Управление поведением персонала организации как залог успешного функционирования на рынке

2. У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Больше всего люди хотят защищенности

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется организациями лишь частично

Власть руководителя основывается на должностных полномочиях, делегированных с верхних уровней иерархии. Это обеспечивает его властью и правом отдавать подчиненным приказания, которым они обязаны следовать. Таким образом, создается цепь команд. Однако власть руководителя ограничивается исключительно областью формальной деятельности организации. Сотрудники организации знают и, в общем- то, выполняют свои обязанности, особенно это относится к руководителям среднего звена. Они применяют те средства для получения положительного результата, которые имеют в своем распоряжении. Однако не всегда при этом учитывается мнение об этих средствах тех сотрудников, по отношению к которым они применяются, то есть непосредственно людей рабочих специальностей. Каждое официальное лицо на предприятии выполняет свою работу беспристрастно и формально, постоянно сохраняя дистанцию с другими членами коллектива. По мнению руководства предприятия, любая пристрастность неизбежно наносит ущерб делу, влияя на рациональность и справедливость решений, порождая фаворитизм, снисходительность, сведение личных счетов. Оно (руководство) считает, что для того чтобы личные дела, потребности и интересы не вступали в противоречие с рациональным, безличным поведением сотрудников в организации, эти две сферы должны быть полностью разделены.Рассмотрим, что же представляет собой система управления на нашем предприятии. На рисунках 2.1.1.; 2.1.2.;2.1.3.;2.1.4.;2.1.5.;2.1.6.;2.1.7., которые приводятся ниже, можно увидеть каким образом происходит управление.

Рис. 2.1.1. Управление ОАО «КЗЭП»

Рис. 2.1.2. Управление основным производством ОАО «КЗЭП»

Рис. 2.1.3. Управление экономикой и финансами ОАО «КЗЭП»

Рис.2.1.4. Управление снабжением и сбытом ОАО «КЗЭП»

Рис. 2.1.5. Управление качеством ОАО «КЗЭП»

Рис. 2.1.6. Управление персоналом ОАО «КЗЭП»

Рис. 2.1.7. Инженерные службы ОАО «КЗЭП»

Как видно на этих схемах, на предприятии вполне налажено управление персоналом. Но это только теоретически. Что же происходит на самом деле? Как существующая система управления персоналом, его поведением мешает предприятию правильно развиваться, быть конкурентоспособным и, может быть, даже одним из лидеров на рынке соответствующей продукции.

2.2. Основные характеристики поведения персонала предприятия

Чтобы подробнее разобрать специфику управления поведением персонала, рассмотрим, как же происходит это управление на примере одного из структурных подразделений организации, отметив при этом те процессы, которые происходят в управлении поведением персонала этого подразделения, характерны и для всего предприятия в целом. Пусть это будет один из цехов нашего завода. Назовем его, условно, цех «А». На рис. 2.2.1. показана система управления этого цеха. Все, казалось бы, просто и понятно, но на самом деле это не так. Ведь начальник цеха не может, чисто физически, проследить за поведением каждого своего подчиненного и, поэтому вся ответственность за это ложится на плечи мастеров.

Рис. 2.2.1. Управление цехом «А»

И уже непосредственно мастер следит за изменением поведения рабочих и за тем как это изменение влияет на производительность и качество проделанной работы. И от того, как мастер сможет управлять поведением своих подчиненных, во многом зависит, каков будет конечный результат. От того, как мастер сможет наладить отношения со своим коллективом и в самом коллективе. Очень важно, умеет ли мастер управлять конфликтами, сможет ли он найти в этих конфликтах позитивные моменты, а затем сделать соответствующие выводы. Не последнюю роль играет и то, как сами рабочие относятся к своему непосредственному руководителю, является ли он неформальным лидером в своем коллективе, а если этим лидером является человек из числа подчиненных, то, как складываются отношения мастера с этим человеком. Для того чтобы проследить, как все это происходит в цехе «А», рассмотрим, как происходит управление поведением людей на одном из участков цеха. Это бригада рабочих в количестве 11 человек, которой руководит один мастер, то есть по количеству подчиненных которое приходится на одного руководителя этот коллектив соответствует общепринятым нормам. Коллектив работает вместе уже несколько лет без изменения своего состава. Оплата труда применяется сдельно-премиальная, разница в размере заработной платы зависит только от коэффициента трудового участия (КТУ), который определяется для каждого рабочего на общем собрании бригады. По возрасту люди делятся на две группы: 1) от 20 до 40 лет - 4 человека, 2) от 40 до 60 лет - 7 человек. Интересы этих двух групп в тех сферах, которые не касаются непосредственно работы, существенно различаются, то есть возникают неформальные группы.

Существование неформальных групп и объединение в них работников усиливает основные функции коллектива и добавляет некоторые новые. В неформальной группе больше возможностей оказать или попросить помощь у коллеги. Новый работник быстрее обратится за советом к коллеге, чем к своему начальнику. Это приводит к тому, что новые работники тоже стремятся участвовать в таких группах. Кроме того, люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Опыты показали, что на работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом, на расстоянии метр-полтора, а не на расстоянии нескольких метров. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребность в принадлежности, компетентности, защите, уважении. Образование неформальных групп происходит, когда внешние воздействия заменяются внутренними импульсами, а также формируется общественное мнение коллектива.

Данная стадия особенно сложна для управления коллективом. С одной стороны, создание неформальных групп - процесс объективный и помешать ему руководитель не в силах. С другой стороны, значительная дифференциация, особенно при наличии сильных неформальных лидеров, может затруднить выполнение основных целей, стоящих перед коллективом. Поэтому задача руководителя на этой стадии - умелое распределение баланса сил между неформальными группами (за счет выдаваемых заданий, стимулирования, индивидуального подхода к каждой группе или отдельным исполнителям) В неформальной группе существуют личные социальные отношения, которые осуществляются в ролях, определяемых внутренней средой. Содержание этих ролей - результат взаимодействия внутри группы. Всегда трудно воздействовать на нормы группы. Это легче делать изнутри и очень трудно выполнять извне, если только человек, который осуществляет это воздействие извне, не обладает доверием и уважением группы.

Все группы оказывают давление на своих членов, чтобы заставить их соответствовать нормам группы (нормы поведения, речь, производительность, отношение к руководству, производству, сверхурочной работе). Конфликт между группами и внутри группы - вполне естественное явление (мы и они, те, кто в группе и вне группы). Могут быть: личные конфликты, межличностные, конфликты принадлежности, межгрупповые, социальные. Последствия конфликтов - образование подгрупп, удаление инакомыслящих членов, выбор «козла отпущения», организационные изменения в группе, появление или смена руководителя, распад группы.

В бригаде имеется неформальный лидер, который принадлежит к первой возрастной группе (от 20 до 40 лет). Неформальным лидером является человек, не являющийся официальным руководителем, но в силу своих личных качеств, профессиональных навыков или других качеств пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать существенное влияние на его поведение. Неформальному лидеру присущи качества, которые показаны в табл. 2.2.1., которая приведена ниже.

Таблица 2.2.1. Качества характера успешного лидера

В рассматриваемом коллективе неформальный лидер обладает многими из этих качеств. Что, впрочем, можно сказать и о формальном руководителе. Лидер регулирует межличностные отношения членов коллектива, в то время как руководитель регулирует официальные отношения в коллективе как некоторой части организации. Известно, что даже в хорошо спроектированной организации и разумно разработанной формальной структуре коллектива недостаточное внимание к поведению неформальных лидеров может свести на нет все расчеты, и организация станет неуправляемой. Отношения между руководителем и неформальным лидером не всегда складываются хорошо.

Руководитель принадлежит ко второй возрастной группе (от 40 до 60лет) и его интересы, как личности не совпадают с интересами неформального лидера. Интересом является форма проявления познавательной потребности личности, направленная на тот или иной предмет, который вызывает положительные эмоции. Интересы личности могут быть крайне разнообразны: интерес к музыке, технике, природе. Когда происходит какое-то общение внутри коллектива, которое не имеет непосредственного отношения к производственным проблемам, взгляды руководителя и неформального лидера существенно различаются.

По темпераменту (то есть совокупности индивидуальных особенностей личности, характеризующих динамическую и эмоциональную сторону ее деятельности, а также поведение) неформальный лидер принадлежит к холерикам, характеру которых свойственны бурные реакции, открытость, резкие смены настроения, неустойчивость и общая подвижность, выраженная рациональность. Знание возможной реакции индивида (исходя из его темперамента) позволяет опираться на положительные черты темперамента и преодолевать отрицательные. Так, на порывистость холерика нужно реагировать тактичностью и сдержанностью, что не всегда получается у нашего руководителя.

Неформальный лидер для завоевания власти в группе использует такие же формы влияния (кроме правовых полномочий) как и руководитель, а именно: власть, основанная на принуждении (это страх ведомого перед любыми лишениями, неприятностями, которые может доставить лидер в случае неподчинения, например, бойкот, унижение); власть, основанная на вознаграждении (это положительное подкрепление необходимого поведения, похвала); власть, основанная на традиции (это использование привычки людей подчиняться социальным нормам поведения в коллективе; такое подчинение дает чувство защищенности, принадлежности к группе); власть примера (это привлекательность, сила личных качеств, способностей лидера, которые создают у ведомого желание быть похожим на него, через подчинение лидеру добиться благосклонности, уважения); власть убеждения (это эффективная передача своей точки зрения лидера ведомому); власть через участие (это привлечение ведомых к участию в управлении). Нашему неформальному лидеру свойственно: быстрее, чем остальным членам бригады осознавать складывающиеся внутригрупповые нормы поведения, способствовать их закреплению в жизнедеятельности коллектива; эффективное общение; он легко вступает в контакт с другими людьми, использует наиболее успешные формы общения, чтобы повлиять на поведение своих коллег; стремление к руководству, потребность направлять действия других людей; чувство удовлетворения, которое возникает при успешном выполнении роли неформального руководителя.

Естественно, как и в любой другой группе в нашем коллективе существуют командные роли. Вообще, ролью называется набор ожидаемых поведенческих установок для данного положения в организации. Роль имеет отношение к поведению, которое связано с выполнением задания, с конкретной работой. Рабочие роли не личностны, они прилагаются к формальному положению человека в организации. Рабочие роли очень трудно совместить друг с другом. Человек неудобно себя чувствует, когда количество ролей в группе реальное количество членов, и он путается с выбором ролевого костюма. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации, их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей. Роли не могут быть независимы одна от другой, наоборот они взаимозависимы и взаимодействуют для создания одного целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в коллективе и охватывают его сферу взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать мастера пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности. Во-первых - это работа по содержанию, то есть разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей. Во-вторых - это организация групповой работы, то есть оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе. И, наконец - это создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе, анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли: эмоциональный лидер - человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения; диагност - человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам; интегратор - человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправление осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы. В рассматриваемом коллективе все эти роли в той или иной степени разделены между формальным руководителем и неформальным лидером. Поэтому происходят столкновения между ними.

В любом производственном коллективе, а тем более, если в нем существуют неформальные группы и неформальный лидер, неизбежны конфликты, так как существуют базовые источники конфликтов. Возникновение конфликтов связано как с особенностями коллектива, так и с индивидуальными особенностями его членов, склонность руководителя к конфликтному поведению оказывает отрицательное воздействие на отношения подчиненных между собой. Вообще конфликтом является черта человеческого характера, существуют некоторые устойчивые качества личности, которые предрасполагают ее к конфликтному поведению. Конфликт есть свойство социальных систем, обусловленное природой общественной жизни. Социальный организационный конфликт - это, прежде всего, порождение групповых интересов; он является естественной и неизбежной частью целостности социальных взаимоотношений людей. Межличностные конфликты непрофессиональной направленности и давление со стороны коллег приносят двойной вред. Все их участники не могут полностью посвятить себя работе. К тому же это приводит к психологическим проблемам. Люди, ставшие жертвами давления сослуживцев, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев или год. Следовательно, предприятию приходится постоянно искать новых работников. Если конфликт затягивается и начинает сказываться на результатах работы конфликтующих сторон, то вмешивается руководство.

К сожалению, как правило, руководители рассматриваемого в дипломной работе предприятия обычно стремятся расстаться как с виновником конфликта, так и с его жертвой. Прежде чем увольнять обоих, еще раз необходимо проанализировать ситуацию, но руководители не считают своим долгом во всём этом разбираться. Но ведь известно, что организации, в которых распространены интриги и скандал (конфронтационные проявления конфликтов), имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу. И часто случается так, что именно уважение выходит на передний план. ОАО «КЗЭП» уже потерял из-за этого несколько хороших специалистов, но уроком для руководства это не стало. Конфликты препятствуют и корпоративным инновациям. Из-за страха потерять в результате реформ свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибегают к давлению на только что устроившихся на предприятие как к средству защиты. А это тормозит саму инновацию, а так же претворение в жизнь многих реформаторских мер, которые могли бы принести организации успех и прибыль.

Таблица 2.2.2. Функции конфликтов

Но конфликты - это не обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации. Конфликт содержит в себе творческое ядро и вызов, является условием существования человеческой свободы наряду с рынком, открытостью, гласностью. Конфликты воспринимаются не как благо само по себе, а как неизбежный способ преодоления противоречий в ходе реформирования структур и сообщества в целом. Обилие конфликтов предпочтительнее одного. Современная социология конфликта видит в множественности конфликтов уменьшение возможности развития одного, которое ведет к расколу. Многообразие разнонаправленных коллизий уменьшает опасность однонаправленного его раскола, значительная часть конфликтного потенциала - энергия общественного недовольства - растрачивается и взаимоуничтожается в многочисленных локальных столкновениях, значит, подавление конфликтов ведет к их обострению. А последствия конфликтов могут как позитивные, так и негативные, это показано в таблице 2.2.2.

2.3. Методы управления поведением персонала

Рассмотрим теперь, какие же методы управления поведением сотрудников применяются в рассматриваемом коллективе. Вообще роль мастера как руководителя довольно таки существенна. Он достаточно жестко управляет коллективом, поддерживает дисциплину, что способствует существованию в бригаде хорошего микроклимата. Жесткий стиль управления называют также авторитарным или автократический. Руководитель, будучи энергичным, волевым человеком, а также хорошо профессионально подготовленным, отдает распоряжения подчиненным уверенно, непререкаемым тоном, иногда опускаясь до резкостей и грубости. Он проявляет нетерпимость к возражениям, инакомыслию, неразрешенной им самостоятельности. Отвлекающие от работы «мероприятия и сантименты» считает недопустимыми. Отдавая распоряжения, не заботится об обратной связи, так как всегда чувствует себя правым. Мастер активно контролирует выполнение своих распоряжений, работникам своей бригады не доверяет и зачастую дублирует их деятельность, групповые решения подменяет своими личными.

Идеалом группы для руководителя является совокупность людей, хорошо знающих свое дело и беспрекословно, механически точно и четко, как часы, выполняющих его приказы. К достоинствам такого управления следует отнести защищенность бригады руководителем. Взяв на себя всю ответственность, как за деятельность коллектива в целом, так и за деятельность каждого работника, руководитель не позволяет никому вторгаться во внутреннюю «кухню» своей бригады. Руководство цеха, в свою очередь, относится к бригаде как к одному из лучших коллективов цеха, да и на общезаводском уровне успехи бригады не раз отмечались. Как начальник цеха, так и его заместители прислушиваются к мнению мастера рассматриваемой бригады, с ним советуются.

В самом коллективе руководитель пользуется определенным авторитетом, но это в большей степени относится к той возрастной группе, к которой принадлежит он сам. С этими людьми он проработал большее количество времени, чем с теми, кто принадлежит к другой возрастной группе, что способствует более позитивному контакту в той области слияния интересов, которая не связана непосредственно с работой. К тому же, следует отметить то, что какое то время в начале своей карьеры руководитель коллектива проработал в качестве рядового его члена. Когда члены бригады общаются в нерабочее время и в неформальной обстановке, то руководитель принимает участие в общении членов второй возрастной группы в подавляющем количестве случаев.

Из этого вытекает то, что естественно руководитель как личности знает и понимает больше работников из второй возрастной группы. В свою очередь, неформальный лидер в нерабочей обстановке больше времени общается с членами первой возрастной группы. В рабочее же время он также успешно контактирует и с членами второй возрастной группы, чему способствует его коммуникабельность и хорошее чувство юмора, чем не всегда может похвастаться руководитель. В тех случаях, когда и мастер, и неформальный лидер оказываются в одной компании в неформальной обстановке, их отношения довольно таки натянуты, что чувствуют и другие члены коллектива.

Из всего вышесказанного видно, что, не смотря на кажущееся благополучие отношения в коллективе не такие уж и замечательные. Поэтому неизбежны конфликты. Рассмотрим основные причины конфликтов в рассматриваемом коллективе. Сначала возникает предконфликтная ситуация, когда в силу ряда причин (объективных и субъективных) постепенно, но неуклонно нарастает чувство недовольства неудовлетворенности положением дел. То есть неформальный лидер не доволен, как относится к нему мастер, он подозревает, что во время общения с членами второй возрастной группы мастер настраивает их против лидера. А мастер, в свою очередь, подозревает, что это же самое происходит в процессе неформального общения лидера с членами первой возрастной группы. Сами работники (первая группа) недовольны необъективным отношением мастера к результатам их трудовой деятельности и к самому их поведению в коллективе. Сравнительно молодым работникам первой возрастной группы не по душе традиционные отношения, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Эти работники стремятся к работе, которая требует большей гибкости, создавая «вызовы», обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Мастер, естественно, воспитан в трудовом коллективе, подавляющее большинство которого составляли члены второй возрастной группы, и их мнение в том, что касается работы ему ближе. А все нововведения, которые идут со стороны молодежи принимаются им очень осторожно. На этой основе появляются некие недопонимания, разногласия, сомнения, и все это является питательной средой для противоречий.

Появление противоречий формирует осознанную готовность к некой борьбе, действиям. На этой основе члены двух неформальных групп во главе со своими лидерами начинают планировать действия, искать союзников за пределами бригады, т.е. созревают для конфликта. Сопровождается все это некими сигналами (так называемыми «звонками»), а именно: один из членов коллектива по отношению к другому открыто идет на оскорбления, использует неконструктивные приемы, работники пребывают в состоянии тревожного ожидания, в коллективе возникает дискомфорт, и это все может стать последней каплей.

Можно привести конкретный пример конфликта. Мастер поручил членам бригады выполнить конкретную работу. При этом в выполнении этого задания принимали участие по два человека от каждой возрастной группы, среди которых был неформальный лидер. Так как один из членов второй возрастной группы уже не раз выполнял подобную работу, то мастер назначил старшим именно его. В процессе выполнения задания членами первой возрастной группы был предложен более эффективный и быстрый способ выполнения полученного задания. В процессе дискуссии старший группы был убежден в эффективности предложенного способа, и работа была выполнена раньше времени, причем качественно. Когда мастер пришел проверять, как выполняется данное им задание, он был удивлен, так как оно уже было выполнено. Затем, не разобравшись в ситуации, и не узнав, кто был инициатором, доложил вышестоящему начальству о том, что работа выполнена. Начальник цеха похвалил затем старшего группы, а о тех, кто это придумал никто и не вспомнил. Как говорилось выше, в бригаде нет существенной разницы в материальном вознаграждении, тут речь идет скорее о моральном удовлетворении. Как следствие - конфликт, в котором сначала принимали участие только те, кто выполнял это задание, затем присоединились все остальные члены коллектива, а потом и мастер. Конечно, в итоге справедливость была восстановлена, но выводов сделано не было, и осадок остался.

ГЛАВА 3. УСПЕШНОЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ НА РЫНКЕ КАК РЕЗУЛЬТАТ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

3.1. Недостатки в управлении поведением персонала предприятия

Руководитель рассматриваемого коллектива относится к своим подчиненным только с точки зрения мастера, особенно это относится к членам первой возрастной группы. Он не вникает в их личные проблемы, которые не имеют непосредственного отношения к их трудовой деятельности. Так же руководитель не всегда умеет в полной мере извлекать положительные результаты из конфликтов, которые происходят в коллективе. В то же время не- формальный лидер всегда относится с пониманием к личным проблемам своих товарищей по работе. Он принимает активное участие в решении этих проблем даже в нерабочее время. Поэтому члены бригады относятся к неформальному лидеру с уважением, они чувствуют, что он видит в них личности, а мастер - не всегда. На этой почве у мастера и его подчиненных возникают конфликты, которые можно назвать конфликтами между личностями. И решать эти конфликты необходимо именно личностям, которые участвуют в этом конфликте, а руководитель склонен решать их, используя свое служебное положение. Когда же возникают конфликты между рядовыми членами коллектива, мастер вмешивается в эти конфликты (что он конечно и должен делать согласно своему служебному положению), старается их разрешить как можно быстрее, чтобы это не повлияло на работу бригады.

Но часто происходит так, что поспешные выводы руководителя наоборот оказывают коллективу «медвежью услугу». Конечно, конфликт быстро заканчивается и, казалось бы, деятельность коллектива стабилизируется. Но через какой-то промежуток времени последствия конфликта могут сказаться на работе бригады. Ведь специфика работы такова, что людям приходится работать в тесном контакте друг с другом, выполняя определенную работу. Необходима большая слаженность, взаимопонимание, а как речь может идти о таких понятиях, когда люди конфликтовали между собой, и причина конфликта не была устранена, он был «ликвидирован» силовым решением мастера. Казалось бы, что работники уже помирились, но негативное отношение друг к другу осталось, и рано или поздно все это «всплывет» и возникнет новый конфликт, который будет продолжением старого, неразрешенного, и будет уже намного серьёзнее первого. И не факт, что руководитель сможет остановить и этот конфликт с помощью своего служебного положения.

Руководитель должен претендовать на деловое, официальное лидерство в группе, на неформальное признание своей компетентности, одобрение, доверие членов группы. В том случае, когда у руководителя недостаточно профессиональных сил, чтобы занять позицию делового лидера, и она принадлежит другому члену группы, возникает конфликтная ситуация. Однако конфронтация с деловым лидером может подорвать авторитет руководителя. Наиболее частым поводом для конфликта является замена руководителем разумного предложения (решения) лидера на менее разумное, но свое. При этом руководитель пользуется своим формальным правом, подавляет спонтанную реакцию группы, теряет ее доверие и уважение. На нижеприведённом рисунке 3.1.1. показано как влияет результат контакта руководителя и неформального лидера на работу коллектива.

Почему же мастер не может наладить контакт с неформальным лидером контакт, который пошел бы на пользу всему коллективу? Тут причина, скорее всего, в личностных качествах того и другого. Мастер недостаточное количество времени общается с лидером как с личностью. Чтобы руководитель мог управлять поведением подчиненных, в том числе и неформального лидера, необходимо, прежде всего, понять сущность каждого человека. В рассматриваемом же коллективе на низком уровне организовано неформальное общение работников. Люди недостаточно часто общаются между собой в нерабочее время. А даже если это происходит, то они делятся на группы, и более тесно общение происходи уже внутри этих групп. А ведь результатом каждого такого общения может быть более дружная и, как следствие, более плодотворная работа коллектива или наоборот. И именно руководитель должен способствовать тому, чтобы общение в неформальной обстановке влияло на работу бригады только с положительной стороны

Рис. 3.1.1. Положительное и отрицательное влияние контактов руководителя и неформального лидера на работу коллектива

Сложность лидерства для руководителя заключается еще и в ограниченности «живого» контакта с бригадой, так как мастер недостаточно участвует в повседневном общении, тесном взаимодействии, мало наблюдает проявление взаимопомощи или наоборот нелицеприятного поведения работников бригады, а поэтому не всегда имеет возможность вмешиваться в них. А известно, что если руководитель по той или иной причине существенно ограничен в межличностных контактах со своим коллективом, позицию неформального лидера занимает обычно другой член группы. Что, собственно говоря, и произошло с рассматриваемым коллективом.

Со своей стороны начальник цеха обращает недостаточное внимание на такую важную деталь как управление поведением персонала своего коллектива. Он видит только «верхушку айсберга», не вникает в полной мере во внутренние проблемы цеха. Так как цех в принципе успешно справляется со своей работой, начальника это устраивает, и он считает, что в коллективе все благополучно, живет одним днем. Подчиненные относятся к начальнику цеха только как к начальнику, и не спешат обращаться к нему с какими то личными проблемами. Поведение подчиненных не контролируется руководителем, он видит в них только исполнителей своих служебных обязанностей и управляет ими именно с такой точки зрения. Он не считает нужным лишний раз поговорить с людьми «по душам», не понимает или не хочет понять того, что люди могут работать еще лучше, если относится к ним как к личностям.

В коллективе плохо организована культура общения, как между руководителем и подчиненными, так и между рядовыми работниками. Люди как бы показывают своим поведением, что они относятся к своей работе формально. И удерживает их на рабочем месте одна причина - заработная плата на предприятии одна из самых высоких в этом регионе. У людей просто нет альтернативы, они работают на этом предприятии, чтобы обеспечить себе необходимый уровень жизни. Конечно, предприятие неплохо функционирует на рынке, но причина этого в том, что в регионе нет предприятий, выпускающих аналогичную продукцию

3.2.Возможные пути устранения недостатков в управлении поведением персонала предприятия

Руководителю, чтобы в коллективе была благоприятная обстановка, нужно искать новые пути в управлении поведением персонала. Что же для этого необходимо предпринять? Если после наблюдений за сотрудниками, находящимися в подчинении руководителя рассматриваемого подразделения, он установил, что у кого-то из них произошел конфликт, желательно предпринять какие то шаги для его скорейшего устранения. Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Работник должен ощущать готовность мастера помочь. Это поможет ему сделать первый шаг.

Необходимо показать сотруднику, что он интересен как личность, что к его проблемам относятся серьезно, надо дать ему понять, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа. Его проблема рассматривается не как его вина, нужно дать работнику выговориться, не перебивать его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить - значит продемонстрировать нетерпение и неуважение, надо задавать вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что-то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является, а настоящая проблема лежит глубже. Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если работник обсуждает с руководителем свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и в следующий раз уже не обратится к помощи руководителя. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если человек воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.

Цель любого подобного разговора - оказание помощи для развития «самопомощи». Работник должен быть в состоянии, опираясь на поддержку руководителя, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!». Так работник ничему не научится, и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено его руководителем. И главное, всегда помнить, что это пойдет только на благо бригады и всей организации, в которой он работает. Его коллектив сможет работать эффективнее и намного успешнее. Но в этом случае не стоит отдавать открыто предпочтения никому из своих сотрудников - это может стать провокацией и поводом для противоречий внутри коллектива.

Не стоит поддерживать работников, если явно видно, что кто-то из них хочет очернить одного из коллег в глазах руководства. Руководителю рассматриваемого коллектива необходимо развивать свою профессиональную компетентность, которая формируется в процессе образования и напрямую зависит от его содержания и уровня. Никто и ничто не мешает человеку получать недостающие знания в области управления путем самообразования, посещения курсов, семинаров, тренингов. Если не лениться, профессиональные качества всегда будут на высоте.

А какими же личностными качествами должен обладать руководитель, ну или, по крайней мере, к этому стремиться. Самое главное, о чем необходимо помнить: любой руководитель огромную часть своего рабочего времени тратит на общение с людьми. Поэтому высокие коммуникативные навыки - основа его успеха. Также очень важным для него является умение осуществлять общение вне зависимости от собственных субъективных оценок. Он должен уметь контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений. Хороший руководитель всегда способен построить систему коммуникаций в организации, получать надёжную информацию и эффективно её оценивать. Он отлично умеет устанавливать и поддерживать отношения как с равными себе людьми, так и с людьми рангом выше и ниже.

Хорошие организаторские способности являются неотъемлемым свойством любого успешного начальника. Без них он просто не способен будет наладить работу своего подразделения, умело руководить им и координировать взаимоотношения своего отдела с другими. Он также должен уметь концентрировать внимание на приоритетных целях, эффективно использовать рабочее время, делиться со своими сотрудниками рациональными приёмами эффективной работы. Умение быть лидером, вести за собой людей, четко ставить дальние и ближние цели, также очень пригодится хорошему начальнику.

Способность вызвать к себе расположение и удерживать его, тоже немаловажна. Руководитель должен обладать умением переводить свои идеи и мысли на язык, понятный другим людям, и поощрять участие членов коллектива в обсуждении проблем. Прекрасно, если он имеет мужество отказаться от своей точки зрения, если понимает, что она не оптимальна. Успешный руководитель - всегда хороший психолог. Он в состоянии разрешить конфликты, выступить в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Руководитель должен выступать в роли арбитра - человека, ставящего точки в конфликте по итогам его разбирательства.

Успешный руководитель имеет склонность к анализу и самоанализу, понимает свою роль как лидера в коллективе, умеет видеть, какое влияние он оказывает на своих подчиненных. Он должен уметь принимать нестандартные управленческие решения в тяжелых или неопределенных условиях, когда последствия этих решений неясны и сомнительны. Он всегда способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени. Хороший руководитель не боится идти на оправданный риск и на внедрение чего-то в своем коллективе. Он всегда готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах своих подчинённых и всего предприятия в целом. Хороший начальник постоянно прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчинённых, жёстко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм.

Руководителю рассматриваемого коллектива не стоит абсолютно отстраняться от межличностных отношений и проблем бригады. Однако стремление мастера стать эмоциональным лидером часто приводит его к неоправданному сближению с членами группы, «близкой дружбе», нарушению субординальной дистанции, фамильярности. Такие отношения затрудняют нормальное управление группой, приводят к межличностным конфликтам. Начинаются попытки «по-свойски», после вчерашнего «задушевного» разговора получить более выгодное задание, тратить попусту рабочее время. Негативное отношение к этому руководителя-приятеля, его «карательные» санкции воспринимаются как проявление несправедливости, а потом вызывают обиды. Вместе с тем, руководителю необходимо принимать участие в формировании ценностных ориентации группы, норм поведения. Работники должны знать, каковы социально-психологические ожидания у руководителя по отношению к ним. Например, считает ли он положительной взаимопомощь или полагает, что каждый должен знать свое дело и не обременять коллег своими проблемами и что надежда на помощь порождает безответственность.

В свою очередь руководителю надо быть осведомленным, например, насколько работники достижение целей организации считают и своим собственным делом (а не только средством добывания денег), испытывают гордость за престиж организации. В случае своего несогласия, несовпадения с точкой зрения коллектива на те или иные существенные для управления ситуации руководителю желательно держать «на заметке» и при каждом удобном случае с помощью убеждений, одобрений или порицаний пытаться изменить сложившееся положение дел. При неудаче или «недозревании» навязываемой позиции лучшим выходом из ситуации будет компромисс, так как волевое решение, прямая конфронтация с группой дает негативный результат. Чем раньше руководитель всей организации узнает, в каком структурном, подразделении вверенной ему организации возникла интрига, тем лучше, у него будет возможность как можно скорее предпринять меры для того, чтобы как можно раньше начать работать с конфликтом. Необходимо показать персоналу, что руководство фирмы против противоречий между сотрудниками как личностями. Руководитель должен постараться поддержать того, кто стал жертвой давления со стороны своих коллег, и продемонстрировать эту свою поддержку не вовлеченным и конфликт сотрудникам.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Убытки от потерянного рабочего времени и недостатка мотивации могут быть гораздо больше, чем при сокращении рабочего времени или повышении зарплаты. Наилучшим стимулом, пробуждающим работников к эффективной работе, является незамедлительная и справедливая реакция на их действия. Существенная функция руководителей всех уровней - мотивация людей с учётом целей организации. Если работника поощрили или наказали незаслуженно, или же чересчур поздно, или применили ко всем одинаковые меры без учета индивидуального вклада, то эффект подобного «стимула» обычно противоположен планируемому. Так, практически не дает результата одновременное и равное для всего коллектива повышение зарплаты.

Таблица 3.2.1. Соответствие деятельности по управлению поведением персонала потребностям личности

Единственным действительно результативным стимулом, широко используемым в отечественной практике, является повышение сотрудников в должности. Однако эта мера может применяться далеко не ко всем и к тому же довольно редко. Очевидно, существует необходимость в создании системы стимулов, всесторонне охватывающей весь круг интересов и сотрудников, и организации. Нельзя сводить их только к материальным вознаграждениям: весь мировой опыт показывает быстро возрастающую значимость морально-психологических стимулов. Существуют потребности личности, которые приведены в табл.3.2.1.

Причина неудач руководителя кроется в его неспособности или нежелании меняться в соответствии с требованиями, налагаемыми на него новым положением или изменившимися обстоятельствами. На любой новой позиции обязательно должна происходить смена акцентов деятельности руководителя в интересах эффективного функционирования подразделения. Эффективная деятельность управляющего предполагает установление коммуникации, налаживание коллективной деятельности, саморазвитие и развитие подчиненных. Традиционно коммуникативные отношения строятся по нисходящей от руководства к исполнителям, от начальника к подчиненному. Но как показывает опыт, правильные взаимоотношения только на этой основе просто невозможны. Если менеджеру и подчиненным удается установить хорошие отношения, то не потому, что у них есть «талант общения с людьми», а потому, что в своей работе и отношениях они нацелены на вклад в общее дело. Руководитель, который берет на себя ответственность за достижение поставленной цели в собственной работе, как правило, требует ответственного отношения к ней и от подчиненных. Сфокусированность на вкладе ведет к появлению коммуникационного разнообразия и делает возможным коллективный труд.

3.3.Влияние успешного управления поведением персонала на конкурентоспособность предприятия

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей рассматриваемому предприятию необходимо начать построение новых организационных отношений, учитывающих социальные и психологические аспекты трудовой деятельности людей и обеспечивающих работникам жизнь, наполненную смыслом. Организация должна быть ориентирована в большей мере на людей, чем на производство, и ответственность за новую направленность и развитие организации лежит на высшем руководстве. Трудовая деятельность, производственный процесс, гигиенические и эргономические условия труда в определенных рамках имеют меньшее значение, чем социальные и психологические аспекты организационной жизни отдельного работника рассматриваемого предприятия как личности. Особое внимание должно быть уделено важности неформальных факторов организационного поведения и их влиянию на производительность труда. Изучение групповых отношений является приоритетным фактором оптимизации организационной деятельности. В организации не допустимо функционирование отдельных групп, обладавших собственными нормами и целями, которые зачастую не совпадают с объявленными нормами и целями организации. Труд в благоприятных условиях для людей должен стать естественным процессом и, тогда они будут приобщены к организационным целям, которые воспримут как вознаграждение, а, следовательно, у работников предприятия возникнет стремление к ответственности, и они смогут на деле проявить свои творческие возможности. Если сотрудник стоит очень дорого; если его трудно уволить, да еще и дорого найти ему достойную замену; если содержание труда требует все более высокой квалификации, самоотдачи, ответственности и инициативы работника и внешний контроль за ним затруднен, то все это повышает значимость персонала в современном производстве и одновременно науки о его эффективном использовании.

Любая организация, планирующая свою деятельность, пытается добиться успеха в трех направлениях: достижение прямых производственных результатов; утверждение корпоративных ценностей; развитие кадрового потенциала. В развитии каждого направления велика роль управляющего, вклад которого может варьироваться в зависимости от личности и служебного положения, а также от потребностей организации. Как же зависит успех предприятия на рынке от того, как на этом предприятии управляют поведением своих работников? Если к людям на предприятии относятся с пониманием, то у них возникает желание работать на таком предприятии. Когда человек уверен в том, что всех его проблемах активное участие примет руководство той организации, в которой он работает, то он будет вести себя соответственно. Он будет уверен в том, что в тех конфликтах, в которых он будет участвовать, его руководитель разберётся с максимальной справедливостью. Этот работник сможет полностью посвятить свое рабочее время своим непосредственным обязанностям, не задумываясь о каких-то посторонних вещах. Отсюда, как следствие, большая самоотдача человека. И он сможет выполнить свою работу быстрее и качественнее. А это пойдет предприятию только на пользу. Организация сможет использовать весь потенциал работника, возрастет качество выпускаемой продукции, предприятие сможет составить достойную конкуренцию на рынке.