Стратегический анализ деятельности предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. краткая характеристика зао «Уральской металлопрокатной компании»

1.1 Организационно-правовой статус Уральской металлопрокатной компании

1.2 Сфера деятельности ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

1.3 Масштабы предприятия ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

1.4 Описание отрасли

1.5 Этапы жизненного цикла ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

2. Стратегические позиции ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

3. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

3.1 Анализ макроокружения ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

3.2 Анализ непосредственного окружения

ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

4. Портфельный анализ ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

5. Стратегический анализ и выбор ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

5.1 SWOT-анализ ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

5.2. SPACE-анализ ЗАО «Уральской металлопрокатной компании

5.3 Рекомендации по улучшению реализации стратегии ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» на 2009 год

Заключение

Список литературы

приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В последнее время все более популярными становятся слова «стратегия», «стратегическое планирование», «стратегический менеджмент». Рассмотрение проблем социально-экономического развития с позиций стратегического мышления становится объективной необходимостью.

Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет является одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах.

В нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприятием на практике еще находится в стадии становления. Поэтому для него характерны все признаки «болезни роста»: не устоявшаяся терминология, эклектичность теоретических построений, разобщенность ученых и практиков, работающих в данной области.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Поэтому настоятельной становится проблема стратегического пла-нирования и управления предприятием во всей их сложности и противоречивости, особенно, если речь идет об адаптации идей применительно к российским условиям.

По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позво-ляющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

Объектом анализа курсовой работы является ЗАО «Уральская металлопрокатная компания».

Предметом исследования стратегическое управление предприятием.

Целью работы является: совершенствование системы стратегического управления на предприятии.

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в работе:

Провести стратегический анализ ЗАО «Уральская металлопрокатная компания».

выявить сильные и слабые стороны ЗАО «Уральской металлопрокатной компании».

Проанализировать стратегический план ЗАО «Уральской металлургической компании».

разработать рекомендации по совершенствованию системы стратегического управления ЗАО «Уральской металлургической компании».

в процессе написания курсовой работы бала использована справочная литература, материалы периодической печати, а также статистические и аналитические данные отдела кадров, маркетинга и бухгалтерии ЗАО «Уральской металлопрокатной компании».

Курсовая работа состоит из: введения, четырех глав, заключения и списка литературы.

1. краткая характеристика зао «Уральской металлопрокатной компании»

1.1 Организационно-правовой статус Уральской металлопрокатной компании

Уральская металлопрокатная компания создана в 1991 году и по организационно-правовому статусу является Закрытым акционерным обществом (ЗАО). Изучаемое предприятие является юридическим лицом и создано с целью извлечения прибыли.

Уральская металлопрокатная компания является коммерческой организацией, уставной капитал которой разделён на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

Акционерная форма позволяет привлечь в одно предприятие капиталы многих лиц, причем даже тех, которые сами не могут в силу любых причин заниматься предпринимательской деятельностью. Кроме того, ограничение ответственности размером внесенного вклада вместе с высокой его диверсификацией позволяет вкладывать средства в весьма перспективные, но и в высоко рискованные проекты, существенно ускоряя внедрение достижений научно-технического прогресса. Имеется также множество других положительных сторон акционерной формы собственности, делающие ее поистине универсальной и применимой везде, где есть необходимость и возможность ограничить масштабы ответственности предпринимателя.

Акционерные общества, являющиеся основной формой организации современных крупных предприятий и организаций во всем мире, представляют собой наиболее совершенный правовой механизм по организации экономики на основе объединения имущества частных лиц, корпораций различного вида и иных органов. Основными чертами этого вида общества являются:

1) разделение акционерного капитала на равномерные, свободно обращающиеся доли - акции;

2) ограничение ответственности участников по обязательствам общества только взносами в капитал общества;

3) уставная форма объединения, позволяющая легко менять число участников и размеры акционерного капитала;

4) отделение общего руководства от управления самим предприятием, которое сосредотачивается в руках особого органа - правления (дирекции) общества.

Акционерные общества имеют ряд преимуществ по сравнению с другими формами собственности.

Во-первых, общество имеет возможность привлекать средства акционеров для пополнения уставного фонда и расширения своей деятельности, причем эти средства не подлежат возврату (за исключением полной ликвидации общества), так как акции обществом не выкупаются, а лишь перепродаются другим акционерам.

Во-вторых, общее руководство деятельностью общества отделено от конкретного от конкретного управления, что позволяет нанимать и выбирать наиболее подходящих управляющих, директоров, заставляет акционеров серьезно относиться к подбору управляющего персонала, так как каждый акционер отвечает за эффективную работу общества вложенными средствами.

В-третьих, создается возможность реального превращения всего трудового коллектива предприятия в собственников путем приобретения каждым из них акций общества.

В-четвертых, имеется возможность привлечь в состав акционеров своих постоянных контрагентов, создавая при этом общую заинтересованность в результатах деятельности общества. Также и само общество может приобрести ценные бумаги других обществ, образуя при этом целые сети заинтересованных в работе друг друга организаций, связанных отношениями собственности и правом участия в управлении.

Уставной капитал ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами. Номинальная стоимость всех обыкновенных акций одинакова. Уставной капитал общества определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов.

ЗАО «Уральская металлопрокатная компания» выплачивает дивиденды своим акционерам ежеквартально.

ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» вправе размещать обыкновенные акции, а также один или несколько типов привилегированных акций. Номинальная стоимость размещенных привилегированных акций не должна превышать 25% от уставного капитала общества.

Акционеры ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Различают открытые и закрытые акционерные общества. Их акции отличаются элементами открытой или закрытой подписки.

Уральская металлопрокатная компания является закрытым акционерным обществом.

1. Основной критерий для различия - способность свободно обращаться. Акции открытого акционерного общества могут переходить от одного лица к другому без согласия других акционеров. Акции закрытого акционерного общества могут переходить от одного лица к другому только с согласия большинства акционеров, если иное не оговорено в уставе.

2. Второй критерий - способ первичного размещения среди инвесторов. Акции открытого акционерного общества эмитируются в форме публичного размещения ценных бумаг среди неограниченного круга инвесторов с публичным объявлением эмиссии рекламной программой, регистрацией проспекта эмиссии. Акции закрытого акционерного общества эмитируются в виде частного размещения без объявления рекламы, регистрации и публикации проспекта эмиссии. Круг инвесторов заранее известен и ограничен.

Таким образом, акционерное общество, объединяя на единой правовой основе всех участников, обеспечивает уникальную форму реализации коллективной собственности, создавая при этом заинтересованность в конечных результатах работы. Выпуск и распространение акций дает реальную возможность контроля деятельности и управления ею со стороны акционеров.

1.2 Сфера деятельности ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

ЗАО «Уральская металлопрокатная компания» осуществляет свою деятельность на основании устава. Устав компании представлении в приложении 1. Предметом деятельности ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» является Устав ЗАО «Уральской металлопрокатной компании», ст. 2:

- производство метизной продукции: лист, труба, круг, проволока, балка, профнастил, шестигранник, швеллер, арматура, полоса, уголок, катанка, электроды и др.;

- организация оптовой и розничной торговли металлопроката;

- погрузочные и разгрузочные работы по доставке металлопроката;

- сборка вагонов любой комплектации;

- осуществление функций Заказчика;

- посредническая деятельность, купля-продажа товаров.

Уральская металлопрокатная компания занимает одну из ведущих позиций на рынке оптовой и розничной торговли металлопрокатом в городе Екатеринбурге.

На складе металлопроката, расположенном в городе Екатеринбурге и оснащенном тремя козловыми кранами, электронными весами, газорезательным и электросварочным оборудованием, всегда в наличии более 5000 тонн металлопроката, в ассортименте более 500 наименований ипоразмеров. Две железнодорожные ветки и сквозной автомобильный проезд обеспечивают оперативность и удобство погрузки.

Повышение уровня сервисного обслуживания - одна из главных задач компании: резка металла быстро и качественно; удобные условия оплаты; доставка собственным автотранспортом, любая комплектация вагонов; гарантированное обеспечение товара сертификатами производителей.

Уральская металлопрокатная компания состоит из крупных предприятий-производителей металлургических изделий ООО ПКП Уралметалл и ООО «Сталь-Энерго 2000», а также Торгового Дома «Урал», который является эксклюзивным дистрибьютором производимой продукции как на рынке Уральского региона, так и на мировом рынке в целом. Сеть региональных представительств с собственными складами, которая создана в рамках Торгового Дома, призвана обеспечить тесный контакт с потребителями на всей территории России. Торговый Дом имеет центральный офис в г. Екатеринбурге, региональные представительства в гг. Челябинске, Тюмени, Перми.

Производственная площадка Уральской металлопрокатной компании, основанной в 1935 году, является одним из старейших в России. Активное наращивание промышленного потенциала после 2 мировой войны, а также стимулирование правительством осуществления и внедрения научных разработок при плановой экономике позволили накопить предприятиям большой технологиче-ски потенциал.

Переходные процессы в связи с приватиза-цией предприятий значительно сократили объемы производства предприятий и привели к замораживанию значительной части оборудования. Трудности в обеспечении реализации продукции в период высоких темпов инфляции и кризиса экономики России негативно сказались на рентабельности предприятий, соответственно - были сокращены бюджетные фонды на оплату труда и содержание оборудования. Это привело к значительному сокращению персонала, т. е. утечке специалистов, а также к износу основного и вспомогательного оборудования, на восстановление которого в настоящее время необходимы значительные средства.

Со стабилизацией экономических процессов в стране Уральская металлопрокатная компания заняла определенное место на рынке метизов и на данный момент являются довольно прочной платформой для создания крупнейшего в Уральском регионе производителя с современными технологиями и высоким качеством продукции.

1.3 Масштабы предприятия ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

Важной характеристикой предприятия являются его размеры, определяемые в первую очередь количеством (занятых) работников. Как правило, по этому признаку предприятия подразделяются на: мелкие - до 50 человек; средние - от 50 до 500; крупные - свыше 500; особо крупные - свыше 1000 человек. Определение размеров предприятия по числу занятых может дополняться другими характеристиками: объемом продаж, активами, полученной прибылью, организационной структурой и т.д.

ЗАО «Уральская металлопрокатная компания» относится к крупному предприятию, так как в 2008 г. списочная численность работников ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» составила 3079 человек. В целом на предприятии можно выделить две категории работников Данные отдела кадров ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» за 2008 год.:

- работники, состоящие в списочном составе предприятия, принятые на постоянную основу - 3049 человек;

- персонал, работающий по договорам -- 530 человек.

Организационная структура ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» представлена в приложении 2.

ЗАО «Уральская металлопрокатная компания» имеет в своей структуре следующие основные подразделения:

- производственный комплекс, включающий производственно технический отдел, мастеров и различные цеха;

- коммерческий комплекс, включающий торговый дом «Урал» по продаже метизной продукции и металлопроката;

- транспортный участок;

- бухгалтерия;

- отдел кадров.

Организационная структура ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» является линейно-функциональной, где выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач.

1.4 Описание отрасли

Отрасль по производству металлических изделий (сокр. - метизов) занимает одно из достойных мест в металлургическом комплексе России. Имея мощную сырьевую базу, как в черной, так и цветной металлургии, производство металлоизделий в России обладает мощным потенциалом.

Продукция, выпускаемая метизными предприятиями, производится в широчайшем ассортименте и пользуется спросом как внутри страны, так и за ее пределами.

Основные ее виды, производимые на российских предприятиях - это проволока различных диаметров из разнообразных марок стали с покрытиями или без, а также невозможные изделия из проволоки: канаты, гвозди, крепеж, электроды, сетки.

В соответствии с балансом производственных мощностей по состоянию на 1 января 2008 года, мощность ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» составляет 457,5 тыс. тонн. Данные показатели не соответствуют реальным рабочим мощностям, так как по данным производственных отделов предприятий, максимально, возможно произвести 133,2 тыс. тонн в год, при 3-х сменном графике работы, что составляет 18,5% от балансовой мощности производства Материалы бухгалтерии ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» за 2008 год.. Эта проблема характерна для всех крупнейших предприятий метизной отрасли России. По данным объединения «Руссметиз», за 10 месяцев 2008 года фактическое использование мощностей среди крупнейших предприятий не превысило 40%. Для чтения проблемы такого рода необходима глобальная реструктуризация, которая в данном случае, требует ревизии и списания непригодных к использованию производственных мощностей Данные: Руссметиз, Госкомстат // Экономика и жизнь. - № 2. - 2008. - С. 18..

За период с января по сентябрь 2008 года рост ВВП в стране составил 9,3%. Металлургия и отрасль по обработке металла занимает 23,5% в структуре промышленного производства России. По данным Госкомстата, на протяжении года в промышленности России наблюдалась устойчивая тенденция роста производства. Объем промышленного производства России в октябре 2008 года вырос на 12,2% по сравнению с сентябрем и на 12% по сравнению с октябрем 2007 года, за данными Государственный комитет статистики. За десять месяцев 2008 года в сравнении с аналогичным периодом прошлого года объем промышленного производства увеличился на 16,1% Кириченко В.Н., Леонова Т.Н. Теория и практика экономической трансформации // Российская газета. - № 104 (7). - 2008. - С. 3 .

Рисунок 1 - Распределение продукции черной металлургии

В ближайшей перспективе, по мнению ряда аналитиков, производственные и финансовые показатели российских предприятий будут определяться следующими внешними и внутренними факторами.

Внешние:

цены на металлы;

"состояние здоровья" USD;

повышение конкурентоспособности российской металлопродукции;

торговые ограничения на пути продукции российской черной металлургии.

Внутренние:

уровень внутреннего потребления;

цены на сырье, энергоносители, железнодорожные тарифы (или, иными словами, состояние факторов, определяющих себестоимость в металлургическом производстве);

курс рубля (к USD).

Основные проблемы отрасли металлургической отрасли:

Как и любая другая отрасль, предприятия которой в основной массе строились с учетом потребностей промышленности СССР, метизная отрасль в сегодняшнее время сталкивается с рядом трудностей и проблем Цветная и черная металлургия: Теория, опыт и применение. Статья подготовлена Б. Эргашевым и Ю. Юсуповым на основе доклада 2008/15 Центра экономических исследований, 2008. - С. 18-22.:

* Низкая емкость внутреннего рынка. Одна из наиболее актуальных проблем: отрасли, сдерживающая ее темпы развития. Поскольку российское машиностроение, ранее являвшееся основным потребителем метизной продукции, находится в тяжелом финансовом состоянии, большинство метизных предприятий, ориентированных на этот сегмент рынка, вынуждено либо искать другую группу потребителей, либо налаживать сбыт своей продукции за рубеж. В лучшем положении по сравнению с машиностроением находится отрасль капитального строительства,

* Избыток производственных мощностей. Второй фактор, порождающий в совокупности с вышеназванным, превышение предложения продукции над и без того низким платежеспособным спросом. Производство продукции в малых объемах влечет за собой увеличение ее себестоимости на единицу товарной продукции. Выходом из данной ситуации может стать либо ликвидация излишних производственных мощностей, либо их использование в кооперации с другими субъектами предпринимательской деятельности.

* Сертификация продукции. Наличие сертификатов соответствия выпускаемой продукции различным стандартам на сегодня является пропуском на внешний рынок. Поэтому метизные предприятия, экспортирующие свою продукцию, сталкиваются с серьезными финансовыми затратами на прохождение данной процедуры. Кроме того, в ряде случаев, российские технические стандарты, унаследованные от СССР, не соответствуют западным. Переход на другие стандарты также влечет за собой дополнительные затраты.

* Качество и цена исходного сырья. Качество производимого металла в России сегодня является далеко не лучшим. Кроме того, поставки российского металла на внутренний рынок де-факто осуществляются меткомбинатами по остаточному принципу: лучшее по качеству идет на экспорт. Поэтому данное обстоятельство негативно влияет и на качество готовой продукции метизных предприятий. Кроме того, в течение последних двух лет внутренние цены на металл также были далеки от стабильности.

* Высокая степень конкуренции. Большинству крупных предприятий отрасли все сложнее становится конкурировать на внутреннем рынке с мелкими частными предприятиями, которые выпускают свою продукцию с гораздо меньшей се6естои-мостью. Кроме того, производство метизной продукции осуществляется в России также на ряде машиностроительных заводов и металлургических комбинатах. Поэтому крупным предприятиям, как правило, приходится либо выпускать более наукоемкую продукцию, либо искать основной сбыт своей продукции за рубежом.

1.5 Этапы жизненного цикла ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

Важную роль в деятельности и структуре предприятия занимает такое понятие, как - этап жизненного цикла. В зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла находится предприятие, ее организационной системе присуще определенные черты и направление деятельности, которые со временем изменяются в связи с переходом от одного этапа к другому.

Этап жизни неограничен строгим возрастным цензом. Жизнь любого предприятия начинается с идеи, то есть с творчества, или даже с мечты ее организатора. Когда это проблемы решены, то наступает следующий этап - лидерство, в нем важную роль играют личные качества руководителя. Важно стать лидером в той команде, которая заинтересована в той деятельности, которую представляет руководитель.

Вывести предприятие на следующий уровень достаточно тяжело, в связи с тем, что на руководителя предприятия накладываются большая ответственность и высокий уровень риска потерпеть фиаско. Этот этап - директивности - заключается в том, чтобы научить персонал принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность. Помочь набрать опыт и научить оперативно и правильно реагировать на ситуацию.

Следующей ступенью на пути процветания предприятия является автономия. Понятие автономии выражает самостоятельность, независимость, самодостаточность. Поэтому предпринимательская автономия определяется как проявление творческой активности во внутрифирменных рамках. При этом инновационная деятельность осуществляется за счет мобилизации внутренних резервов. Инициатива направлена на повышение эффективности деятельности предприятия за счет лучшего использования материально - технических и трудовых ресурсов компании. Основанием для этого служат потенциальные научно - технические предложения, обеспеченные поддержкой компании.

Затем идет период делегирования полномочий. Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные обязанности. Можно сказать и иначе: делегирование - это передача подчиненному задачи или действия из сферы действий руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями. Делегирование действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или нет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет - делегировать вынуждает сама жизнь. Можно сказать, что любой руководитель стоит перед неизбежностью, перед объективной необходимостью делегировать, он вынужден делегировать. Если он умеет это делать, то тем самым выполняет одну из основных заповедей управленца: "Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне". Делегирование есть способ мотивации сотрудников. Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности. И, наконец, делегирование позволяет руководителю найти время для решения стратегических задач, не "запуская" остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать, это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить. Следующий этап - контроль. Это особая функция, целью которой является вскрытие отклонений от принятых стандартов законности и эффективности управления ресурсами, а при наличии таких отклонений -- своевременное принятие соответствующих корректирующих и превентивных мер. Контроль имеет место во всех сферах общественного воспроизводства и сопровождает весь процесс движения денежных фондов. Поэтому можно утверждать, что контроль является объективно необходимым слагаемым хозяйственного механизма при любом способе производства.

Он заключается в том, чтобы оперативно контролировать деятельность предприятия, ее звеньев, направление развития. Контролируются все направления деятельности предприятия. По результатам таких проверок делается анализ, с целью выявления и устранения выявленных отклонений.

2. Стратегические позиции ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

Место ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» в системе рынка метизов Уральского региона определяется весомым значением среди уральских производителей заводов, входящих в её состав.

Миссия Компании

- Компания видит себя активным участником процесса возрождения российской промышленности. Концентрирует свои финансовые и маркетинговые усилия на внедрении новых технологий производства, расширении ассортимента продукции, повышения уровня сервиса для своих партнеров.

- Осуществляет инвестиции в подготовку высококлассного персонала и развитие общественных отношений в компании. Цель компании - быть лидером на уральском рынке металлических изделий, как по объемам продукции и уровню работы, так и по тому вкладу, который она вносит в экономику страны.

- Стремление к постоянным улучшениям позволяет компании обеспечивать уральских производителей товаров и услуг широким ассортиментом высококачественных метизов и этим способствует росту доходов инвесторов, повышению уровня благосостояния сотрудников предприятия, развитию производства качественных товаров в России, увеличению экспорта готовой продукции из страны.

Общей стратегией ЗАО «Уральской металлопрокатной компании является стратегия снижения себестоимости, которая позволит добиться максимального финансового эффекта от внедрения маркетинговых стратегий. Для кардинального улучшения ситуации необходимо проведение внутренней реструктуризации производственно-организационной структуры предприятия и снижения издержек производства.

Основными маркетинговыми целями предприятия на 2009 год являются Стратегический план ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» на 2009 год.:

Увеличение объема продаж в 2007 году до 121 228 тонн в год, в том числе на внутреннем рынке до 53 790 тонн, на внешнем рынке до 67 438 тонн

Увеличение доли продаж на внутреннем рынке с 40% до 44%, и, соответственно, снижение доли экспорта с 60% до 56%.

Изменение структуры клиентов в сторону конечных потребителей и увеличение их доли с 36% до 50%.

Увеличение в структуре реализации доли продукции с большей частью добавленной стоимости - более прибыльной продукции.

Переход на дифференцированную стратегию маркетинга для рынков проволоки, крепежа и электродов, разработка плана мероприятий по углубленному исследованию сегментов и развитию каждого из них.

1. Товарная стратегия

Стратегия по развитию товарных позиций основывается на базе учета рыночных тенденций, действий конкурентов и пожеланий потребителей.

Основными направлениями товарной стратегии предприятия являются:

повышение качества производимой продукции;

внедрение новых видов расфасовки, упаковки и маркировки продукции;

расширение ассортимента за счет продукции других производителей;

внесение изменений в существующий ассортимент продукции;

производство новых видов метизной продукции.

2. Ценовая стратегия

Политика ценообразования ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» состоит в установлении единой цены продажи продукции по всей территории Уральского региона.

Основными целями ценовой политики предприятия в первом квартале 2009 года является проникновение на рынок и захват доли рынка. Указанная цель достигается тем сохранения текущего уровня цен до начала весеннего строительного сезона (стратегия низких цен).

За указанный промежуток времени закончится создание сети региональных представительств по всему России и системы сервисного обслуживания клиента, что позволит быстро и эффективно реагировать на запросы клиентов и создать положительный имидж Торгового Дома «Урал».

3. Стратегия распределения продукции состоит из следующих направлений.

1. Построение собственной сети региональных представительств.

2. Создание сети дилеров в регионах.

3. Высокий уровень сервисного обслуживания клиентов.

Распределение продукции предприятий Уральской металлопрокатной компании строится по принципу создания сети региональных представительств параллельно с заключение дилерских договоров в областях.

Данная схема создания региональных представительств заключается в открытии офиса поддержки и оперативного склада в заданном регионе, которые будут осуществлять продажи продукции в регионе и обеспечивать качественный сервис на местах.

4. Стратегия продвижения

Для реализации миссии Уральской металлопрокатной компании необходимо постоянно проводить мероприятия по продвижению как продукции, так и самого предприятия в целом.

Цели продвижения:

Расширение рынков сбыта продукции.

Формирование бренда Торгового Дома «Урал».

Создание положительного имиджа Уральской металлопрокатной компании.

Целевой аудиторией воздействия являются:

Руководители и начальники отделов материально-технического снабжения предприятий-производителей, использующих метизную продукцию как сырье или для обслуживания производства.

Руководители и специалисты крупно- и средне-оптовых торговых организаций, специализирующихся на торговле металлами или стройматериалами.

5. Прогноз продаж

Стратегическим планом намечено увеличение объема продаж в 2009 году до 12 1228 тонн в год, в том числе на внутреннем рынке до 53 790 тонн, на внешнем рынке до 67 438 тонн. Среднемесячные продажи в 2009 году планируется довести до 4483 тонн на внутреннем рынке и 5620 тонн на внешнем, что в целом по Уральской металлопрокатной компании составит 10 102 тонн в месяц Стратегический план ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» на 2009 год..

С учетом анализа состояния и тенденций развития рынка в основу стратегического менеджмента ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» положена концепция концентрированного маркетинга на первом этапе с постепенным переходом на стратегию дифференцированного маркетинга на втором этапе. Эта стратегия ориентирована на покупателей и маркетинговые программы, которые соответствуют их мотивам и представлениям. Поэтому, как правило, обеспечивает более высокий объем продажи и меньший, но сравнению со стратегией концентрированного маркетинга, уровень риска.

3. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

3.1 Анализ макроокружения ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

Экономические факторы.

Последние десятилетие развитие экономики в Российской Федерации были далеко не самыми лучшими. Переход к рыночным отношениям обострился распадом СССР, структурной перестройкой экономики - это привело к глубокому падению экономического производства. По всем показателям экономика России была отброшена назад. Также свою негативную роль сыграл наступающий кризис и как следствие - снижение цен на нефть, высокий уровень инфляции, высокие процентные ставки на кредиты в банке. Все эти позиции не могут положительно влиять на развитие предприятий в России.

Вместе с тем, плюсом ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» можно назвать то, что при всем негативном влиянии экономических факторов, производимая продукция пользуется спросом, так как она необходима для нормальной работы предприятий, ремонтно-строительных работ и, благодаря высоким достижениям в области цена - качество ЗАО «Уральская металлопрокатная компания» добивается того, чтобы данную продукцию покупали именно их производства.

Одним из положительных экономических факторов можно назвать рабочую силу. Цена на нее у нас в стране не так уж велика и вместе с тем уровень образования граждан все более увеличивается в последние годы. ЗАО «Уральская металлопрокатная компания» старается не злоупотреблять дешевизной рабочей силы и по достоинству оплачивать труд своих работников.

Правовое регулирование.

Юридическим верховенством в нашей стране обладает Конституция, она является базой для текущего законодательства. Наше общество вправе заниматься любыми видами деятельности, не запрещенными законодательством РФ. Все предприятия, с которыми сотрудничает ЗАО «Уральская металлопрокатная компания», также работают в рамках закона. Все аспекты сотрудничества с партнерами обычно оговариваются в заключенных между предприятиями договорах. При нарушении пунктов договора ЗАО «Уральская металлопрокатная компания» вправе потребовать материального возмещения, либо обратиться в суд. На деле же не многие предприятия и фирмы доводят дело до суда, так как это длительный и затруднительный процесс, требующий материальных и моральных усилий, и далеко не всегда пострадавшая сторона возмещает свои убытки. То есть это говорит о несовершенстве правовой системы. Это является важной угрозой для предприятий, поэтому с этой стороны чувствуется некоторая незащищенность со стороны государства.

Политические факторы.

Политика и экономика тесно взаимосвязаны друг с другом, поэтому трудно их разделить и провести черту, где заканчивается политика и начинается экономика.

Государство гарантирует предпринимателям заниматься любым видом деятельности, создавать предприятия любой организационно-правовой формы, приобретать имущество и другие материальные ресурсы, свободно конкурировать на рынке.

Государство защищает предпринимателей: не допускает дискриминации со стороны должностных лиц и органов власти, предоставляет равные условия деятельности не зависимо от вида имущества и организационно-правовых форм, обеспечивает защиту имущества от незаконного изъятия.

Государство дает возможности, но реально оказывает мало помощи. Например, усугубляет положение несовершенство налоговой политики, высокие налоги разоряют законопослушных предпринимателей и стимулируют их уход в теневую экономику. Не следует забывать, что основной доходной частью бюджета являются собираемые налоги с предприятий и людей, поэтому надеяться на снижение налогов не приходится. До сих пор не создана действенная система поддержки малого бизнеса, не принимаются должные меры по защите его субъектов от криминальных элементов и созданию условий для добросовестного ведения предпринимательской деятельности. Кроме того, существуют бюрократические препятствия и административные барьеры, затрудняющие деятельность малых предприятий.

Технологические факторы.

ЗАО «Уральская металлопрокатная компания» является производителем продукции, поэтому для нее особую важность имеют новейшие разработки в области изготовления металлической продукции. Компания зависит от новых технология, для нее огромную роль играет обновление и модернизация имеющегося оборудования и инструментов, технологии обработки металлов. Поэтому с этой стороны есть угроза, например, опоздать с освоением новой технологии, снизить производительность и т.д.

Социальные факторы.

Главным стимулом хорошей работы сотрудников является материальное вознаграждение, за счет которого люди удовлетворяют свои потребности, и об этом следует помнить и использовать для эффективного существования организации. Задачей высшего руководства является организовать и мотивировать людей работающих в организации для достижения целей организации. В ЗАО «Уральская металлопрокатная компания» этим занимается директор и отдел кадров.

3.2 Анализ непосредственного окружения ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

Производство

В настоящее время в Уральском регионе насчитывается около 20 промышленных предприятий по производству метизов. В среднем в год производится около 300 тыс. тонн метизной продукции. Спрос на рынке метизов носит сезонный характер, пик продаж приходится на период с марта по июнь, и с августа по ноябрь.

Рисунок 2 - Производство метизной продукции в Уральском регионе, 2008 год Производство метизной продукции в Уральском регионе // «Уральский рабочий» от 20.03.2008 г. - С. 5.

С начала года производство метизов в Уральском регионе составило 283,88 тыс. тонн. Доля продукции предприятий, входящих в Уральскую металлопрокатную компанию за ноябрь месяц 2008 года составила 20%. Доля предприятий Уральской металлопрокатной компании в реализации метизов уральскими предприятиями составила 29% (с начала 2008 года).

Таблица 1 - Доля рынка продукции предприятия (2008 год) Производство метизной продукции в Уральском регионе // «Уральский рабочий» от 20.03.2008 г. - С. 6.

Продукция	Доля рынка, %
Проволока ОК	40%
в т.ч. проволока оцинкованная	42%
СВ08Г2С	15%
СВ08-СВ08А	4%
Проволока колючая	54%
Гвозди строительные	27%
Электроды	11%

Потребление. Емкость рынка метизов Уральского региона ориентировочно составляет 10 000 тонн в месяц, и постепенно увеличивается за счет повышения активности потребления в промышленной сфере и строительстве.

По данным Министерства экономики, в первом полугодии внутреннее потребление металлопродукции составило 3 млн. тонн, что на 30% превышает показатели первого полугодия 2008 года. Потребителями продукции отрасли являются в основном две отрасли: машиностроительная (27%) и отрасль капитального строительства (5,5%) Горемыкин В.А., Нестерова Н.Е. Стратегия развития металлургических предприятий // Коммерческий вестник. - № 5. 2008. - С. 21..

В отрасли металлургии и металлообработки с начала года кумулятивный рост составил 15,7%, что говорит о повышении активности в промышленной сфере.

В среднем, увеличение спроса на потребительском рынке всего на 10% приводит к увеличению спроса на промышленном рынке в 5 и более раз.

В свою очередь, наблюдается снижение объемов экспорта и перераспределение потока продукции с внешнего рынка на внутренний.

В 2009 году эксперты прогнозируют понижение спроса на объекты недвижимости (жилые дома, офисы, квартиры) в связи с возникшим в мире кризисом, что, в свою очередь, приведет к понижению спроса на строительные материалы.

Сырье

За 6 месяцев 2008 года производство сортового проката в Уральском регионе составило 7,828 4 миллиона тонн (включая заготовку на экспорт), что на 25,2% превысило аналогичный показатель 2005 года, хотя июньский показатель оказался на 4% ниже, чем объем производства в мае 2007 года. При этом было изготовлено 830,5 тысячи тонн катанки (что на 15,8% меньше, чем год назад), и 16,8 тысячи тонн сортовой холоднотянутой стали (рост - 56%) Горемыкин В.А., Нестерова Н.Е. Стратегия развития металлургических предприятий // Коммерческий вестник. - № 5. 2008. - С. 21-22..

Производство катанки в ноябре увеличилось на 3% до 196 тыс. тонн, в том числе на ООО ПКП Уралметалл производство катанки составило 139 тыс. тонн, что выше уровня октября на 14%, на ООО «Сталь-Энерго 2000» производство составило 18 тыс. тонн (-39%) Там же. - С. 22..

Анализ конкурентов.

Главные конкуренты Уральской металлопрокатной компании на внешнем рынке: Орловский сталепрокатный завод, Череповецкий сталепрокатный завод, Белорецкий металлургический комбинат, Речицкий метизный завод (Белоруссия).

1. ОАО «Череповецкий сталепрокатный завод» («ЧСПЗ»)

Крупнейший российский производитель метизной продукции. ОАО Череповецкий сталепрокатный завод один из лидеров черной металлургии России. Предприятие производит широчайший ассортимент металлопродукции. Это более 26 тысяч видов и типоразмеров проволоки, гвоздей, стальной и сварной сетки, сварочных материалов, канатов, машиностроительного, мебельного и железнодорожного крепежа, калиброванной стали, цепей, стальных фасонных профилей, товаров народного потребления. Трудится на заводе 7000 человек.

2. Белорецкий металлургический комбинат им. Калинина (БМК)

Комбинат основан в 1762 годы, одно из старейших предприятий отрасли и единственное в России предприятие полного металлургического цикла. Крупнейший производитель метизной продукции, занимающий по объемам производства второе место в России. Входящий в состав БМК Туканский рудник ведет добычу высококачественной железной руды Комарово-Зигазинского месторождения. В составе БМК также металлургическое, листопрокатное и сталепроволочно-канатное производства. В 2005 г. БМК выпустил 192 300 т стали, 317 960 т проката и 1 839 000 т метизных изделий.

3. ОАО "Орловский сталепрокатный завод" (ОАО "ОСПАЗ")

Современное, динамично развивающееся промышленное предприятие, выпускающее более 270 тыс. т/год металлопродукции. Оно является ведущим предприятием Орловской области и входит в число крупнейших метизных заводов России.

Завод был основан в 1967 году. В последние годы в жизни завода произошли значительные изменения. В 1992 году государственное предприятие было преобразовано в Открытое акционерное общество "Орловский сталепрокатный завод" - ОАО "ОСПАЗ" и было занесено в Государственный Реестр участников внешнеэкономических связей. Сегодня предприятие оснащено высокопроизводительным оборудованием швейцарской фирмы "ОЭРЛИКОН", немецких фирм "СКЕТ", "ЕГЕР", "КАЛОВ"', "КИЗЕРЛИНГ", "ШУМАГ" для производства стальной низко-, средне- и высокоуглеродистой проволоки различного назначения, стальных канатов, сварочных электродов, металлических сеток, калиброванной стали, крепежных изделий, труб электросварных и металлокорда.

Доля продукции на рынке России среди предприятий ассоциации "Промметиз" за полтора года возросла до 17%. В страны СНГ и Дальнего зарубежья поставляется до 14% производимой продукции.

4. Речицкий метизный завод, Белоруссия

Завод основан в 1912 году как изготовитель гвоздильно-проволочной продукции и в настоящее время является крупнейшим в Республике Беларусь производителем проволоки, гвоздей, шурупов, винтов, болтов, гаек, заклепок, цепей.

В 90-ые годы в связи с выходом на мировой рынок завод произвел дополнительную модернизацию - закупил оборудование ведущих производителей (WAFIUS, BELWINKO, HILGRLAND и других), освоил новые технологии. Это позволило расширить ассортимент в производстве гвоздей, шурупов, болтов и производить их по мировым стандартам (ISO и DIN). Коллектив завода состоит из 1700 высококвалифицированных работников, готовых обеспечить выпуск продукции в объёме до 110 тысяч тонн в год.

В настоящее время завод является лидером по ассортименту специальных гвоздей, что позволяет присутствовать на рынке практически всех европейских стран.

Состояние и влияние стратегических элементов конкурентной микросреды ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» можно оценить с помощью модели 5 сил конкуренции Портера.

Анализ пяти сил конкуренции Портера применительно к ЗАО «Уральской металлопрокатной компании», проведенный на основе экспертных оценок, приведен в таблице 2.

Таблица 2 - Конкурентный анализ ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» Материалы отдела маркетинга ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

Возможные целевые факторы внешней среды	Характер влияния на цели Компании
	угрозы		Возможности
	-2	-1	0	+ 1	+2
1	2	3	4	5	6
Состояние и влияние конкуренции со стороны существующих предприятий
1) состав (доли рынка), цели и намерения конкурентов			*
2) методы реализации товарной политики конкурентов		*
3) динамика цен конкурентов		*
4) сбытовая сеть и средства стимулирования сбыта		*
5) финансовая стабильность конкурентов			*
Итоговая оценка влияния отраслевых конкурентов		*
Состояние и влияние новых конкурентов на цели ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»
1) масштаб сбыта, уровень себестоимости		*
2) степень дифференциации продукции	*
3) доступность каналов распределения продукции		*
4) потребность в дополнительных капиталовложениях			*
5) консерватизм системы поставок					*
6) 6. факторы, определяющие высокий уровень себестоимости, не связанных с масштабом сбыта		*
Итоговая оценка влияния потенциальных конкурентов		*
Состояние и влияние товаров-заменителей на цели ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»
1) количество эффективных товаров заменителей				*
2) объем сбыта товаров-заменителей			*
3) разница в ценах между изделием-оригиналом и товаром-заменителем в пользу последних			*
Итоговая оценка влияния товаров-заменителей			*
Состояние и влияние поставщиков на цели ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»
1) количество поставщиков				*
2) потребление продукции поставщиков				*
3) наличие заменителей поставляемой продукции		*
4) дифференциация поставляемой продукции			*
Итоговая оценка влияния поставщиков				*
Состояние и влияние потребителей продукции на цели ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»
Продолжение таблицы 2
1) объем продукции, приобретаемый потребителями				*
2) доля бюджета потребителя, занимаемая продукцией				*
3) степень стандартизации продукции					*
4) экономическое положение потребителей				*
5) обеспечение потребителя информацией о продукции					*
6) уровень организации потребителей			*
Итоговая оценка влияния потребителей				*
Состояние и влияние стратегических элементов конкурентной микросреды на цели ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»
1) влияние отраслевых конкурентов		*
2) влияние новых конкурентов		*
3) влияние товаров-заменителей			*
4) влияние поставщиков				*
5) влияние потребителей				*
Итоговая оценка влияния конкурентной микросреды на цели ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»			*

Анализ в выше приведенной таблице 2 показал, что угрозу вызывают такие стратегические элементы микросреды, как конкуренты среди существующих фирм и новые конкуренты. Опасность со стороны существующих фирм вызвана методами товарной политики, целями и намерениями конкурентов; со стороны новых конкурентов - уровнем себестоимости и степенью дифференциации продукции. Возможностями для ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» являются взаимодействия с поставщиками и потребителями. Итоговая оценка влияния конкурентной микросреды на цели фирмы составила 0, что подтверждает балансирующие положение организации между агрессивным и конкурентным, текущим и стратегическим положением.

4. портфельный анализ ЗАО «Уральской металлопрокатной компании»

Рассмотрим основных конкурентов ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» в разрезе специфики извлекаемой продукции.

Проволока общего назначения по ГОСТ3282-74 термически необработанная без покрытия является заготовкой для изготовления большинства видов металлических изделий.

Характер производства данной продукции заключается в том, что проволоку диаметром от 2,0 до 6,0 мм. возможно производить как в условиях крупного промышленного предприятия, так и на отдельно установленном волочильном стане в условиях мелкой фирмы. В связи с этим, данная ассортиментная группа является самой распространенной производимой продукцией, и на этом рынке существует большое количество как промышленных, так и частных производителей.

Крупнейшие промышленные предприятия имеют оборудование различной степени сложности и способны выпускать все типоразмеры проволоки. Так, предприятия ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» имеют возможность производить данную продукцию 0,22-10,0 мм. Аналогичными возможностями располагают заводы «Силур», Запорожский Сталепрокатный завод», «Стальметиз», «Стальканат»

Проволока общего назначения по ГОСТ 3282-74 термически обработанная без покрытия применяется главным образом для увязки и в конструкционных целях. Спрос на нее не так велик, как не проволоку термически необработанную, к тому же технологический процесс отжига достаточно сложный и дорогостоящий. Поэтому мощности по производству данного вида проволоки, кроме заводов ЗАО «Уральской металлопрокатной компании, имеются еще только на трех российских предприятиях: ОАО «Череповецкий сталепрокатный завод» («ЧСПЗ»), Белорецкий металлургический комбинат им. Калинина (БМК), ОАО "Орловский сталепрокатный завод" (ОАО "ОСПАЗ").

Наличие печей для отжига также позволяет производить сварочно-легированную проволоку марки СВ08Г2С тонких диаметров. Поскольку она используется для наплавки при сварке в широко распространенных сварочных автоматах, то спрос на нее достаточно широк как на внутреннем, так и не внешнем рынке. Предложение, соответственно, состоит из объема, производимого заводов ЗАО «Уральской металлопрокатной компании», ОАО «Череповецкий сталепрокатный завод» («ЧСПЗ»), Белорецкий металлургический комбинат им. Калинина (БМК).

В условиях как крупных, так и мелких предприятий возможно производство проволоки сварочной марки СВОЗ и СВОЗА. Данная продукция имеет как многоотраслевое промышленное, так и бытовое применение и поэтому спрос на нее неограничен и увеличивается с наступлением сезонов строительно-ремонтных работ. К крупнейшим производителям электродов в России относятся предприятия ЗАО «Уральской металлопрокатной компании», ОАО «Череповецкий сталепрокатный завод» («ЧСПЗ»), Белорецкий металлургический комбинат им. Калинина (БМК).

Типичным для мелких производителей является производство гвоздей строительных, а также сеток из рифленой проволоки и плетенных типа «Рабица» из закупаемой готовой проволоки. Станки для производства данной продукции компактны, просты в действии и не требуют особого ухода, кроме периодической смазки. Поэтому, производство возможно не только на крупных промышленных предприятиях, но и в «кустарных» условиях, причем качественные характеристики готовой продукции аналогичны. Наиболее технологически сложной и дорогостоящей в метизном производстве является проволока с цинковым покрытием. Весомым фактором ее востребованности на рынке является обеспечение длительного срока службы как самой проволоки, так и всевозможных изделий из нее.

Технология нанесения цинкового покрытия освоена и внедрена на предприятиях ЗАО «Уральской металлопрокатной компании», ОАО «Череповецкий сталепрокатный завод» («ЧСПЗ»), Белорецкий металлургический комбинат им. Калинина (БМК), причем только у ЗАО «Уральской металлопрокатной компании» отработано производство блестящей оцинкованной проволоки, которую требует внешний рынок, а осуществление намотки в мотки типа «Розетта», удобные для компактной размотки, производится только на ЗАО «Уральской металлопрокатной компании», Силур и Стальметиз.