Рекрутинг персонала

1. Набор персонала

1.1 Определения

Между набором и отбором персонала существует определенное различие.

(а) Набор персонала -- это первый этап процесса заполнения вакансий, он включает изучение характеристик вакантного места, рассмотрение условий привлечения подходящих кандидатур, установление контактов с этими претендентами и получение от них заполненной анкеты поступающего на работу,

(б) Отбор -- это следующий этап, заключающийся в оценке кандидатов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящей кандидатуре с последующим предложением занять вакантное место.

Если вакансия представляет собой новое рабочее место в дополнение к уже имеющимся рабочим местам, т.е. оно было создано для расширения существующей или осуществления нового вида деятельности, то, по всей вероятности, его организация была обоснована и соответствующим образом составлены квалификационные требования. Однако большинство вакансий образуется вследствие ухода работников из компании и необходимости замены уволившихся или в результате последовательной цепи переводов и карьерного продвижения работников в рамках реорганизации. В этих случаях следует учитывать следующие моменты:

(а) существует ли возможность заполнения вакансии за счет работников компании;

(б) вакантное место может быть заполнено работниками разных категорий, например, выпускником школы или работником, занятым неполный рабочий день;

(в) может потребоваться пересмотр квалификационных требований и требований к работнику.

1.2 Внутренние источники заполнения вакансии

Заполнение вакантных мест работниками компании имеет ряд преимуществ.

(а) Достигается более высокий уровень мотивации, поскольку возможности работников компании уже известны и оценены, и у них имеются реальные возможности для продвижения.

(б) Лучше используется потенциал работников, поскольку компания, в которой они работают, может более эффективно использовать их возможности.

(в) Это более надежный способ заполнения вакансии по сравнению с привлечением претендентов извне, поскольку находящиеся в штате работники лучше известны кадровой службе, чем новички.

(г) Тот, кто уже работает в компании некоторое время, менее склонен к уходу, чем тот, кто пришел недавно.

(д) Внутренний набор персонала гораздо быстрее и дешевле, чем набор работников со стороны.

1.3 Внешние источники заполнения вакансии

Подавляющее число вакантных мест заполняется кандидатами со стороны. Даже если кандидат из числа сотрудников компании переводится или продвигается на вакантное место, в компании образуется вакансия, которую приходится заполнять за счет внешних кандидатов. Привлечение работников может быть весьма длительным, дорогостоящим и неопределенным процессом, хотя эти трудности могут быть до некоторой степени минимизированы за счет умелого планирования и предусмотрительности.

Внешние источники рабочей силы можно разделить на два класса: первый класс составляют источники относительно недорогие, но предлагающие лишь ограниченный выбор кандидатов, к числу которых можно отнести, например, разовые обращения тех, кто ищет работу самостоятельно и не зарегистрировался как соискатель, государственные центры занятости, прямые связи со школами и колледжами; второй класс составляют сравнительно дорогостоящие источники свободной рабочей силы, которые обеспечивают работодателю доступ к широкому кругу соискателей, например, через рекламу и использование частных агентств по трудоустройству.

Даже в условиях высокой безработицы определенные категории работников, обладающие редкими навыками и умениями, могут быть дефицитными, что заставляет работодателя прибегать к более дорогостоящим способам привлечения персонала. Наоборот, работники низкой квалификации, разнорабочие практически всегда в избытке имеются на рынке труда; для их привлечения можно ограничиться самыми дешевыми способами. Здесь основной проблемой является безошибочный отбор нужных кандидатов из очень большого числа соискателей.

1.4 Колледжи и агентства

Многие работодатели поддерживают контакты с университетами, колледжами и школами. Эти источники обычно обеспечивают возможность набора кандидатов на освобождающиеся рабочие места всего один раз в год, но эту специфическую трудность легко преодолеть, если компании приурочивают начало курсов внутрифирменного обучения к осени или по возможности заполняют вакансии за счет временных работников в ожидании, когда можно будет приступить к рекрутингу выпускников школ и университетов.

Государственные агентства по трудоустройству

Государственная служба занятости и службы занятости различных министерств Великобритании обеспечивают возможности набора работников, которые обходятся работодателям очень дешево или вообще бесплатно. Однако предлагаемый этими службами выбор достаточно ограничен, поскольку работники многих категорий предпочитают искать работу иными методами и не регистрируются как безработные или соискатели вакансий в соответствующих государственных учреждениях.

Частные агентства по трудоустройству

Организации, на коммерческой основе занимающиеся платным обеспечением работодателей кандидатами на заполнение вакантных рабочих мест, могут быть двух основных типов.

(а) Кадровые агентства по подбору офисного персонала, которые в основном располагают информацией о вакансиях канцелярской, офисной работы, машинописи и компьютерного набора и т.д. Работодатель информирует агентство об образовавшейся вакансии, агентство со своей стороны предлагает ему подходящих кандидатов из числа тех, что зарегистрированы в его базе данных. Когда кандидат поступает на место, работодатель перечисляет кадровому агентству заранее оговоренную плату за услуги, причем часть этой платы возмещается работодателю в случае, если подобранный кадровым агентством кандидат покидает компанию в течение заранее установленного периода времени. Самому кандидату на место услуга кадрового агентства ничего не стоит; он вправе зарегистрироваться как соискатель не в одном, а в нескольких кадровых агентствах. Пока агентство по трудоустройству не придет к тому, чтобы предлагать работодателям только подходящие кандидатуры, его услуги могут быть очень дорогостоящими с учетом больших затрат на проведение собеседования с кандидатами, тестирование и заполнение анкет поступающего на работу.

(б) Кадровые агентства по подбору руководящего персонала высшего звена, которые, как правило, берут на себя весь процесс рекрутирования и первый этап отбора персонала на управленческие и профессиональные вакансии. Агентство анализирует характер и особенности работы, подготавливает квалификационные требования и требования к личности кандидата, размещает рекламные объявления, рассылает для заполнения анкеты соискателя и проводит собеседование с отобранными кандидатами, а иногда даже тестирует их. Затем работодателю передается список кандидатов на вакансию с описанием их карьерного продвижения и уровня квалификации, так что работодатель имеет достаточно данных для того, чтобы сделать окончательный выбор. Это весьма дорогостоящий метод подбора персонала, поскольку обычно работодатель платит кадровому агентству в любом случае, даже если ему не удается выбрать подходящего кандидата из представленного агентством списка. Кадровые агентства обладают двумя недостатками.

* Зачастую кадровое агентство, за короткий срок просто не сможет понять, какой именно тип работника более подходит компании-клиенту,

* Кадровому агентству очень трудно довести до конца работу по подбору подходящей кандидатуры и обосновать работодателю свои рекомендации.

1.5 «Охота за мозгами»

Кандидатов на высшие руководящие должности иногда набирают при помощи процесса, который носит название «поиска по заказу» или «охоты за мозгами». Сторонники этого метода подбора персонала считают, что наилучшими кандидатами на вакансию являются вовсе не те, кто читает объявления о предложении работы или занимается поисками работы иными методами, а те, кто достиг успеха в своей нынешней должности и не помышляет о смене работы.

Получив заказ от работодателя, подобные «охотники за мозгами» приступают к поиску потенциальных кандидатов (а) в компаниях-конкурентах (находя их в публикуемых официальных отчетах компаний, рекламных брошюрах и проч.); (б) в списках участников различных профессиональных образований, ежегодниках торговых ассоциаций, газетных и журнальных репортажах, которые часто упоминают наиболее успешных менеджеров в соответствующей отрасли; (в) через конфиденциальную сеть поиска. Затем к отобранным кандидатам осторожно обращаются с предложением о перемене места работы, и после обсуждения сути новой работы и предлагаемого вознаграждения представляют их компании-клиенту. Преимуществами «охоты за мозгами» являются следующие моменты.

(а) «Охотники за мозгами», как правило, весьма хорошо осведомлены об уровне оплаты и дополнительных льготах, которые необходимо предложить для того, чтобы привлечь кандидата высокого уровня. Кроме того, они всегда тщательно анализируют вакансию и высказывают свое мнение о типе личности, которая бы наилучшим образом соответствовала вакансии. Они также всегда осуществляют предварительное отсеивание кандидатур и берут на себя проведение психометрического тестирования и т.д. Это экономит компании-клиенту административные расходы и затраты на рекламу.

(б) Вполне вероятно, что представители высшего руководства компаний не дают себе труда просматривать объявления о вакансиях, соответствующие разделы газет и прочие традиционные источники сведений о вакансиях, поэтому их невозможно привлечь при помощи этих средств.

(в) Высшие руководители, готовые рассматривать предложения о смене места работы, иногда добиваются того, чтобы о их намерении узнали ведущие специалисты по «охоте за мозгами», хотя при этом не предпринимают открытых поисков новой работы в конкурирующих компаниях.

(г) Если выбранный в качестве цели кандидат не проявляет стремления поменять компанию, он может предложить какого-либо другого работника аналогичного уровня, который мог бы заинтересоваться предложением «охотника за мозгами».

(д) Компании, занимающиеся трудоустройством, уверены, что представляемые ими кандидаты практически полностью подходят для занятия вакантной должности.

(е) анонимность деятельности организации сохраняется вплоть до финального этапа ее работы.

Целевой поиск кандидатов подвергается критике на следующих основаниях.

(а) «Охота за мозгами» разрушительно действует на эффективный, хорошо налаженный бизнес, рискующий потерять сотрудника из высшего звена управления, на обучение которого компания затратила немалые средства.

(б) «Охота за мозгами» может быть использована для того, чтобы обойти требования законодательства о равных возможностях при трудоустройстве.

(в) Руководитель, ставший жертвой «охотника за мозгами», который переманил его на это место работы, может вновь стать его клиентом и в скором времени покинуть это место. Для того чтобы избежать подобного, некоторые компании используют для удержания руководителей высшего звена «золотые наручники», т.е. вводят систему финансовых льгот, например, выплачивают большие премии наличными, ставя условием их получения достаточно продолжительный срок пребывания на руководящей должности в данной компании.

(г) Утверждают, что «охотники за мозгами» слишком сильно полагаются на существующие пути поиска и имеющиеся контакты, создавая тем самым систему «узкого круга своих людей», которая совершенно не учитывает достойных кандидатов из других источников.

(д) Плата за услуги «охотников за мозгами» гораздо выше той, что устанавливают традиционные агентства по трудоустройству (в некоторых случаях -- до 50% первоначального вознаграждения рекрутированного работника).

(е) Неподходящий кандидат, который был отвергнут, может предложить «охотнику за мозгами» взятку в обмен на рекомендацию на высокооплачиваемую ответственную должность.

(ж) «Охотник за мозгами» может потребовать от компании-клиента раскрытия информации конфиденциального характера (якобы для более эффективного поиска кандидата), а затем передать ее конкурирующей компании.

(з) «Охотники за мозгами» не подлежат такой же долгосрочной подотчетности, что и менеджеры по персоналу, нанимаемые компаниями. Им может также не хватать детального знания культуры компании-клиента и особенностей ее деятельности.

(и) «Охотник за мозгами» может безосновательно предложить потенциальному кандидату более высокий уровень вознаграждения, чем тот, который фактически возможен. Высокий уровень вознаграждения может быть обусловлен выполнением практически нереальных условий. Аналогично, рекрутинговая компания может возлагать на «охотника за мозгами» надежды, что тому удастся найти кандидата, который сможет решить все проблемы компании, тогда как на самом деле ее бизнес может быть таким слабым, что уже никто ничем помочь не сможет.

1.6 Реклама

Наиболее распространенным методом рекрутинга является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся вакансии с предложением соискателям обращаться непосредственно к компании-работодателю. Было подсчитано, что на объявления о вакансиях приходится около 10% всех расходов на рекламные объявления в прессе. Несомненно, что большая часть этой огромной суммы затрачивается впустую, в основном из-за того, что по сравнению с товарной рекламой в этой области проводится слишком мало исследований.

Многие работодатели умеют значительно сэкономить на объявлениях о вакансиях без ущерба для количества или качества обращающихся к ним соискателей, экспериментируя на стиле объявлений, их форме и лексике и учитывая при этом число кандидатов, откликнувшихся на каждое объявление, и то, на какое объявление быстрее всего откликнулся подходящий кандидат. При этом единственным надежным источником сведений об эффективности того или иного объявления о вакансии является работодатель, получающий отзывы на объявления. Газеты и рекламные агентства, дающие рекомендации о размере и стиле рекламного объявления о вакансии, не всегда могут знать и оценивать получаемые на них ответы.

Объявление о вакансии должно привлекать ограниченное число высококвалифицированных специалистов настолько быстро и дешево, насколько возможно. Обратите внимание на высокие затраты на размещение в газете объявлений о вакансиях. Единичное объявление размером 140 мм на 2 колонки (примерно в одну восьмую часть газетной страницы) в одном выпуске популярной ежедневной газеты может стоить от 1750 до 3100 ф. ст. в зависимости от распространения газеты и места объявления на газетной странице. Даже маленькое объявление о вакансии в региональной газете может обойтись работодателю не менее, чем в 350 ф. ст. Рекламное объявление о вакансии, на которое поступают сотни откликов, нельзя признать эффективным, в этом случае работодатель сталкивается с необходимостью решать дорогостоящую и отнимающую много времени задачу отсева и отбора кандидатур для собеседования. Объявление может стать первым этапом в отборе работников, если содержащиеся в нем квалификационные требования и описание должностных обязанностей настолько полны, что сразу «отпугнут» тех претендентов, которые не подходят, и, наоборот, привлекут тех, кто может рассчитывать на получение места.

Немногочисленные исследования, которые все же были проведены в данной области, показывают, что информация о самой работе гораздо больше влияет на эффективность объявления о вакансии, чем его стиль, размер или оформление. Общепризнанно также, что включение в объявление о вакансии словосочетания «внутрифирменное обучение» существенно увеличивает число откликов.

Рекламное объявление о вакантных местах может быть значительно эффективнее и дешевле при соблюдении следующих принципов.

(а) В объявлении должны в краткой форме содержаться квалификационные и личностные требования к кандидату, в том числе:

* название должности;

* описание характера работы и работодателя (в том числе его местоположение);

* требуемые для выполнения работы опыт, квалификация, навыки;

* возрастные пределы;

* условия работы, например размер вознаграждения, дополнительные льготы;

* возможности внутрифирменного обучения (если имеется);

* какие шаги должен предпринять заинтересовавшийся кандидат, например, следует ли ему направить письмо, позвонить, заполнить форму и т.д.

(б) Объявление о вакансии должно быть размещено в соответствующем издании, например в местной прессе, если речь идет о вакансии рабочего или офисного работника, в национальной прессе, если вы подыскиваете руководителя высшего звена управления, в узкопрофессиональных журналах, если надо найти профильного специалиста.

(в) Следует попытаться выявить экспериментальным путем зависимость числа откликов от размера объявления о вакансии, формулировки его заголовка, используемой лексики, положения на газетной (журнальной) странице, а также в зависимости от дня недели, когда объявление публикуется в газете, и т.д.

(г) Необходимо тщательно учитывать следующие данные:

* какое издание использовалось для размещения рекламы;

* какого числа и в какой день недели было опубликовано объявление;

* какое положение оно занимало на странице печатного издания;

* каков стиль и размер объявления;

* имена всех кандидатов, откликнувшихся на каждое объявление;

* имена кандидатов, отобранных для проведения собеседования;

* имена кандидатов, успешно прошедших собеседование.

(д) Следует проанализировать полученные отклики, чтобы в дальнейшем расходовать выделенные средства, сосредоточиваясь только на тех изданиях и используя только те формы объявлений о вакансиях, которые обеспечивают отклик наибольшего числа достойных кандидатов на каждую конкретную вакансию.

(е) Тем соискателям, чьи кандидатуры были отвергнуты, следует незамедлительно отослать вежливый ответ, недостаточно внимательное, пренебрежительное отношение к отвергнутым кандидатам может послужить распространению негативных отзывов о компании, создать ей неблагоприятную репутацию и сократить число откликов на ее последующие объявления.

В некоторых случаях следует принимать в расчет и прочие соображения помимо затрат и числа откликов. Например, предположим, что в результате исследований откликов на объявления о вакансиях было установлено, что объявления маленького размера так же эффективны, что и большие объявления (при условии, что в них содержится одинаковый объем информации (что встречается нередко). Компания может решить, что небольшое объявление не соответствует высокому престижу компании, и по этой причине следует размещать в прессе более крупные объявления, несмотря на то, что часть средств будет потрачена впустую. В подобном случае логично часть расходов на размещение объявлений о вакансиях отнести на счет общефирменных затрат на рекламу, поскольку эта часть средств больше касается службы паблик рилейшнз.

Иногда в процессе рекрутинга можно использовать престиж компании. Как правило, кампания по привлечению работников бывает более успешной, если следует сразу за общенациональной рекламной кампанией, посвященной, например, новому продукту компании и привлекающей к компании внимание общественности.

2. Отбор персонала

2.1 Анкета поступающего на работу

Какой бы метод привлечения работников вы ни использовали, всегда необходимо попросить соискателя заполнить анкету, во-первых, чтобы убедиться, что вы не пропустили какой-либо существенный момент в его биографии и характере, а во-вторых, чтобы получить общие данные о претенденте в сопоставимой унифицированной форме.

Структура и содержание анкеты поступающего на работу в разных компаниях могут различаться, но большинство содержит следующие вопросы и, как правило, именно в такой последовательности:

(а) должность, на которую претендует кандидат;

(б) фамилия, имя, отчество, адрес, телефон;

(в) дата и место рождения, гражданство;

(г) полученное образование;

(д) уровень подготовки и квалификация;

(е) состояние здоровья, например, наличие серьезных заболеваний, инвалидность;

(ж) послужной список (имена предыдущих работодателей, описание ранее выполнявшейся работы, сроки работы, причины ухода);

(з) прочие сведения, которые кандидат желает указать о себе;

(и) личная подпись кандидата после фразы «Данная информация, насколько мне известно, точна»;

(к) дата заполнения анкеты.

Анкета является обязательной не только при наборе персонала, но это также основной документ в личном деле работника в отделе кадров.

Анкета может быть также полезной для:

* создания благоприятного имиджа компании-работодателя;

* пополнения базы данных именами тех людей, к которым можно обратиться в будущем при высвобождении рабочих мест;

* исследований эффективности различных методов объявления о найме;

* мониторинга эффективности политики предоставления равных возможностей занятости.

2.2 Метод отбора

Следующим этапом работы менеджера по персоналу является сопоставление заполненных анкет с требуемыми личностными характеристиками, чтобы установить, является ли соискатель подходящей кандидатурой на занятие вакантной должности, следует ли его отсеять или в случае, если ему все-таки будет предложено место, требуется ли ему дополнительное обучение в рамках компании. На основе такого сопоставления менеджер может составить список наиболее приемлемых кандидатов для собеседования, а также список тех, кому следует сразу отказать. Последним нужно написать письмо с выражениями сожаления и пожеланием успеха на будущее.

При высоком уровне безработицы компания может получить множество откликов на свое объявление о вакансии; тогда задача сопоставления анкет и составления списка кандидатов для собеседования становится весьма сложной и требующей больших затрат времени. Для разрешения подобной проблемы существует множество способов. При наборе управленческого персонала или профессиональных специалистов можно предложить соискателям заполнить расширенную анкету, требующую точного указания подробностей предшествующего опыта работы. Это позволит соотнести их прошлый опыт и квалификацию с требуемыми для выполнения предлагаемой работы и на этом основании принять решение. Некоторые компании просят соискателей заполнить анкету с биографическими данными, которая тщательно разработана с учетом потребностей предлагаемой должности, хотя процесс составления подобной анкеты и оценка полученных результатов сами по себе представляют длительный и сложный, а главное дорогостоящий процесс. Однако для отбора кандидатов на большое количество вакансий не подходят подобные дополнительные процедуры, предполагающие, что кандидаты обладают сверхсильными способностями самовыражения и проявляют стремление заполнять сложные анкеты. Вероятно, самый традиционный метод в этих случаях -- сначала быстро отклонить некоторых соискателей по результатам заполнения анкеты, а с остальными (которых обычно очень много) провести беглое собеседование, обращая основное внимание на наличие у них требуемых умений и опыта. Это позволит составить краткий список тех, кого следует подвергнуть более тщательной процедуре отбора.

После того как будет составлен этот краткий список претендентов, менеджер по персоналу должен решить, какой тип собеседования следует провести с кандидатами из списка -- индивидуальное, последовательное или групповое -- и какого рода тесты ему предложить, например проверку уровня развития интеллекта, тест на выявление способностей или на проверку умений. Собеседование, являющееся основной и неотъемлемой частью процесса отбора персонала, подробно рассматривается в гл. 16. Обязательно следует делать пометки и наблюдения о поведении претендента на вакансию в процессе собеседования. Эти данные следует хранить в течение определенного времени; следует также хранить результаты тестирования отклоненных претендентов на случай, если они попытаются оспорить решение об отклонении своей кандидатуры через суд на основании закона о равенстве рас или закона о дискриминации по половому признаку.

2.3 Предложение занять вакансию

Предположим, что в результате отбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, который может получить предложение от компании. Обычно такое предложение делается в устной форме, и если претендент принимает его (возможно, после небольшого времени на раздумья), компания направляет ему официальное предложение в письменной форме. На первоначальном этапе предложение о работе требует особого внимания, особенно в том, что касается следующих аспектов.

(а) Предлагаемая кандидату заработная плата или вознаграждение должны не только быть соответствующими для данной должности и привлекательными для кандидата, но и не должны превышать заработков сотрудников компании того же ранга,

(б) Следует четко назвать предлагаемую должность и оговорить специальные условия, например «в первые шесть месяцев вы будете проходить обучение в нашем филиале в Бирмингеме».

(в) Кандидат должен быть ознакомлен с основными условиями работы, например с режимом работы, продолжительностью отпуска, порядком выплаты премий, дополнительными льготами.

(г) Любое условие должно быть четко сформулировано, например, «по результатам медицинского обследования и при наличии удовлетворительных рекомендаций».

(д) Следует четко определить следующий этап взаимодействия с кандидатом. Если он просит предоставить ему время на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ. Если кандидат принял устное предложение о занятии вакантной должности, тогда менеджер по персоналу должен сообщить ему о дальнейших действиях, т.е. когда ему приступить к работе и проч.

2.4 Отзывы

Идеальным было бы, если бы кандидат мог предоставить отзыв с предыдущего места работы, в котором работодатель характеризовал работника и четко указывал на его возможности. Это имело бы огромное значение для успешного прохождения отбора, особенно если в отзыве (рекомендации) содержались бы точные квалификационные характеристики. К сожалению, так почти никогда не происходит в жизни, в том числе по следующим причинам.

(а) Многие кандидаты, подавая заявку на замещение вакантной .должности, имеют другую работу и не хотят, чтобы работодатель раньше времени узнал об их намерении.

(б) Вследствие сказанного выше порядочный работодатель нарушил бы конфиденциальность, если бы решил обратиться за отзывом к нынешнему работодателю претендента прежде, чем сделать предложение о работе и получить на него согласие претендента.

(в) К моменту, когда претендент принял предложение о работе, процесс отбора считается завершенным и любые отзывы и рекомендации уже не могут повлиять на принятое решение.

(г) Предложение может быть сделано на основе положительных отзывов, но большинство отзывов поступают уже после того, как кандидат приступил к новой работе, поэтому не исключена вероятность, что отзыв может рассматриваться как предупреждение менеджеру о возможной ошибке в выборе кандидата; в серьезных случаях это может повлечь за собой последующее увольнение принятого работника.

(д) Работодатели, как правило, проявляют большую осторожность при написании отзывов о бывших работниках. Обычно они стараются ограничиться указанием занимаемой должности, периода работы и причины увольнения их бывшего работника.

(е) Иногда отзывы бывают необъективными: работодатель может намеренно дать положительный отзыв о плохом работнике, чтобы ускорить его увольнение, или, наоборот, плохой отзыв, чтобы предотвратить переманивание ценного работника.

В подавляющем большинстве полученные с предыдущего места работы отзывы не дают повода к пересмотру решения вопроса о целесообразности принятия кандидата в компанию, но изредка предоставленная в отзыве информация (обычно в форме телефонного звонка) доказывает, что обращение к предыдущему работодателю кандидата было оправданным.

Не существует закона, обязывающего работодателя давать рекомендации бывшему сотруднику, хотя его отказ дать отзыв может быть истолкован как неблагоприятное мнение о сотруднике. Традиционно компании предоставляют по меньшей мере самую общую информацию о бывшем работнике (срок работы, наименование занимаемой должности, начальный и достигнутый уровни вознаграждения и т.д.) независимо от того, как реально оценивают его работу. Для того чтобы получить более подробную информацию о соискателе вакансии, многие компании по трудоустройству рассылают бывшим работодателям кандидатов вопросник с просьбой оценить бывшего работника по указанным критериям. Данная проблема может перейти в судебное разбирательство, только если ответ работодателя содержит заведомо ложную информацию о бывшем работнике, в результате чего такой работник вследствие своей некомпетентности причинит новому работодателю существенные финансовые убытки. Отсюда следует, что работодатели, предоставляющие информацию о бывших работниках, должны:

* не включать в свой отзыв субъективное толкование объективных фактов, касающихся работника (например, рассуждать о потенциале работника выполнять иные производственные функции в новой организации), до тех пор, пока отвечающий не будет иметь исчерпывающих сведений об этом;

* предоставить убедительные подтверждения своего мнения, т.е. фактические данные.

2.5 Соискатели с криминальным прошлым

Соискатель с криминальным прошлым не обязан сообщать о нем агентству по трудоустройству, если он уже отбыл срок наказания и с момента осуждения и отбытия наказания прошло некоторое время. Закон 1974 г. о снятии судимости регламентирует эту процедуру: в законе содержится таблица, в которой определены временные интервалы для каждого вида наказания, по прошествии которых судимость за совершение правонарушения считается снятой. Например, осужденный по приговору на лишение свободы, если срок не превышает шести месяцев, считается несудимым, если с тех пор прошло семь лет, или десять лет, если речь идет о сроке от шести до 30 месяцев. Штрафы считаются снятыми по прошествии разных временных периодов в зависимости от размера и причины. Решение суда об осуждении на исправительные работы считается снятым через 12 месяцев.

Период, после которого судимость считается снятой, укорачивается вдвое, если осужденному на момент вынесения приговора было менее 17 лет. Однако некоторые судимости вообще не могут быть снятыми, особенно приговор к пожизненному заключению (хотя на практике это может означать, что осужденный провел лишь короткое время в местах лишения свободы (в тюрьме)) и к другим срокам наказания продолжительностью свыше 30 месяцев. Кроме того, существует ряд исключений из закона, предусматривающих обязанность соискателя сообщать агентству по трудоустройству или работодателю о своем криминальном прошлом. Это касается трудоустройства на работу с несовершеннолетними (до 18 лет), а также на должности юриста, сертифицированного бухгалтера, медицинской сестры, ветеринара, стоматолога, практикующего врача, работника системы здравоохранения, пенитенциарной системы и социальной сферы.

Согласно Закону отказ работодателя предоставить место кандидату только по причине наличия у него судимости считается неправомерным, и если кандидата в анкете просят указать, имел ли он в прошлом судимость, или если такой вопрос был задан ему на собеседовании, кандидат вправе «забыть» о своей судимости. Если работник был уволен вследствие того, что выяснилось, что он имел судимость, то такое увольнение считается неправильным (см. гл. 19). Естественно, работодатель может и не разглашать факта судимости своего работника третьим лицам (например, когда составляет рекомендацию или отзыв о бывшем работнике). Подтверждением справедливости Закона служат соображения двоякого рода.

1. Отсутствие подобного законодательства привело бы к тому, что многие из тех, кто имел небольшие сроки или совершил нетяжкие преступления, перестанут стремиться к получению работы, что опять может подтолкнуть их на путь совершения криминальных проступков.

2. Совершившие правонарушения были осуждены и уже отбыли срок наказания, поэтому несправедливо было бы наказывать их снова, преграждая им доступ к трудоустройству.

2.6 Трудоустройство инвалидов

Отношение к инвалидам на рабочих местах может быть исключительно негативным, инвалидность зачастую ассоциируется с плохой работой, низким уровнем квалификации, частыми отсутствиями, повышенной аварийностью и травматизмом, а также с длительными периодами лечения. Ни одно из этих предположений не имеет под собой веских оснований, и все же они продолжают оказывать влияние на мнение тех, кто сталкивается с инвалидами на работе. Многие работодатели считают своим социальным долгом принимать на работу инвалидов, по возможности приспосабливая для этого производственные линии или налаживая обмен телефонными звонками. Законодательство Великобритании также предусматривает наем инвалидов, были приняты законы от 1944 и 1958 гг. о занятости инвалидов. Эти законы предусматривают следующее.

(а) Наличие регистрации инвалидов, которые испытывают трудности с трудоустройством или сохранением рабочего места.

(б) Требование для всех работодателей, имеющих в штате более 20 работников, принять на работу не менее 3% зарегистрированных работников-инвалидов.

(в) Работодатель не может уволить работника-инвалида без должного основания, если компания не соблюдает квоту численности инвалидов в штате или если увольнение приведет к снижению доли положенных по закону инвалидов в штате компании ниже установленного уровня в 3%.

(г) Организацию как минимум двух рабочих мест для инвалидов, а также специально приспособленных для инвалидов пассажирских лифтов и автостоянок, которые имеют право занимать только зарегистрированные инвалиды.

Эти законы помогли многим инвалидам найти работу, но в некоторых областях деятельности работодатели испытывают трудности с соблюдением предусмотренной для них квоты инвалидов, хотя в их штате имеется достаточно разумное число инвалидов. Причиной трудностей с соблюдением квоты является тот факт, что несмотря на наличие законодательного требования о квоте инвалидов в 3% численности штата работников компании, отсутствует законодательное требование, обеспечивающее обязательную регистрацию инвалидов. Естественно, что многие инвалиды полагают, что регистрация в качестве инвалида может помешать их карьере, и вообще предпочитают не афишировать свою принадлежность к иной

категории, чем прочие работники. Работодатели, которые не могут выполнить обязательную квоту, должны обратиться в местный центр занятости и представить объяснения.

Другой проблемой является организация рабочего места специально для инвалида, поскольку характер работы в компании может быть достаточно интенсивным и требующим постоянного присутствия работника. Часто бывает весьма трудно подобрать на место зарегистрированного инвалида, физические данные которого позволяют выполнять предлагаемую работу.

Закон 1995 г. о недопустимости дискриминации инвалидов

Этот закон вводит новые права для инвалидов в сфере трудоустройства, образования, общественного транспорта, а также доступа к товарам, услугам, возможностям. Для консультаций правительства по вопросам устранения дискриминации инвалидов был создан Национальный совет по делам инвалидов, а также разработан специальный кодекс поведения, в котором содержится широкий набор примеров, иллюстрирующих, как работодатели и прочие заинтересованные лица могут на практике соответствовать требованиям этого закона. Сам по себе кодекс не является законодательно обязательным, но имеет законную силу в гражданском суде и суде по рассмотрению производственных конфликтов как свидетельство для подтверждения или опровержения факта дискриминации инвалидов. Инвалидность определяется в законе как «физические или умственные недостатки, имеющие существенное и долгосрочное негативное влияние на способность индивидуума вести нормальный повседневный образ жизни». Отсюда следует, что тяжелое уродство считается инвалидностью (но если это не результат нанесения татуировок или пирсинга) так же, как и все, что ограничивает подвижность индивидуума, его умственную состоятельность, речь, слух, зрение, восприятие опасности или способность индивидуума обучаться, а также способность поднимать и переносить предметы обихода. В то же время вредные привычки и антиобщественное поведение не дают инвалидам права на защиту по этому закону, как не дают такой защиты сенная лихорадка (до тех пор, пока она не переходит в более угрожающую стадию), и такие поведенческие отклонения, как клептомания, пиромания или эксгибиционизм. Некоторые положения соответствующего законодательства предусматривают следующее.

(а) Для работодателя, имеющего более 20 работников в штате, незаконными являются дискриминация инвалидов и несправедливое

отношение к ним по сравнению с другими работниками без должных оснований. Работодатели должны в разумной мере приспособить рабочие места и общие условия работы, если это позволит преодолеть практические бытовые проблемы, вызванные физическими недостатками инвалидов.

(б) Ни одна компания в сфере услуг не имеет права отказать в обслуживании инвалиду лишь на том основании, что он инвалид, если он имеет законное право быть обслуженным. Так, например, владелец гостиницы, который, стремясь отказать в предоставлении номера умственно отсталому клиенту, утверждает, что все номера заняты и заказаны, нарушает закон.

(в) Те, кто занимается сдачей в наем и продажей земли или собственности, не должны дискриминировать клиентов-инвалидов.

(г) Высшие учебные заведения обязаны регулярно публиковать соответствующие отчеты, чтобы информировать инвалидов о мерах, которые они приняли для облегчения доступа инвалидов к высшему образованию.

(д) Инвалид, полагающий, что он подвергся дискриминации в сфере занятости или трудоустройства, имеет право на восстановление справедливости через суд по разрешению производственных конфликтов.

(е) Новые автобусы, такси, трамваи и поезда должны иметь хотя бы минимальные стандартные удобства для инвалидов.

2.7 Письменное предложение занять вакансию

Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта. Во многих компаниях существует правило, согласно которому подобное официальное письмо может направить только менеджер по персоналу или секретарь компании, чтобы гарантировать правильность и точность содержащейся в нем информации.

Закон от 1993 г. о реформировании профсоюзов и о праве на занятость требует, чтобы работникам, чей рабочий день составляет, как минимум, восемь часов в неделю, в обязательном порядке представлялся бы официальный документ об условиях их работы в течение первых восьми недель в данной компании. Некоторые работодатели предпочитают совмещать письмо с официальным предложением занять место с документом, устанавливающим условия работы и содержащим следующую информацию;

(а) имена работодателя и работника;

(б) дату начала работы и дату начала непрерывной работы;

(в) размер вознаграждения за работу или метод исчисления размера вознаграждения;

(г) сроки выплаты вознаграждения, т.е. понедельно, ежемесячно и т.д.;

(д) условия работы:

* часы работы;

* оплата отпуска, в том числе размер выплаты при увольнении;

* оплата пропусков по болезни;

* схема предоставления пенсии;

(е) срок уведомления работника о готовящемся увольнении, которое работник должен получить, или срок подачи заявления о намерении уволиться, которое работник должен подавать;

(ж) примечание, указывающее право работника присоединяться или не присоединяться к профсоюзу;

(з) описание процедуры восстановления справедливости, к которой работник может прибегнуть в случае возникновения жалоб, касающихся его трудоустройства;

(и) наименование предлагаемой должности;

(к) специальное указание, засчитывается или нет период работы в другом месте как часть периода занятости при уведомлении работника о готовящемся увольнении;

(л) если штат компании-нанимателя превышает 20 человек, то ссылку на документ, формулирующий правила внутреннего распорядка с указанием имени сотрудника, к которому работник может обратиться, если он не удовлетворен решениями по дисциплинарному вопросу;

(м) указание на любые коллективные договоры, тем или иным образом влияющие на условия работы;

(н) местонахождение работы;

(о) ожидаемую продолжительность работы (для временной работы);

(п) для работников, работающих за рубежом, период ожидаемого пребывания за пределами Великобритании, валюту платежа, любые дополнительные льготы, выплачиваемые в связи с работой за рубежом, а также условия, оговаривающие возвращение работника в Великобританию.

Письменный документ не обязательно должен содержать подробное изложение всех перечисленных пунктов; работника можно просто отослать к документам, с которыми он может самостоятельно ознакомиться. Например, в этих документах должно находиться руководство по программе пенсионного обеспечения или экземпляр дисциплинарных правил.

О любых изменениях условий работы работников следует информировать в письменной форме не позднее, чем за один месяц до фактического введения изменений.

2.8 Официальное введение в должность

Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании-работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала. Этот процесс также, как показывает практика, тесно связан с проблемой текучести кадров.

Официальное введение в должность можно разбить на два этапа.

(а) Знакомство работника с коллективом рабочей группы -- важный психологический момент, который лучше всего брать на себя непосредственному начальнику новичка, который должен представить нового работника коллегам и познакомить с рабочим помещением, где ему непосредственно предстоит работать.

(б) Ознакомление работника с традициями и историей компании (если речь идет о крупной компании), что можно сделать при помощи лекций, видеофильма или экскурсии по предприятию. Очевидно, этого не следует делать в первый день или неделю работы нового сотрудника, поскольку в это время он полностью сосредоточен на своем непосредственном окружении и своих новых обязанностях. Только через два-три месяца, когда новичок освоится на своей новой работе, он с большей заинтересованностью пройдет второй этап введения в должность. В центральном офисе, если компания-работодатель достаточно крупная, или непосредственный начальник в личной беседе расскажут ему об истории и перспективах компании.

2.9 Сопровождение

Любой отбор персонала должен иметь следующим этапом сопровождение. Новому работнику задают вопросы о том, как он себя чувствует на новом месте, как происходит привыкание к новой обстановке и вхождение в работу, затем выясняют мнение его непосредственного начальника и сопоставляют его с теми заметками, которые были сделаны в процессе собеседования при приеме на работу. Если подобное сопровождение дает неблагоприятный результат, это означает, что в процессе отбора персонала была допущена ошибка. В этом случае следует подвергнуть пересмотру весь процесс отбора, начиная с квалификационных требований и заканчивая структурой собеседования, чтобы выявить возможности для осуществления в будущем лучшего выбора.

Сопровождение новичка может продлиться до трех месяцев после начала работы, если она достаточно проста, и гораздо более продолжительный срок, если работа является более сложной и ответственной.

3. Дискриминация в процессе занятости

3.1 Равные возможности для работы

Ситуацию можно охарактеризовать как предоставляющую равные возможности для трудоустройства, если при приеме на работу отсутствует дискриминация по признакам пола, принадлежности к определенной расовой или официально оформленной социальной группе в отношении доступа к рабочим местам, условий работы, продвижения, внутрифирменного обучения, вознаграждения и поощрения или завершения работы. Многие компании в настоящее время проводят политику равных возможностей, в рамках которой они официально объявляют о своей приверженности идеалам равных возможностей. К преимуществам проведения такой политики относится следующее.

(а) Подчиненные видят, что высшее руководство компании поддерживает принципы обеспечения равных возможностей, создавая работникам более низких уровней пример для подражания.

(б) В рамках этой политики компания может подвергнуть критическому пересмотру по половому и этническому признакам состав

подразделений, отделов, отделений и категорий и уровней работников, выявляя в практике занятости какие-либо несправедливости.

(в) Лучшие кандидаты на занятие вакантных мест будут (или должны) отбираться или продвигаться независимо от пола и этнической принадлежности.

(г) Появляется возможность избежать возникновения недовольства со стороны небольших групп работников.

В то же время с политикой равных возможностей в области занятости сопряжен и ряд проблем.

(а) Нередко организация публикует обширные документы, посвященные проведению политики равных возможностей, в которых провозглашается преданность ее принципам, демонстрируется отсутствие дискриминации представителям различных меньшинств и/или внешним организациям (например, местным властям, государственным агентствам по закупкам и т.д.), но на практике какие-либо равные возможности просто отсутствуют. У этих компаний часто отсутствуют процедуры применения принципов равных возможностей, содержащихся в официальных решениях руководства компании. Это создает атмосферу иллюзорности и цинизма среди всех, кто связан с компанией.

(б) Существенно возрастают затраты на привлечение работников; объявления о приеме на работу должны размещаться в журналах и газетах, которые читают представители обоих полов и всех этнических меньшинств (а это весьма дорогостоящее мероприятие). Все заявки и анкеты соискателей следует тщательно просматривать в отношении равных возможностей трудоустройства, следует также расширить комиссию по проведению собеседований, интервьюировать большее число кандидатов и увеличить время каждого собеседования.

(в) Организация может применять политику равных возможностей по отношению к оперативным работникам и менеджерам низшего звена, но только не к менеджерам среднего или высшего уровня. Следовательно, идея равного представительства всех меньшинств на высоких уровнях руководства компании нереализуема; таким образом, представители меньшинств лишаются возможности влиять на корпоративную стратегию компаний.

Применение принципов равных возможностей можно осуществлять при помощи следующих средств:

(а) жесткого следования условиям и рекомендациям официального кодекса практики в области равных возможностей;

(б) активного стимулирования работников обоих полов и представителей меньшинств подавать заявки о приеме на работу и выражать намерение получить продвижение на всех уровнях организации;

(в) для уравнивания условий работы мужчин и женщин использования гибкого графика работы и практики деления рабочего места между несколькими работниками;

(г) обеспечения специальной профессиональной подготовки на базе компании для тех, кто находится в неблагоприятном положении;

(д) ускоренного отслеживания, т.е. направления работников из числа недостаточно представленных в штате этнических групп или полов на индивидуальные курсы обучения или создания для них системы рабочих мест, обеспечивающих продвижение автоматически -- с учетом успешного прохождения курса обучения и достижения указанных целей. Для них устанавливаются последовательные этапы на пути к высшему звену руководства компании, а также определяется набор четких требований, необходимых для достижения этой цели. Любой из тех, кто проходит обучение, при соответствии установленным требованиям автоматически передвигается на следующий иерархический уровень.

3.2 Юридические основы

Три закона -- законы 1975 и 1986 гг. о дискриминации по признаку пола и Закон 1976 г. о расовой дискриминации -- объявляют неправовыми любые формы дискриминации в области занятости, например при размещении объявлений о вакансиях, отборе персонала, определении условий работы, продвижении, обучении, увольнении и уходе в отставку (на пенсию). В данном контексте дискриминация означает менее благоприятное отношение к работнику вследствие его половой, этнической, расовой или национальной принадлежности.

Если подчиненные подвергаются дискриминации, в этом виноват работодатель. Незаконной также является косвенная дискриминация, т.е. когда работнику предъявляют требование или ставят условие, которое, хотя и применимо к обоим полам или различным расовым группам, но по сути своей таково, что соответствовать ему могут только представители одной расовой группы или одного пола. Разумеется, если работодатель сможет убедительно обосновать свои требования, обвинение в дискриминации будет беспочвенным. Примером косвенной дискриминации может служить требование к старшему работнику офиса иметь рост не менее 6 футов (ок. 180 см). Закон о половой дискриминации так же направлен против несправедливой дискриминации тех, кто состоит/не состоит в браке и на этой почве может подвергаться несправедливому обращению на работе.

3.3 Исключения

Работодатель в ряде случаев имеет законные основания для дискриминации.

(а) Дискриминация по полу осуществляется, если:

* характер работы требует, чтобы работник был определенного пола по причине особенностей физиологии, например, для использования в качестве натуры, или при постановке пьесы, когда нужен персонаж мужского пола, или по соображениям приличий (например, работник в мужской туалет);

* работа может выполняться только лицом одного пола;

* работа обеспечивает работнику личное благосостояние или дает доступ к образованию и наиболее эффективно может выполняться только лицом определенного пола, например, женщина-адвокат для женщин, совершивших криминальные проступки;