Механизмы управления организационными проектами

4

Механизмы управления организационными проектами

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

I. СУТЬ И ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА

1.1 Теория организации как наука

1.2 Организационное проектирование

1.3 Система классификаций задач управления организационными проектами

1.4 Функции, процессы и процедуры управления проектами

II. РЕАЛИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ

2.1 Проблемы управления организационными проектами

2.2 Основные этапы планирования и реализации организационного проекта

2.3 Правила повышения производительности проекта

2.4 Роль консультантов в выполнении проектной деятельности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В последнее десятилетие в работе над проектами произошла настоящая революция. Компании теперь создают продукцию радикально отличными от прежних способами. Вместо специально созданных для достижения поставленных целей команд стали распространенными межфункциональные, технически оснащенные, нацеленные на быстрое освоение рынка команды. Требования к продукции изменились от определенного их набора на неопределенные. Неудивительно, что команды по созданию новых продуктов теперь чаще разочаровывают, чем выдают результат. Стало намного больше проектов, которые не в состоянии удовлетворить ожидания их спонсоров, чем удовлетворяющих их хоть в чем-то. [8]

Большинство традиций в работе над проектами упорно сохраняются, несмотря на эти фундаментальные изменения. Подавляющее большинство компаний полагает, что менеджеры должны управлять этими проектами таким же способом, каким они управляли более простыми проектами в прошлом.

ь Менеджмент определяет жесткий путь, ожидая, что каждый примет его и останется на нем или же вернется на него, если случайно отклонится.

ь Финансовые институты цепляются за традиционные критерии успеха, ожидая, что работа будет выполнена «в установленный срок, в рамках бюджета, в соответствии с техническими условиями», несмотря на изменение обстановки.

ь Аудиторские компании продолжают требовать ранние детальные планы работы над проектами, даже притом, что и аудиторы, и менеджеры проектов знают, что они будут потрясены степенью изменений в них через какое-то время.

ь Менеджеры все еще измеряют продвижение дюймами, требуя от членов команды объяснять каждое отклонение от разработанного курса.

К организационным проектам относятся проекты, связанные с совершенствованием управления организацией (предприятием, холдингом, институтом и др.). В частности, к таким проектам относятся реформирование и реструктуризация предприятий, организация вертикально и горизонтально интегрированных структур и др. [1]

Задачи, возникающие при управлении организационными проектами, связаны с определением целей предстоящих изменений, выделением ключевых проблем («узких мест, мешающих развитию), формированием списка мероприятий, позволяющих достичь намеченных целей, и, наконец, формированием окончательной программы развития организации с учетом ограниченных ресурсов и факторов риска. [17] Для решения этих задач необходима система управления развитием, включающая ряд механизмов управления, среди которых: экспертные механизмы, механизмы распределения ограниченных ресурсов (конкурсные, приоритетные, смешанного финансирования, механизмы согласия), механизмы согласования интересов на основании внутренних цен и налогов, механизмы формирования состава исполнителей программы развития и др.

В данной курсовой работе дается классификация механизмов управления применительно к задаче управления организационными проектами, и описываются свойства основных механизмов.

На мой взгляд тема моей курсовой работы достаточно актуальна, потому что проектирование предполагает изобретение чего-то нового или совершенствование старого. Внутренняя и внешняя среда любой организации постоянно находиться в каких-либо изменениях, и поэтому, что бы эти изменения шли на благо, предприятию необходимо тщательно планировать свою дальнейшую деятельность и с каждым шагом приближаться к поставленной цели. Методы, с помощью которых реализуется организационный проект, должны включать: определение целей, разработку плана достижения запланированной цели и приведение данного плана в действие. Методы должны быть адекватными той проблеме, которую придется решить предприятию в ходе реализации очередного этапа развития, учитывать значимые факторы ситуации, в которой находится предприятие на данный момент, т.е. выбор методов еще и ситуативен.

Целью данной курсовой работы является изучение сути организационного проектирования и выявление методов, с помощью которых происходит реализация проекта.

I СУТЬ И ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА

1.1 Теория организации как наука

Окружающий нас мир многогранен. Это не может не создавать серьезных проблем с его описанием. Выявление основных причинно-следственных связей, существующих в нем, требует значительных материальных и интеллектуальных усилий. Науке здесь принадлежит роль пионера, первопроходца. Практический опыт не дает возможности заглянуть глубоко в процессы, которые происходят вокруг нас в физической, химической, биологической, общественной и многих других формах. Только наука с ее аппаратом научных абстракций, гипотез, теорем в состоянии описать причинно-следственные связи, которые не видны “невооруженному глазу”. [16]

Любая наука имеет свой предмет исследования и определяет рамки (границы), в которых анализируются ее объекты. Теория организации не является исключением. Объект ее изучения - организация. Определение организации и уточнение предмета анализа позволяют установить основные вопросы, которые должна решать теория организации как наука применительно к организациям экономическим; таких вопросов существует четыре: 1) определение размеров и границ организации, 2) определение способа упорядочивания элементов организации, 3) определение элементарной единицы (“атома”) организации, 4) определение способа адаптации организации к изменениям. [1]

Остановимся подробнее на этих четырех вопросах теории организации. Начнем с проблемы определения размеров и границ организации. Применительно к организациям экономическим (предприятиям, фирмам, корпорациям и проч.) данная проблема сводится фактически к определению размеров производства и сбыта продукции. Это обуславливается тем, что любой капитал в организованной форме последовательно проходит или три известные стадии движения, если он связан с производством, или две, если этот капитал оперирует только в сфере обращения, или одну, если это денежный капитал, предоставляемый в ссуду.

Схематично это выглядит следующим образом:

Д - Т (с. п., р. с.) ... П ... Т' - Д' ,

где первая фаза связана с приобретением необходимых факторов производства (средств производства и рабочей силы), вторая фаза - непосредственно производство, где происходит возрастание стоимости, третья - реализация товара.

Д - Т - Д' ,

где первая фаза связана с приобретением товаров у производителей оптом торговым капиталистом, а вторая - с его реализацией непосредственным потребителям.

Д - Д',

где денежный капитал предоставляет деньги в ссуду другому экономическому субъекту. Здесь отсутствует объем производства как таковой, но имеется параметр, фактически очень близкий ему. Это - общая величина денег, отдаваемая в ссуду. [1]

Следующая задача теории организации - определение способа упорядочивания элементов организации.

Как нам представляется, это возможно только при помощи исследования внутренней структуры организации. В результате его проведения обозначились три различных подхода к решению отмеченной проблемы.

Первый связан с выделением линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной структур организации. При всей своей распространенности данный подход страдает односторонностью и не учитывает важнейшие для менеджмента отношения: собственности, контроля и управления. Это противоречие снимается при рассмотрении другой классификации внутрифирменного упорядочивания элементов, делящей структуру организации на унитарную (У), холдинговую (Х) и малтидивизиональную (М) структуры. Самостоятельное значение имеет третий подход к решению проблемы определения способа упорядочивания элементов организации - сетизация, отказ от вертикальных структур организации, переход к плоским структурам.

Третий вопрос, который должна решать теория организации, - это определение элементарной единицы (“атома”) организации.

В экономических организациях (фирмах, предприятиях) выделяют два вида таких структурных единиц. Первый - технологическая единица на основе разделения труда на некоторые элементарные составляющие с закреплением трудовых заданий за определенными работниками (или группами работников). При этом возникают хорошо известные структурные единицы в виде отделов, служб, цехов, участков и т. д. Для их успешного функционирования особенно необходимой становится координация деятельности, которая даже может выделиться в специальную функцию менеджмента.

Второй вид структурной единицы организации - это бизнес-процесс, представляющий собой экономическую единицу, когда бизнес компании делится на некоторые составляющие, имеющие своего конечного потребителя как внутри фирмы, так и вовне. В результате появляются новые структурные единицы - процессные (процессные команды, группы и проч.). [9]

Последним (четвертым) вопросом, решаемым теорией организации, является определение способа адаптации организаций к изменениям, прежде всего внешней среды. Здесь выделяют два момента, имеющих не только содержательную, но и историческую стороны. До недавнего времени одним из незыблемых постулатов теории организации и менеджмента был постулат о жесткости структуры организации. В результате изменений во внешней среде организации (фирмы, предприятия) происходило только изменение функций и зон ответственности подразделений компаний. Незыблемость внутрифирменной структуры в рамках какого-то временного интервала сочеталась с известной гибкостью внутреннего содержания структурных подразделений. В настоящее время в этом вопросе происходит кардинальное переосмысление самого постулата жесткости. На смену жестким структурам приходят гибкие. При изменении параметров внешней среды фирма изменяет саму структуру компании. Элементом приспособления к изменениям становится не внутреннее содержание жестких структур подразделений, а сами подразделения.

По мнению авторов, представляется полезным свести все высказанные положения, касающиеся основных вопросов, решаемых в рамках теории организации, и основных подходов к теории организации.

Всеобщая организационная наука (тектология) Александра Александровича Богданова явилась первым научным сочинением, специально посвященным вопросам организации, в котором автор сформулировал основные положения теории организации. Тектология, возникшая в начале нашего века, фактически открыла список междисциплинарных наук и послужила методологической основой для целого ряда других перспективных областей знания, таких как теория систем, системотехника, синергетика, кибернетика, информатика, теория коэволюции. [17]

Дадим определение тектологии. В буквальном переводе с греческого тектология означает “учение о строительстве”. Принципиально важным представляется то, что тектология, в отличие от других наук, имеет произвольный переменный центр координат, или всеобщую точку зрения на мир опыта. Это положение означает, что во всех науках принципиальным становится вопрос организации (упорядочивания элементов, независимо от их природы (физической, химической, биологической, социальной, экономической)). Рассмотрение тектологического (организационного) вопроса позволяет любой науке решать задачи, определенные ее конкретным предметом. По А. Богданову, тектология - всеобщая естественная наука. [5]

1.2 Организационное проектирование

Совершенствование управления предприятием, слияние и поглощение компаний, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, проведение предвыборных кампаний - все это организационные проекты. Обычно проекты этого типа имеют жестко фиксированную дату финиша, что приводит к перегрузкам ресурсов. С точки зрения планирования, график должен обеспечивать координацию всех участников проекта, часто разнородных. Материалы и оборудование в таких проектах обычно не используются. Если проект является внутренним для компании, часто оценивается его трудоемкость, но не стоимость. В случае проекта, реализуемого для заказчика, фиксируется бюджет и стоимость подрядных работ. Актуализация графика выполняется проектным офисом или ресурсами - непосредственными исполнителями работ. Для этого может использоваться табельная система. Период актуализации - не более недели, а при приближении к завершению - ежедневно. [13]

Для практического использования выводов синергетики и эволюционной концепции управления можно предложить следующий простой алгоритм организационного проектирования.

На первом этапе формируется набор областей хозяйственной деятельности предприятия, который позволит максимизировать достижение целей исходя из профиля организационных возможностей и прогноза состояния внешней среды, включающего описание всех ожидаемых изменений. Поскольку уже на этом этапе закладывается индивидуальное для предприятия сочетание положительного синергического эффекта и дифференцирования продукции, технологий и областей спроса, сформированный набор областей хозяйственной деятельности представляет собой практическую стратегию предприятия.

На втором этапе осуществляется декомпозиция этой стратегии, в которой деление по областям хозяйственной деятельности дополняется делением по уровням организационной стратегии в каждой области и функциям хозяйственной деятельности. Тем самым структуре предприятия придается гибкость, адекватная многообразию внешней среды. [12]

На третьем этапе происходит синтез организационных единиц на основе объединения полученных на втором этапе элементов стратегии по признаку однородности функционального потенциала. Так обеспечивается использование положительного эффекта масштаба, заложенного в стратегию на первом этапе проектирования. Подобная логика позволяет на абстрактном уровне реализовать путь естественной эволюции системы и сообщить ей на практике высокую эффективность. При использовании достижений синергетики в исследованиях организационного поведения следует избегать упрощенного толкования ее положений. Так, на первый взгляд, в ситуации крайне нестабильного окружения могут показаться эффективными рекомендации об отказе от формализации отношений между сотрудниками и подразделениями в рамках организационной структуры предприятия.

Однако надежды на то, что в результате самоорганизации на месте старой структуры возникнет новая эффективная система с временными связями, образуемыми по сетевому принципу, противоречат логике эволюции систем. Самоорганизация предполагает наложение системой жестких антиэнтропийных связей, ограничивающих свободу действий ее элементов, за счет чего и формируется системное качество. Вместе с тем не исключено, что самостоятельное функционирование элементов в собственных интересах в конечном итоге тоже приведет к появлению новой эффективной организационной структуры. Но это возможно лишь при условии крайне высокого уровня управленческой культуры персонала. Другим важным ограничением при реализации организационных преобразований по этой схеме являются значительные затраты времени, которым современные предприятия из-за быстроты внешних изменений просто не располагают. [12]

Только жесткие организационные структуры с четкими взаимосвязями подразделений, как вертикальными, так и горизонтальными, позволяют эффективно внедрять самые различные нововведения. Понятие жесткости в данном случае не предполагает бюрократическую иерархию. Оно означает распределение задач подразделений и ответственности за реализацию различных элементов стратегии по структурной вертикали и горизонтали.

Рис.1. Схема организационной структуры консультируемого предприятия

Требование жесткости структур управления напрямую связано с тем, что самоорганизацию в социальных системах нельзя считать нецеленаправленным процессом. Целенаправленность является важнейшим фактором эволюционных процессов на социальном уровне и представляет собой системное свойство, обретенное материей в ходе эволюции. Более того, по мнению некоторых исследователей, сама возможность самоорганизации, возникающей на границе двух хаосов только в узком диапазоне параметров, говорит о глобальной целенаправленности всех эволюционных процессов в природе. [1]

1.3 Система классификаций задач управления организационными проектами

Проект - уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений. В соответствии с этим определением, организационный проект заключается в целенаправленном изменении организационной (активной) системы. [5] Для того чтобы понять суть этих изменений, рассмотрим принятую в теории активных систем (АС) модель организационной (активной) системы 1. Описание модели активной системы определяется заданием:

ь состава АС (участников, входящих в АС, то есть ее элементов);

ь структуры АС (совокупности информационных, управляющих, технологических и других связей между участниками АС);

ь множеств допустимых действий участников АС, отражающих, в том числе, институциональные, технологические и другие ограничения их совместной деятельности;

ь целевых функций участников АС, отражающих их предпочтения и интересы и зависящих, в общем случае, от действий всех участников АС;

ь информированности - той информации, которой обладают участники АС на момент принятия решений о выбираемых стратегиях;

ь порядка функционирования - последовательности получения информации и выбора стратегий участниками АС.

Дополнительными параметрами, характеризующими АС, являются наличие или отсутствие:

ь динамики;

ь многоуровневости;

ь множества взаимосвязанных агентов;

ь распределенного контроля;

ь неопределенности и т.д.

Следовательно, организационный проект как изменение организационной системы может затрагивать изменения: состава, структуры, допустимых множеств, целевых функций, информированности и порядка функционирования. Понятно, что изменения могут и должны касаться в общем случае всех перечисленных параметров, и поиск оптимального результата проекта заключается в определении наиболее эффективной допустимой комбинации всех параметров АС. [17] Тем не менее, традиционно в теории управления социально-экономическими системами рассматривается система вложенных задач управления (решения более "частных" задач используются при решении более "общих"). Эта вложенность (то есть вложенность соответствующих объектов управления) показана на рисунке 2. Так, наиболее подробно (по сравнению с остальными) исследованными являются задачи мотивационного управления, затрагивающие изменения целевых функций управляемых субъектов - активных элементов (АЭ), наименее исследованными - задачи синтеза состава и структуры системы. [11]



Рис. 2. «Вложенность» предметов управления

Таким образом, первым основанием системы классификаций организационных проектов является предмет изменений - параметры АС, подвергающиеся целенаправленным изменениям. Возможные значения признаков по данному основанию - целевые функции, допустимые множества, информированность, состав, порядок функционирования, структура АС. Введенное основание классификации отвечает, фактически, на вопрос "ЧТО подвергается изменениям в АС?". Задавая аналогичные вопросы и используя определение ОП, можно получить другие основания системы классификаций. Основанием для выделения множества вопросов могут служить список вопросительных местоимений русского языка: "кто", "какой", "что", "чей", "сколько", "каков", "который" и список вопросительных наречий русского языка: "где", "куда", "когда", "зачем", почему", "как", "откуда". Приведенный список вопросов можно соотнести с процессуальными компонентами деятельности: "потребность - мотив - цель - задачи - технология (содержание и формы, методы и средства) - результат" счерпывающие список вопросительных местоимений и наречий (за исключением вопроса "кто"). [15] Кроме характеристик деятельности, также являющихся возможными основаниями системы классификаций, существенным является то, КТО осуществляет деятельность (является субъектом, осуществляющим деятельность). Роль субъекта деятельности чрезвычайно велика, ведь ему приходится проектировать собственную деятельность, которая в ОП заключается в целенаправленном изменении некоторой АС (предмета деятельности), элементом которой или надсистемой для которой является сам субъект. В первом приближении можно выделить внешние и внутренние (по отношению к изменяемой в ОП активной системе) субъекты деятельности. Внешний субъект деятельности может осуществлять изменения АС, не входя в состав этой АС и не содержа ее в своем составе. Этой ситуации соответствует случай "классического" управления проектами, когда субъект и предмет деятельности принадлежат разным системам (см. рисунок 3), причем сам субъект не изменяется.

Рис. 3. "Классическое" управление проектами

Внешний по отношению к изменяемой АС субъект может содержать ее в качестве своего элемента. Именно случаю "классического" организационного управления соответствует наличие внешнего субъекта деятельности, который осуществляет изменения (управление) предмета деятельности (управляемых субъектов и/или объектов, принадлежащих той же метасистеме), но не изменяется сам - см. рисунок 3.



Рис. 4. "Классическое" организационное управление

И, наконец, организационному проекту соответствует внешний или внутренний субъект деятельности, который, наряду с предметом деятельности, изменяется сам (см. рисунок 4).

Рис. 5. Управление организационным проектом

Таким образом, отличительной (и во многом характеристической) чертой организационных проектов является то, что в них изменяется субъект управления. Другими словами, в ОП непременно имеют место саморазвитие и самоорганизация.

Отметим, что приведенное понимание вовсе не размежевывает управление ОП и управления проектами вообще (в сложившемся на сегодняшний день понимании и виде) - не исключен случай, когда руководство проекта может быть распределенным, например, при наличии внешнего по отношению к изменяемой АС руководителя (или соруководителя - внешнего менеджера организационного проекта) его деятельность может описываться в рамках «классического» УП, а деятельность внутреннего руководителя (например, функционального руководителя ОС, деятельность подразделения которого реформируется в процессе ОП) может рассматриваться как самоуправление, основывающееся на «классическом» организационном управлении. [5]

Наличие изменений, происходящих с субъектом управления (руководителем проекта), является чрезвычайно существенным. Как показывает опыт реформирования и реструктуризации предприятий, разработки и реализации программ развития регионов и т.д., если осуществлением ОП занимается только внешняя команда консультантов (как в "обычном" УП), а руководство предприятия или региона не вовлечено в этот процесс, то успеха достичь, как правило, не удается. И наоборот, если руководство предприятия или региона действует совместно с внешними консультантами, то в этом случае можно надеяться на успех в реализации организационных изменений.

Третьим ключевым вопросом является "КАК" следует осуществлять изменения ОС? Этот вопрос соответствует методам деятельности, направленной на изменение ОС. Если мы говорим об управлении этой деятельностью, то методам соответствуют механизмы управления - совокупность правил и процедур принятия управленческих решений. Ниже, в основном, рассматриваются именно механизмы управления. [17]

1.4 Функции, процессы и процедуры управления проектами

Характерными признаками проекта являются:

1) направленность на достижение конечных целей, определенных результатов;

2) координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных работ с поуровневой детализацией по видам деятельности, ответственности, объемам и ресурсам;

3) ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом;

4) ограниченность ресурсов и бюджета;

5) выполнение работ в соответствии с логикой и требованиями к качеству.

Таким образом, основным отличием проекта от предприятия, осуществляющего регулярную, повторяющуюся, цикличную деятельность, является однократность, то есть нецикличность, проектной деятельности. [6] Следуя предложенной систематизации, предположим, что успешная реализация любого проекта требует решения следующих общих задач:

ь определение и анализ целей проекта;

ь построение, оценка и выбор альтернативных решений по реализации проекта (вариантов проекта);

ь формирование структуры проекта, выбор состава исполнителей, ресурсов, сроков и стоимости работ;

ь управление взаимодействием с внешней средой;

ь управление исполнителями (персоналом);

ь регулирование хода работ (оперативное управление, внесение корректив) и т.д.

Участников проекта разделим на две группы - проект-менеджеры (ПМ) (управляющие органы - центры) и исполнители (И) (активные элементы (АЭ), агенты). В качестве центра и/или агента могут выступать как отдельные индивиды, так и их группы, коллективы, организации, социальные институты и т.д.

Проект в целом и каждый из исполнителей в отдельности характеризуются следующими показателями:

ь объем работ;

ь качество работ;

ь необходимые финансовые и материальные ресурсы;

ь состав участников (кадры);

ь риск;

ь сроки выполнения.

Среди основных ресурсов, используемых в УП, выделяются: трудовые ресурсы, денежные ресурсы, техническая оснастка, материалы, информация и технология. Каждый проект от зарождения идеи до завершения проходит ряд последовательных (во времени) ступеней, фаз, стадий и этапов. Их совокупность называется жизненным циклом проекта. [4] Общепринятого универсального принципа разделения жизненного цикла на фазы, фазы - на стадии, стадии на этапы и т.д., на сегодняшний день не существует. Выделяются четыре основные фазы (причем последние три могут реализовываться параллельно): концепция, разработка, реализация, завершение и следующее основное содержание работ на различных фазах:

ь начальная фаза (концепция): сбор исходных данных и анализ существующего состояния; определение целей задач, критериев, требований и ограничений (внешних и внутренних) проекта, экспертиза основных положений, утверждение концепции проекта;

ь фаза разработки: формирование команды, развитие концепции и основного содержания проекта, структурное планирование, организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями, представление проектной разработки и ее получение одобрения;

ь фаза реализации проекта: ввод в действие разработанной на предыдущих фазах системы УП, организация выполнения работ, ввод в действие системы мотивации и стимулирования исполнителей, оперативное планирование, управление материально-техническим обеспечением, оперативное управление;

ь завершающая фаза: планирование процесса завершения проекта, проверка и испытание результатов реализации проекта, подготовка персонала для эксплуатации результатов реализации проекта, их сдача заказчику, реализация оставшихся ресурсов, оценка результатов и подведение итогов, расформирование команды проекта.

Функциями управления проектами являются: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организация оценивания, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский учет, администрирование. [6]

Подсистемами системы управления проектами являются: управление содержанием и объемом работ, управление продолжительностью, стоимостью, качеством, закупками и поставками, ресурсами, человеческими ресурсами, изменениями, рисками, запасами, информацией и коммуникациями, интеграционное управление. [6]

Так как нас в настоящей работе интересует роль стимулирования в УП, остановимся более подробно на описании выделяемых в УП компонентах системы управления командой проекта - «группой сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта», задача которой заключается в формировании команды проекта и организации ее эффективной работы. Отмечается, что функции управления персоналом включают в себя: определение потребности, численного и квалификационного состава на все периоды времени осуществления проекта, поиск и отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение, планирование и распределение работников по рабочим местам, организация обучения и повышения квалификации, определение ответственности, создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы, предупреждение и разрешение возникающих конфликтов, вопросы оплаты и др.

Перечисленные в настоящем разделе функции, задачи, этапы и т.д. управления проектами, а также компоненты и функции управления персоналом проекта, позволяют перейти к формулировке требований к процедурам стимулирования в управлении проектами. [14]

II РЕАЛИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ

2.1 Проблемы управления организационными проектами

Управление проектами (УП) как самостоятельный раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий эффективные методы, формы и средства управления изменениями, появился в начале 80-х годов 20-го века (основной формальный аппарат УП - теория календарно-сетевого планирования и управления (КСПУ) - появилась в 50-е годы) и интенсивно развивается по сегодняшний день. Общее представление о современном состоянии УП можно получить из отечественных и зарубежных монографий, справочников и учебных пособий. [9] При этом все шире и полнее в УП используются результаты теории управления, менеджмента, математической экономики, психологии, социологии и т.д. Проект - ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией". Существенную роль в УП играют механизмы УП - совокупность законов, правил и процедур, регламентирующих взаимодействие участников проекта, в том числе - процедуры принятия решений руководителем проекта (РП). В зависимости от сферы деятельности, в которой осуществляется проект, различают следующие их типы:

ь технический проект;

ь организационный проект;

ь экономический проект;

ь социальный проект, а также все их возможные комбинации (смешанные проекты).

Объектом исследования в настоящей работе являются организационные проекты, предметом - механизмы управления организационными проектами. Поэтому перечислим известные из литературы характеристические свойства организационных проектов с тем, чтобы затем провести классификацию задач управления ими и выявить их специфику. [2] Реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума - как организационные проекты характеризуются следующим (что и отражает качественно основные проблемы, возникающие при управлении ОП):

ь цели проекта заранее сформулированы, однако, результаты проекта количественно и качественно труднее определить, чем в других типах проектов;

ь срок и продолжительность задаются предварительно и могут уточняться;

ь ресурсы предоставляются, во многом, по мере возможности;

ь расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако, требуют корректировки по мере прогресса проекта.

В большинстве работ подчеркивается, что ОП имеют нестандартный жизненный цикл, в котором пропорции между основными фазами (концепции, разработки, реализации и завершения) отличаются от типовых в сторону большей продолжительности начальных фаз. Близкими к приведенным выше характеристикам обладают так называемые активные проекты. Под активным проектированием понимается "совокупность действий субъекта экономики в условиях нестабильной среды с целью создания и управления устойчиво функционирующими социально-экономическими объектами на основе многокритериального анализа и синтеза условий функционирования элементов системы, которые способны к целенаправленному (активному) поведению". [9]

Отмечается, что каждый активный проект является, прежде всего, инновационным, так как его главная цель заключается в разработке и применении новых технологий, обеспечивающих развитие экономических систем. В результате активного проектирования формируется новая информационно-управляющая система. При этом цели проекта предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере получения частных результатов; сроки и продолжительность проекта также корректируются в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего продвижения проекта; ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости; расходы предварительно намечаются и уточняются по мере продвижения проекта. [15] Активный проект является адаптивной системой с обратной связью, которая реагирует и подстраивается под внутренние и внешние изменения, внося соответствующие коррективы и устраняя конфликты. Основным при этом является то, что параметры активного проекта меняются с течением времени под воздействием различных факторов. Типичным представителем организационного проекта является мультипроект - изменение организационной системы, технологий и т.д., совокупность проектов выполняемых организацией с целью оказания услуг и производства продукции в соответствии с изменяющимся спросом. Поэтому с точки зрения мультипроектности организационные проекты близки к целевым программам. Организационные проекты приводятся в одном ряду с нетрадиционными проектами (то есть проектами, появление которых обусловлено либо необходимостью немедленных активных действий, либо/и необходимостью организационных изменений, либо/и определяющим воздействием одного или нескольких факторов, характеризующих тип и условия реализации проекта):

ь антикризисное управление;

ь реформирование и реструктуризация предприятий и компаний;

ь финансовые проекты;

ь маркетинговые проекты;

ь инновационные проекты;

ь образовательные проекты;

ь организационные проекты;

ь управление программами;

ь управление при чрезвычайных ситуациях и др.

Также отмечается, что организационные проекты - особенно для новых и сложных предприятий разрабатывается в две стадии: эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты реорганизации и рабочий проект, разрабатываемый в три этапа. [2] На первом этапе формируется общая структурная схема организации, на втором - разрабатывается состав основных подразделений и связей между ними, на третьем этапе осуществляется регламентация организационной структуры. Примером возможной структуры организационного проекта реструктуризации является следующая:

ь Принятая методология, исходные нормативы.

ь Анализ состояния компании, в том числе: организационно управленческие факторы, финансово-экономические факторы.

ь Концепция реструктуризации.

ь Проект изменения организационной структуры.

ь Проект изменения мощности (численности) производственных (управленческих) единиц.

ь Проект изменения функций управления.

ь Проекты развития реорганизуемых элементов компании.

ь Расчет затрат на реализацию проекта.

ь Календарный график реализации проекта.

ь Расчет эффективности проекта.

ь Оценка риска.

ь Формы авторского надзора разработчика.

Отдельно следует выделить проблемы управления научными проектами. Специфической чертой научных проектов являются:

ь некоммерческая направленность;

ь неопределенность результатов;

ь продолжительные сроки реализации;

ь трудность оценки как прогнозируемых и планируемых, так и фактических результатов реализации проектов;

ь необходимость комплексного охвата предметных областей и организации информационного обмена;

ь отсутствие аналогий в ретроспективе;

ь узкая специализация участников, что накладывает соответствующие требования на механизмы управления.

Вернемся к определению организационного проекта. Так как проектом называется изменение некоторой системы, то под организационным проектом будем понимать ограниченное во времени целенаправленное изменение организационной системы (ОС) с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Следовательно, для того, чтобы систематически перечислить задачи, возникающие при управлении организационными проектами, и выявить их специфику, необходимо детализировать и расшифровать компоненты определения организационного проекта. [15]

2.2 Основные этапы планирования и реализации организационного проекта

Проект - уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений. [14] Основными признаками проекта являются:

ь уникальность и неповторимость целей и работ проекта;

ь координированное выполнение взаимосвязанных работ;

ь направленность на достижение конечных целей;

ь ограниченность во времени (наличие начала и окончания);

ь ограниченность по ресурсам.

Многие компании пытаются реализовывать проекты без использования профессиональных техник проектного управления в рамках действующей организационно-функциональной структуры. Как показала практика, это приводит к значительным срывам сроков, превышению бюджета, низкому качеству и не достижению запланированных результатов. [4] Снижение эффективности реализации в данном случае тем больше, чем:

ь Масштабнее, сложнее и дороже проект,

ь Больше риски и цена ошибки,

ь Больше размер организации, в которой проект реализуется,

ь Больше взаимосвязей между участниками проекта,

ь Больше подразделений участвуют в реализации проекта,

ь Больше вероятность изменений во внешнем окружении,

ь Жестче ограничения: сроки, ресурсы, бюджет, качество,

Применение профессиональных технологий проектного управления в данном случае является необходимым условиям эффективной реализации проектов развития и выживания организации в конкурентной борьбе. [6] Управление проектами состоит из следующих процессов:

ь Процесс инициирования;

ь Процесс планирования;

ь Процесс исполнения;

ь Процесс контроля;

ь Процесс завершения.

Взаимосвязь процессов управления проектами показана на Рис. 5.

Рис. 5. Взаимосвязь процессов управления проектами

Рассмотрим подробнее процессы инициирования и планирования, т.к. время и усилия, затраченные на планирование, многократно окупят себя на этапе реализации проекта. Как говорят: семь раз отмерь, один - отрежь!

Инициирование проекта по существу подразумевает функцию выбора и обоснования его необходимости. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. [16] Одни проекты выбираются, другие - отвергаются, рассмотрение третьих откладывается на последующие периоды.

При инициации проекта путем индивидуальной или групповой работы осуществляют анализ неудовлетворительной ситуации, далее методами инициации: логическими или интуитивными (мозговая атака, запись идей, структуризация проблемы и пр.) формируется главная цель проекта - товар, продукция, услуга и т.д.

Инициатор проекта - это тот, кто первым вдохнул в него жизнь. Возможные инициаторы проекта:

ь автор;

ь заказчик (юридические или физические лица, государственные или общественные организации);

ь руководители;

ь сотрудники организации.

Инициация проекта протекает в две фазы: фазу демонстрации необходимости проекта и его осуществимости и фазу формального открытия. В фазе демонстрации необходимости проекта и его осуществимости выполняют предварительное:

ь определение главной цели проекта;

ь определение ожидаемого результата;

ь определение средств и технологий достижения целей;

ь определение затрат на достижение целей;

ь согласование целей, средств, затрат проекта с заказчиком;

ь согласование задания на открытие проекта.

Далее в фазе формального открытия проекта происходит получение одобрения или отказа со стороны руководства; назначение менеджера (руководителя) и куратора проекта; выпуск приказа о формальном начале работ. [14]

Если в компании функционирует система стратегического управления, то ведется перечень проектов развития с указанием целей и бюджетов проектов, запланированных на определенный период. Это период определяется горизонтом стратегического планирования, принятым в организации. В данном случае на стадии инициации еще раз пересматриваются запланированные результаты проекта и принимается решение о целесообразности его запуска.

Результатом процесса инициации являются обоснование и принятое решение о целесообразности открытия проекта, назначенный менеджер проекта, предварительно сформулированные и согласованные с заказчиком цели, результаты, технология и бюджет.

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить при реализации проекта. [13] Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения об его открытии. Определяются ключевые события - вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость.

Планирование - это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки.

План проекта - это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта. Основные этапы процесса планирования включают девять шагов.

1. Разработка концепции и планирование целей проекта.

2. Декомпозиция целей проекта, построение иерархической структуры работ (ИСР).

3. Назначение ответственных. Построение структурной схемы организации (ССО) проекта.

4. Разработка стратегии реализации проекта, построение плана по вехам.

5. Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей.

6. Разработка идеального календарного графика работ.

7. Планирование ресурсов, разработка реального календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы.

8. Оценка затрат, разработка бюджета.

9. Разработка и принятие плана проекта.

На каждом шаге менеджер проекта может обнаружить неэффективность или невозможность реализации проекта и поднять вопрос о его закрытии.

Для реализации больших и сложных проектов становится целесообразным применение вспомогательных процедур планирования проекта:

ь планирование качества;

ь планирование рисков и мероприятий по работе с ними;

ь организационное планирование;

ь планирование коммуникаций;

ь и пр.

В каждом конкретном случае менеджер проекта на основе соотношения результат / затраты должен оценить целесообразность применения той или иной вспомогательной процедуры, имеющейся в арсенале проектных технологий.

Рис. 6. Основные процедуры процесса планирования

Рассмотрим подробнее основные шаги по планированию проекта.

Шаг 1. Планирование целей.

Для того чтобы проект был успешным, у него должна быть четко определенная и реальная цель. Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени. [10]

Цель проекта - качественная формулировка цели + результаты:

Сформулированные цели должны соответствовать принципу SMART, согласно которому они должны быть:

ь ясными и точными (S - Specific);

ь измеримыми (M - Measurable),

ь достижимыми (A - Achievable);

ь непротиворечивыми как между собой так и со стратегическими целями организации (R - Related);

ь определены по срокам их достижения (T - Times-bound).

К формулированию целей нужно отнестись внимательно по ряду причин:

ь разное понимание целей участниками проекта приведет к ненужной трате ресурсов и усилий рабочей группы, цели достигнуты не будут;

ь незначительные сдвиги границ целей вызывают значительные изменения сроков и бюджета проекта;

ь то, что в целях не прописано (забыли прописать или неправильно поняли), то это обязательно выпадет из рассмотрения и выполнено не будет)

Шаг 2. Декомпозиция целей. Построение иерархической структуры работ (ИСР).

После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ (ИСР) - которая представляет последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, что бы достичь цель.

Часто при планировании проектов используется термин задача, под которым обозначаются работы верхнего уровня. [10] В реальности понятия задача и работы относительны и каждую работу при ее детализации можно назвать задачей. На Рис.7 представлен пример ИСР.

Рис. 7. Пример иерархической структуры работ

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы [17]:

1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.

2. У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы.

3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.

4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы организационной структуры.

5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр.

6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.

7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны.

8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

ь работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными),

ь понятен конечный результат работы и способы его достижения,

ь временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

Шаг 3. Построение структурной схемы организации проекта (ССО).

Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы входящие в состав ИСР. При формировании команды помимо менеджера, в проект вводят роли администратора и участников. В больших и сложных проектах роль администратора может выполнять один и более человек, при этом целесообразно введение и других ролей. [10]

После формирования команды строят схему организационной структуры, изображенную на рис. 8, на которой показывают подчиненность участников.

Рис. 8. Оргструктура проекта

При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности, которая приведена на Рис. 9. В данной матрице символом О обозначают ответственного за работу, а символом И - исполнителя работы. [5] При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило - за каждую работу должен быть назначен один ответственный.

Рис. 9. Сложная матрица ответственности

Шаг 4. Разработка стратегии реализации проекта. Построение плана по вехам.

После построения иерархической структуры работ и структурной схемы организации проекта появляется возможность проставить и согласовать с заказчиком основные этапы проекта (вехи). Именно по этим этапам заказчик будет контролировать ход исполнения проекта.

Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.

Таким образом, на этом этапе определяются основные реперные точки, т.е. те результаты и сроки, которые жестко контролируются руководством и которые менеджер проекта менять не имеет права без согласования с заказчиком. Пример построения плана по вехам дан на Рис. 10.

Рис. 10. План проекта по вехам.

Шаг 5. Разработка тактики реализации проекта. Построение сетевых моделей.

Проект состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования и управления предъявляются следующие требования: способность оценить текущее состояние, предсказать дальнейший ход работ, помочь выбрать правильное направление для воздействия на текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету. [13]

На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего являются сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта.

Шаг 6. Разработка идеального календарного графика работ.

Сетевое планирование предоставляет менеджерам гибкий инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения. [13]

После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения идеального календарного графика работ, при построении которого менеджер проекта делает по каждой работе идеальные оценки длительности их выполнения. При определении идеальных оценок длительности работ пренебрегают ограничениями ресурсов и учитывают только технологические ограничения и нормативы. Результаты определения длительности работ вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта.

Имея сетевую модель, менеджер должен ее оптимизировать и уменьшить общую длительность проекта. Это возможно за счет:

ь сокращения времени выполнения отдельных работ,

ь организации их параллельного выполнения,

ь устранения временных разрывов.

Шаг 7. Планирование ресурсов. Разработка реального календарного графика работ.

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. На данном шаге определяется перечень и количество ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

После определения перечня ресурсов строят матрицу распределения ресурсов по работам проекта, изображенную на Рис. 11.

Рис. 11. Матрица распределения ресурсов по работам проекта.

Шаг 8. Оценка затрат. Разработка бюджета проекта.