учебн.пособие/ В.Н.Парахина Т.М.Федоренко.-3-е изд.,стер.- М.:КНОРУС,2007-с. 56}

2.1 Оценка деловых качеств кандидата на должность

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает такие качества, как: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу включают такие качества, как: умение коротко и ясно формулировать цели; умение создавать деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения , выдавать задания; знание возможности современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение работать с документами.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как: умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консервантов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность поддержание нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и актуальность внешнего вида; хорошее здоровье. Тихенький В.Г. Трудоустройство и деловая карьера: Учебное пособие для студентов вузов/ В.Г. Тихенький.- М.: Аспект Пресс, 2004.- с. 43

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности или организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Если принято решение о необходимости набора персонала со стороны, следует выбрать рентабельный и подходящий случаю метод набора. Существует несколько подходов, каждый из которых более или менее соответствует различным ситуациям. Поэтому работодатели в различных обстоятельствах применяют различные методы набора.

Методы оценки и отбора

Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	собеседование
1.Интеллект 2.Эрудиция (общая, экономическая и правовая). 3.Профессиональные знания и навыки 4.Организаторские способности и навыки. 5.Коммуникативные способности и навыки. 6.Личностные способности. 7.Здоровье и работоспособность. 8.Внешний вид и манеры. 9.Мотивация	+ + + +	++ + + ++	++ + ++ ++ + + +	++ ++ +	+ + + +	+ + + + ++ ++ + ++

Обозначения: ++ - наиболее эффективный метод; + - часто применяемый метод.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатывается исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы данной организации, временем работы на определенной должности и т. д.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерии отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору. ^{Сербиновский Б.Ю. Управления персоналом: Учебник. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К0», 2007. -с. 79}

2.2 Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Предварительная отборочная беседа

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образование претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

Претенденты, прошедшую предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента.

Анализ анкеты данных в сочетании с другими методами отбора выявляют следующую информацию:

1)соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3)наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4)способность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5)круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

При отборе на должности управляющих применяют более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих. Возможны и специальные виды анкет.

Беседа по найму. Существует несколько видов бесед по найму:

· Проводимые по схеме;

· Слабоформализованные;

· Выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность бесед. Распространенная ошибка - делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением. ^{«Основы теории Управления»: Учеб. пособие/Под ред. В.Н.Парахиной , Л.И.Ушвицкого. -М: Финансы и статистика,2004.- с. 118}

Проверка рекомендаций послужного списка.

При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемы альтернативы письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование. ^{Журавлев П.В. «Менеджмент персонала».Учеб. пособие/П.В. Журавлев-М.:Изд-во «Экзамен»; 2004.- с.205}

Медицинский осмотр и принятие предложения о приеме на работу.

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

· В случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;

· Необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Все методы набора имеют свои преимущества и недостатки, и выбирать метод следует в связи с конкретной вакансией и типом рынка труда, к которому относится данная профессия. ^{«Теория управления» : Учеб. для вузов/В. Ф. Уколов, А. М. Масс, И. К. Быстряков. -- 2-е изд., доп. -- М.: ЗАО «Издательство«Экономика», 2004. --с. 412}

Составление окончательного списка.

Составление окончательного списка может быть трудным делом - иногда по причине малого числа кандидатов, а иногда из-за чрезвычайно большого числа кандидатов. В таких ситуациях отдел кадров может поддаться искушению и произвольно сократить число кандидатов до приемлемого уровня. Людей отсевают по возрасту, по особенностям почерка или потому, что их карьера складывалась необычным образом.

Гораздо лучше создать честную объективную систему отбора, при помощи которой можно было бы выбрать наиболее подходящих кандидатов и перейти к этапу собеседования. Это делается в основном двумя способами, которые можно использовать по отдельности и одновременно. Первый способ заключается в том, что кандидатуру рассматривает комиссия из руководителей - таким образом уменьшается вероятность того, что личные предупреждения повлияют на результат. В работе комиссии можно выделить несколько этапов:

1этап. Члены комиссии решают, какие основные критерии будут определять включение кандидатуры в окончательный список.

2 этап. Руководствуясь этими критериями, каждый из членов комиссии составляет свой список из предложенных кандидатов. Принцип отбора состоит в выборе тех, кого следует включить в список, а не тех, кого исключить. Процесс должен носить положительный характер - надо искать сильные стороны, а не недостатки кандидатов.

3этап. Члены комиссии сравнивают свои списки и приходят к согласию. Если первый и второй этапы были проведены правильно, их мнения должны в значительной мере совпасть и можно составить окончательный список. Если же есть разногласия, то члены комиссии продолжают работать.

4 этап. Обсуждают кандидатуры, выбранные многими, но не всеми. Это делается для того, чтобы выяснить причины разногласий. Для удобства обсуждения можно классифицировать кандидатов как «сильных», «возможных» и «прочих».

5этап. Члены комиссии составляют список, стараясь не идти на компромисс и не включать в него кандидатуры не сильные, но не вызывающие особых возражений.

Второй подход заключается в применении системы оценок. Так же, как и при первом методе, критерии определяются в начале процесса отбора. Затем составляющий список оценивает каждую анкету по этим критериям и ставит высшую отметку («А») тем, где есть четкие подтверждения того, что кандидат соответствует требованиям, «В» - тем кандидатам, чьи данные частично удовлетворяют критериям, и «С» - анкетам, где нет убедительных свидетельств соответствия критериям. Если кандидаты заполняли четко структурированную анкету, это можно сделать очень быстро (две - три минуты на одну анкету), потому что кандидата следует отсевать, если его анкета получила больше одной оценки «С». Журнал « Справочник по управлению персоналом» №3 2005г. Приложение «Технологии поиска и отбора персонала в компании»

3 Адаптация персонала

Адаптация -- процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости в новых профессиональных, социальных и организационно - экономических условиях труда.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений и может одновременно играть несколько организационных ролей (коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления и прочие). Каждой из этих ролей соответствует совокупность требований, норм, правил поведения.

Выделяют два направления адаптации:

первичное, то есть приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

вторичное, то есть приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль (например, переход в ранг руководителя)

Выделяют несколько аспектов адаптации:

психофизиологические - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда ( в т.ч. монотонность труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия: шум, освещенность, вибрация и др.)

социально - психологические - приспособление к нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В ходе такого приспособления сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах. При принятии сотрудником групповых норм поведения происходит процесс идентификации личности с коллективом (формальной или неформальной группой).

профессиональный - в процессе организационной адаптации сотрудник знакомится со структурой организации, местом своего подразделения и должности в общей структуре. У сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Все аспекты адаптации между собой тесно связаны. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учеб. пособие.-М.:Педагогическое общество Росси,2000.- с. 124

3.1 Этапы адаптации

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1.Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.

2.Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

1.Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2.Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3.Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

4.Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5.Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6.Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7.Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

8.Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1.Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2.Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3.Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4.Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

5.Представление сотрудников подразделения.

3.Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4.Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 -- 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Показатели оценки адаптации

Объективные субъективные

Результаты труда, активность Удовлетворенность работой

работника в трудовом процессе, в целом и отдельными ее

участие в неформальных составляющими мероприятиях

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в ходе процедуры текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна проводиться в несколько раз чаще на протяжении срока адаптации. Парахина В.Н. «Теория организации»: Учебн.пособие/ В.Н.Парахина Т.М.Федоренко.-3-е изд.,стер.- М.:КНОРУС,2007-с. 95

4 Аттестация кадров и ее процедура

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию (организации), что придает ей официальный статус и дает право на использование ее результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.

Аттестация является широко распространенной формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием.

Субъект оценки -- лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в ее состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением.

Ответственность за своевременность ее проведения возлагается на администрацию, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей подразделений предприятия и профсоюзной организации.

Проведение аттестации включает несколько этапов:

1) подготовительный;

2)подготовки пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;

3)проведение самой аттестации;

4)использование результатов аттестации.

На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придается юридическая сила: издается приказ по предприятию (организации) об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится положение об аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты -- высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать и работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5 -- 6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой ее проведения, порядком подготовки необходимых документов.

График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки поведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

а)соответствует занимаемой должности;

б)соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в)не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою Ответственность в обеспечении объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, определяются положительно аттестованные работники и т.д. Тихенький В.Г. Трудоустройство и деловая карьера: Учебное пособие для студентов вузов/ В.Г. Тихенький.- М.: Аспект Пресс, 2004.- с. 87

5 Обучение персонала

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение персонала - это одно из главных условий успешного функционирования и развития организации. Особенно это относится к крупным корпорациям, в руках которых находятся огромные ресурсы, работать с которыми должны высококвалифицированные специалисты. Учебные семинары и тренинги повышают командную сплоченность и лояльность сотрудников к компании. Для многих из них возможность профессионального роста значит даже больше, чем получаемая зарплата. Нередко ведущих специалистов можно удержать на предприятии только перспективой получения дополнительных знаний и навыков. Ведь от этого зависит перспектива их продвижения по карьерной лестнице.

В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух дополнительных целей.

Во-первых, посредством обучения предоставить сотрудникам более широкий спектр навыков, в частности, решения проблем общения и взаимодействия в коллективе.

Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.

5.1 Определение потребности в обучении

Управление процессом обучения персонала начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, и необходимости выполнения сотрудниками организации своих основных производственных обязанностей. Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются:

-индивидуальные планы развития;

-заявки и пожелания самих сотрудников;

-стратегия развития компании.

5.2 Постановка целей обучения

Для того, чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие цели, преследуемые при этом.

Среди основных целей обучения обычно выделяют следующие:

достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;

приобретение слушателями знаний и навыков, способствующих повышению уровня их профессиональной квалификации;

повышение уровня трудовой мотивации персонала;

повышение уровня приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;

информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.

Без четкого определения корпоративных целей обучение теряет свою направленность и осмысленность.

5.3 Определение форм и методов обучения

Определение форм и методов обучения должно исходить в первую очередь из того, что обучение призвано учитывать потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков, получение информации, необходимой для успешной профессиональной деятельности, и работать на цели и интересы организации.

Обучение, проводимое в самой организации и своими силами, способствует установлению более прочных связей процесса и результатов обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.

Если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег. ^{Сербиновский Б.Ю. Управления персоналом: Учебник. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К0», 2007. - с. 198}

5.4 Обучение на рабочем месте

1.Метод инструктажа. Представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором.

Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

2.Ротация. Представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями.

3.Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении.

4.Делегирование. Это передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.

5.Метод усложняющихся заданий. Предполагает специальную программу рабочих действий, выстроенную по степени их важности, расширению объема задания и повышению сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания.