Роль мотивации в управлении персоналом

Введение

В данной курсовой работе мы охарактеризуем понятия менеджмент и его значение, рассмотрим эволюцию управленческой мысли; как развевалось управление, прежде чем оно сформировалось в систематизированную научную дисциплину и профессию. Так же рассмотрим подходы, которые помогают повысить руководителю вероятность эффективного достижения целей организации.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, робот вытеснит человека из большинства организаций. Хотя она и вытеснила человека частично, но роль и значение человека не упали, а только увеличились. При этом человек стал не только самым ценным ресурсом организации, но и самым дорогостоящим. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Для этого и было создано понятие мотивация и как правильно нужно мотивировать работников.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они предполагали, что для этого достаточно просто материального вознаграждения. В данной курсовой работе мы узнаем, почему это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и не верным.

Одновременно в данной теме мы рассмотрим, что деньги всегда побуждают человека трудится усерднее, а так же заложить основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека. Большая часть курсовой работы посвящена рассмотрению теорий мотиваций, которые разработаны в течение последних 30 лет. Мы узнаем, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они, чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижения целей организации.

1. Понятие мотивации

Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатления, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут себя они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственной цели. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжения, и все потому, что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получат для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.

Некоторые менеджеры превратно истолковывают крайне личностную природу мотивационного процесса. Они уверены, что их действия по постановке целей, управлению компаний, выполнению различных заданий и соблюдению строгой дисциплины будут восприниматься подчиненным как достойный пример, и будут вдохновлять их на работу, отвечающую ожиданиям руководства. В коротком периоде может оказаться, что такое поведения руководства и является ключом к мотивации. Но вскоре менеджеры замечают, что их подчиненным не хватает вдохновения, ответственности и желания делать больше необходимого минимум. Как заметил один разочарованный в работе своих подчиненных менеджер «они делают не то, чего мы от них ждем, а то, за чем мы постоянно наблюдаем».

Чего не мог понять этот, да и многие другие менеджеры, так это того, что отсутствие энтузиазма в работе чаще всего наблюдается там, где имеется недостаток личного интереса в работе. Рабочие хотят иметь чувство партнерства с компанией и с ее руководством. Им нужно понимать, как их личный успех связан с успехом компании, и они должны быть уверены, что дополнительная энергия, которую они добровольно вкладывают в работу, найдет отражения в той награде, которую они получат от фирмы. Кроме этого, у них должны быть возможности почувствовать свою самостоятельность. В данной теме рассматривается из чего состоит и как может быть использована мотивация для достижения личных и организационных целей. Для начала разберемся в структуре мотивации.

Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. Эти потребности представляют собой желание или стремления к определенному осязаемому или неосязаемому результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, большой офис и личная машина. Но они так же нуждаются в таких неосязаемых вещах как чувство уважения, возможность личного роста и т.д.

Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. попытки продвинуться на руководящую роль в компании - это другой тип целенаправленного поведения, направленного на удовлетворения чей- либо потребности в признании.

Для, того что бы продвинуться по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих, заключается в том, что бы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Кроме этого, менеджер должен помочь своим подчиненным осознать и оценить преимущества, которые дает ему эта работа и эта компания, что бы поведение рабочего было добровольно направленно на достижение целей компании.

Термин, «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено. Получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллег и прибавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения.

В менеджменте придается большое значение различению уровней мотивации. На уровне удовлетворительно поведения рабочие выполняют тот минимум, который будет приемлем для руководителя. Некоторые из них очень искусно балансируют между желанием минимизировать количество и качество прилагаемых усилий и желанием избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих работать именно на таком уровне и как мы заметили, такие служащие убежденны, что их нынешняя работа, как и любая другая,- это простой обмен их времени и энергии на деньги, которые им необходимы для жизни. Если мотивация приняла такую форму, это сигнализирует о том, что попытки руководства помочь служащим связать свои цели с целями организации окончились неудачей. Служащие мотивированы на этом уровне, скорее всего будут неудовлетворенны своей работой, менеджерами и компанией в целом, а отсюда систематические прогулы и текучесть кадров.

Однако для тех служащих, чей уровень мотивации можно назвать отличным поведением работа является более желанной частью жизни, приносящей награду и удовлетворение. На этом уровне ценность для служащих имеет не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера очевидна: создать служащим возможности для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки.

2. Мотивация в менеджменте предприятия и создания условий для ее реализации

2.1 Эволюция понятия мотивация

Сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведения людей, приемы которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективны. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много сотен лет, в отличии от пары десятилетий существования современной теории, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Много руководителей, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепции.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намерено воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самый первый из применяемых приемов был МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА. Это было обычным явлением в странах Запада в конце ХIХ в. В течение всего периода промышленной революций экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводнили города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 ч в сутки на грязных и опасных для жизни фабриках за плату, которой еле хватало на жизнь. Когда, примерно в 1910 г., возникла школа научного управления, жизнь трудящихся существенно не улучшилась, не смотря на достижения технологий. Однако Тейлор и его современники уже сознали всю глупость заработков на гране голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда определили объективное понятие «достаточно дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей. Однако, постепенно благодаря в основном эффективности с которой организации применяли достижения технологий и специализацию, жизнь стала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучшее управляющие начали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет трудиться человека усерднее. Этот фактор заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Попытки применять в управление психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а так же то, что мотивация по типу кнута и пряника не достаточно.

Мэйо догадывался, что решение проблемы текучки кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличение вознаграждения за него. В качестве эксперимента Мэйо установил 10 минутный перерыв на фабрике для отдыха. Текучесть на этой фабрике снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда в последствии он решил отменить этот перерыв, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доковав то что, именно эти перерывы улучшили состояние на фабрике. Этот эксперимент Мэйо укрепил уверенность в том, что для руководителя важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее нелогичность.

Первым крупным исследованием поведения работника на рабочем месте явилось основной частью эксперимента в Хоторне, который проводился Мэйо и его сотрудниками в конце 1920 года . Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческий фактор, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работающая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента - концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950 годов.

Существует две теории мотивации - содержательная и процессуальная.

Содержательная - это теория, которая основывается на потребностях человека, заставляющая действовать так или иначе.

Процессуальная - это теория основывается на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Теории содержания мотивации

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

2) теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

3) теория двух факторов Герцберга.

Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки.

1. люди постоянно ощущают, какие- то потребности.

2. люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объедены в отдельные группы.

3. группы потребностей находятся в иерархическом расположение по отношению друг к другу.

4. потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

5. если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая не неудовлетворенная потребность.

6. обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

7. потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды» требуют первостепенного удовлетворения.

8. потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человек5а после того, как, в общем, удовлетворены потребности более низкого уровня.

9. потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом, нежели потребности нижнего уровня.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления к работе. Для того что бы мотивировать человека руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его потребности посредствам такого образа действий, которые способствуют достижению целей всей организации. В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, что бы решить какие активные потребности движут ими. Поскольку потребности меняются то нельзя рассчитывать что мотивация которая сработала один раз будет эффективна работать дальше. Согласно этой теории существует «Пирамида Маслоу»

Самовыражение

самоутверждения

Принадлежность и

причастность

Безопасность

Физиологические потребности

В соответствие с теорией Маслоу, существует пять групп потребностей:

1. физиологические потребности

2. потребности безопасности

3. потребности принадлежности и причастности

4. потребности признания и самоутверждения

5. потребности самовыражения.

К данной группе потребностей относится потребность в пище, вода, воздух, убежище и т.п., то есть те потребности, которые человек должен удовлетворять, что бы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состояние. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. Люди, которые в основном работают по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересует содержание работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а так же на условия труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости. Для управления такими людьми не обходимо, что бы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности этой группы связана со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состояние, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребность этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для таких людей важны гарантии работы, пенсионное обеспечения, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытавшие эту потребность, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискового решения и осуществления действий связанных с риском и изменением.

Человек стремится к участию к совместных действий, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятий Т.Д . все эти стремления составляют группу потребностей и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во первых как на принадлежность к коллективу, и, во вторых как возможность установить хорошие и дружеские отношения со своим коллективом. По отношению к таким работникам руководитель должен носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия общения на работе. Хороший результат дает напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребность признания и самоутверждения

Данная группа потребности отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а так же желание людей, что бы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решение задач. При управление данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоения титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручения различного рода почетных наград.

Потребность самовыражения

Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умения и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения., созидательные и независимые. При управление людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

1. давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться

2. создавайте на рабочих местах дух единой команды

3. проводите с подчиненными периодические совещания

4. создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок

1. предлагайте подчиненным более содержательную работу

2. высоко оценивайте и поощряйте достигнутые результаты подчиненными

3. продвигайте подчиненных по служебной лестнице

4. делегируйте подчиненным дополнительные права и обязанности

5. привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений

Потребности к самовыражению

1.давайте рабочим сложную и важную работу, требующую от них полную отдачу

2. поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

2.2.3 Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Широко распространенной концепции потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением описания влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склоны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятия решения. Они легко берут на себя персональную ответственность. Им нравиться принимать решения и отвечать за их результат.

Исходя из перечисленных характеристик, можно сказать, что эти люди, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако им трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но очень любят делить работу с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы они сами этот результат получили в одиночку.

МакКлелланд, на основе проведенных исследований, пришел к выводу, что данная потребность может быт отнесена не только к отдельным людям, но и к отдельным обществам. Те общества, где высокая потребность достижения, обычно имеют хорошую развивающуюся экономику.

Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у членов организации их продвижением по службе, а так же как претендентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения может быть использована так же и для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностью достижения работников.

В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения цели. Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и соответственно не склоны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку.

Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рисковые решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

Потребность соучастия

Проявляется в виде стремления дружеских отношений с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрения и поддержку со стороны окружающих, и обеспокоены тем, как о них думают окружающие. Для них очень важен тот фактор, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и к их действиям.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а так же предоставляющие им возможность активно взаимодействовать с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, что бы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме на работу.

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью влияния на поведение человека, которая была изучена и описана МакКлелландом. Данная потребность, так же как и две предыдущих, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружение. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведения, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремления иметь как можно больше власти, контролировать все и всех, и в противоположность этому стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две группы:

1. составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

2. относятся те лица которые стремятся к получению власти ради того, что бы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения цели. При этом очень важно отметить, что они ищут возможность мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. То есть, эти люди стремятся к выполнению ответственной руководящей работы, связных с решением организационных задач.

Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состояниям, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя полосами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирования человека его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается не все, выглядит так однозначно.

Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследования, выяснения того, какие факторы, оказывают мотивирующие и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность, или же не удовлетворенность. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызвали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослабление влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Удовлетворенность отсутствие удовлетворенности

Отсутствие неудовлетворенности неудовлетворенность

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном находятся под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т. е. с внутренними, по отношению к работе, факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующие воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг назвал эти факторы « удовлетворителями». Обычно эти факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщено которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижения, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворенность. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяет влияние факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие у работников вызывает чувство неудовлетворенности. В тоже время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». Данные факторы создают нормальные здоровые условия труда.

Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребности человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, отношения с руководителем, коллегами, подчиненными. Один из выводов Герцберга, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

На основе разработанных им концепций двух факторов, Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность.

Способы мотивации условно могут быть разделены на две большие группы, одну из которых составляют экономические, а другую неэкономические; последние в свою очередь делятся на организационные и моральные. Однако, на практике все они тесно связаны, взаимообуславливают друг друга и зачастую плавно переходят один к другому. А порой их просто трудно бывает разделить, поскольку, денежное вознаграждение дает возможность не только приобрести определенные блага, но одновременно приносят известность, уважение, почет.

Экономический способ мотивации, основывается на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Такие выгоды могут быть прямыми - в виде некоторой суммы денег, или косвенными - облегчающие получения прямых (дополнительное время, позволяющее подработать).

Едва ли не основной формой прямой экономической мотивации является заработная плата за выполнение основной работы. Обычно она зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества труда. Заработная плата бывает сдельной, когда в основу определения ее размеров кладется объем выполненной продукции, и повременная, зависящая от количества отработанного времени. Использование тех или иных форм и систем сдельной и повременной заработной платы в основном зависят от сферы деятельности работников, характера трудовых и технологических процессов, задач стимулирования. Повременная форма заработной платы применяется в отношении руководителей, специалистов, служащих, а так же тех рабочих, результаты деятельности которых либо не поддаются точному учету и измерению, либо не требуют его вовсе. В зависимости от способа начисления она бывает почасовой, поденной и помесячной. Мотивирующими элементами при повременной оплате труда является ее величина и наличие в необходимых случаях премии. Ее эффективное применение требует соблюдения ряда условий, в частности: точного учета фактически отработанного времени, наличие нормативов, объем выработки, численность персонала, производственныеные задания и т.п.; правильного распределения заработной платы между исполнителями, принимающего во внимание их квалификацию, опыт, профессию.

Сдельная форма заработной платы применяется в основном в отношении рабочих, конкретные результаты, деятельности которых легко измеримы и их рост необходимо стимулировать, а выработка продукции является решающим результатом работы. Как и в предыдущем случае, применение сдельной оплаты труда требует наличия научно-обоснованных норм и надежного учета результатов.

Сдельная форма заработной платы подразделяется на системы по таким критериям, как способы определения сдельной расценки, расчета с работниками, материального поощрения.

В отличие от повременной заработной платы, имеющей только две системы (простую и премиальную), у сдельной их значительно больше.

При прямой (индивидуальной и коллективной) сдельной заработной плате ее величина определяется в зависимости от выполненного объема работы по единой расценки за единицу продукции.

Индивидуальная сдельная оплата труда применяется там, где люди работают либо самостоятельно, либо совместно и выполняют одинаковую по характеру и квалификации работу. Коллективная сдельная используется в том случае, если исполнители разной квалификации и специальности трудятся самостоятельно или совместно над сложным комплексном объекте, будучи связаны конечным результатом.

Косвенная сдельная заработная плата (индивидуальная или коллективная) применяется в отношение работников, обслуживающих других, оплачиваемых по прямой сдельной. Обычно используется в отношении тех видов исполнителей, от которых мало что зависит.

При сдельно-прогрессивной заработной плате в пределах установленной исходной нормы выработки труда оплачивается по прямым сдельным расценкам, а сверх нее - по повышенным. Степень увеличения расценок определяется с помощью специальной шкалы, характеризующейся числом «ступеней» оплаты (обычно до 3) и их «крутизной».

Сдельно-премиальная система оплаты труда сочетает сдельный заработок с премией за количественный и качественный результата деятельности (рост производительности, снижение затрат на основание новых технологий).

При аккордной системе заработок определяется сразу на весь объем выполненной работы.

Стимулирующая функция коллективной оплаты труда во многом обеспечивается использованием коэффициента трудового участия, дающего обобщенную количественную оценку вклада каждого в конечный результат. Коэффициент трудового участия учитывает индивидуальную производительность труда, сложность и качество работы, помощь других, соблюдение трудовой и производительной дисциплины. За высокий профессионализм, инициативу, работу по смежным специальностям, участие в рационализаторстве, передаче опыта, руководстве коллективом и т.п. он может повышаться, а в обратном случаи - снижаться.

Помимо основной заработной платы, можно говорить и о дополнительной, начисляемой за профессионализм, квалификацию, деловые навыке, в форме различного рода доплат, носящих обычно компенсационный характер.

Иногда заработная плата бывает неявной, то есть существует в виде различного рода льгот, который на практике значительно увеличивает доходы субъектов.

Уровень оплаты труда дает формальную оценку трудовому вкладу работников в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенный стимулирующим средством он становится при дополнении его другой важной формой экономической мотивации - системой премирования.

Рабочие обычно премируются по итогам достижения 1-2 показателей; служащие и специалисты 2-3 показателей. Основаниями для премирования служат экономия ресурсов, увеличения прибыли, прежде всего в сфере деятельности, не имеющей прямого отношения к данному сотруднику, различного рода научные достижения, рационализаторские предложения, успешное проведения мероприятий по предупреждению проблем, исключительные заслуги. Для того что бы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, они, как в свое время показал еще Ф.Тейлор, должны составлять не менее 30% основного заработка.

Предпосылки успешного премирования можно считать: правильный выбор системы показателей, исходящих из конкретных задач, стоящих перед фирмой;

Дифференциацию показателей в зависимости от роли характера подразделений, уровня должностей;

Ориентацию показателей премирования на реальный вклад в конечный результат, эффективность и качества работы, учет общефирменных достижений;

Конкретность, понятность, гибкость, справедливость критериев оценки достижения.

Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, а так же потенциальная неограниченность его величины и своевременность выплаты.

В то же время критерии и нормативы, по которым происходит премирование, должны регулярно пересматриваться в соответствии с изменением условий деятельности фирмы, ее целей, экономического положения и т.п.

Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатом. В последнем случаи речь идет об акцентирующих и нивелирующих выплатах; при акцентировании они растут быстрее увеличения результата, а при нивелировании - медленней. На практике здесь могут иметь место самые различные комбинации.

Так, в условиях отрицательного стимулирования акцентируется отстающие, а нивелируются передовики. Это позволяет подтянуть первых до необходимого уровня, но слабо заинтересовывает вторых в росте производительности. Зачастую такая система может включать и штрафы. В основе положительного стимулирования лежат премии за более высокие результаты и безразличное отношение к низким, что побуждает передовиков в еще большей степени выбиваться вперед по сравнению с остальными.

В целом система денежных выплат должна обеспечить большинству работникам желаемого уровня дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативность людей, формирует приверженность организации, привлекает новых работников.

Кроме премий и вознаграждений существует еще один вид денежных вознаграждений, обладающий определенным мотивационным эффектом: участие в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, до 75% который может доставаться сотрудникам.

Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, что бы люди наглядно видели их связь с результатами своей работы. Для руководителей же с давних пор регулярно практикуется бонусы - крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год.

Косвенная экономическая мотивация - это мотивация свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день, увеличенный отпуск, скользящий или гибкий график работы, делающий режим более удобным для человека, что позволяет ему без ущерба для нее занимается другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, что пока в отечественной практике распространения не получило.

К организационным способам мотивации можно отнести мотивацию целями, мотивацию обогащения работы и мотивацию участием в делах фирмы.

О мотивации целями мы уже говорили выше - большие, трудные, интересные цели увлекают людей, побуждают в них дух борьбы, соревнования, стремления к достижению высоких результатов.

Мотивация участием в делах фирмы предполагает предоставление работникам права голоса или решение ряда проблем (в основном социального характера); вовлечение их в процесс коллективного творчества; консультирование с ними по специальным вопросам; реальное делегирование им прав и ответственности.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной работы, разнообразной, социально значимой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, дающей им возможность осуществлять широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Немецкие ученые Ф.З. Зигерт и Л. Ланг предлагают следующие 15 критериев мотивирующей организации труда.

1. любые действия должны быть осмысленными и, в первую очередь теми, кто требует действий от других.

2. люди должны испытывать радость от работы, отвечать за нее, быть лично причастным к результатам, к работе с людьми, что бы их действия были для кого-то конкретно важными.

3. каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен.

4. каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать; это что-то должно получить имя своего создателя.

5. необходимо знать точку зрения людей на возможные улучшения их работы.

6. людям нужно дать возможность ощутить свою значимость.

7. в достижение цели, которой работник себе поставил, или в формулировании к5оторой он принял участие, он проявит больше энергии.

8. хорошо работающие люди имеют право на материальное и моральное признание.

9. сотрудники должны иметь свободный доступ ко всей необходимой информации, причем быстрый.

10. решения об изменении в работе сотрудников должны приниматься при их участии и с опорой на их знания и опыт.

11. самоконтроль.

12. сотрудники должны иметь информацию о качестве своего труда.

13. сотрудники должны иметь возможность приобретать в процессе работы новые знания.

14. нужно поощрять инициативу, а не выжимать из сотрудников пот.

15. каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

К моральным способам мотивации относится признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания, которое в нашей стране еще не получило распространения, состоит в том, что особо отличавшиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству фирмы или лично предоставляется ему, получают право подписи ответственных документов, в разработке которых они принимают участие, персонально поздравляются дирекцией по случаю праздников или семейных дат.

Публичное признание нам знакомо лучше; оно предполагает информацию о достижениях работников в многотиражках, на специальных стендах, «доска почета», награждения особо отличавшихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги фирмы. Часто публичное признание сопровождает такие мероприятия «экономического» характера, как награждение премиями, турпоездками, стажировки.