Механизмы управления организационными проектами

На данном этапе на основе разработанного реального календарного план-графика и разработанной матрицы распределения ресурсов рассчитывается стоимость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми средствами. [13] При этом должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей. В результате должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемым объемом работ.

Шаг 9. Разработка и принятие плана проекта.

Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения. Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей:

ь обеспечение понимания и одобрения целей проекта и средств их достижения;

ь обеспечение назначения требуемых ресурсов (времени, денег, штата) на проект;

ь обеспечение основания для оценки и отображения прогресса достижения целей и результатов проекта;

ь обеспечение основания для контроля внедрения изменений.

Задокументированные результаты реализации предыдущих шагов планирования ложатся в основу итогового плана. В общем случае в итоговый план включаются дополнительные разделы:

ь предыстория инициации проекта;

ь ссылки на внешние документы;

ь документы, регламентирующие порядок взаимодействия участников проекта, подготовку и анализ

ь проектной отчетности и пр.;

ь ограничения, риски и неопределенности проекта;

ь процесс решения проблем.

2.3 Правила повышения производительности проекта

1. График работ - это не поле для политики

Чаще всего важность внимательного определения сроков выполнения отдельных задач и проекта в целом сильно недооценивается. [7] Проектам задаются сроки и графики никак не основанные на реальном понимании возможностей выполнения проекта. Очень часто график проекта задается управляющими, у которых весьма приблизительное представление о происходящем на самом деле исключительно исходя из политических целей. При разработке графика и сроков проекта, важно уделить достаточное время, чтобы выделить таланты, знание и навыки людей которые будут выполнять задачу, что позволит спрогнозировать стоимость выполнения, расписание задач, количественные ограничения и техники оценки для успешного окончания проекта. [5] Только после этого может быть запущен реальный план, который позволит сотрудникам команды напрячься, но не сломаться.

2. Остановка проекта равносильна его смерти

Многие проекты останавливаются по той же причине, по которой останавливается военное отделение, попавшее под снайперский огонь: все прижимаются к земле и боятся пошевелиться. Никто не решается поднять голову, чтобы определить направление огня. [7] С другой стороны, если при этом продолжать лежать лицом к земле, ситуация только ухудшится. Необходимо или двигаться вперед, или же отступать одним из возможных путей. Отсутствие ответных действий ставит отделение под гораздо больший удар. К сожалению, надо признать, что большинство менеджеров проектов, попав в трудноразрешимую ситуацию, именно так себя и ведут: ничего не предпринимают. Результат оказывается разрушительным: сотрудники раздражаются, команда теряет наработанную эффективность, нерешительность и простои разрушают веру в проект. Более того, в связи с тем, что людям присуще искать смысл в том, чем они занимаются, члены команды концентрируются на моментах, не имеющих отношение к делу или же несущественные моменты проекта раздувают до значительных.

3. Чтобы попасть в цель - надо ее видеть

Достаточно упустить из поля зрения цель проекта, когда приходится разгребать наваливающуюся каждый день кучу мелких деталей. [7] Сражаясь с аллигатором, легко забыть о том, что когда-то первоначально ставилась цель высушить болото. Управляющие проектами бывают настолько затянуты в решение сиюминутных проблем, что теряют общий план и цели проекта из виду. Это незаметно приводит к весьма плачевному результату: выполнение различных задач оказывается не связанным с главной целью. Сотрудники начинают реагировать на сиюминутные необходимости, а не активно продвигать проект к выполнению, а также теряют ощущение того, что важно для проекта, а что нет. Важность каждого конкретного усилия на проекте оценивается по степени того,.

4. Стандартизация способствует нестандартным решениям

Стандартный набор инструментов и процедур помогает эффективному прогрессу. [7] Однако почему-то менеджеры проектов упорно не хотят следовать стандартным процессам и методикам? [5] Они боятся, что такое следование будет ограничивать креативность. В результате часто происходит так, что менеджер проекта в конце концов обнаруживает себя запутавшимся в жуткой помеси процедур, инструментов управления и техник, требующих значительных усилий для того чтобы совместить их друг с другом. Это только препятствует продвижению проекта.

5. Повторное использование результатов работы

Хотя креативность является важной и нужной, она, к сожалению, часто приводит к изобретению колеса. Проблемы с "изобретениями" связаны с тем, занимают много сил и времени, снижается общая скорость выполнения проекта. Кроме того, это еще означает и отсутствие грамотной работы с опытом предыдущих проектов, что, в конце концов, увеличивает сроки проекта. Повторное использование наработок других проектов дает возможность сконцентрироваться на специфике проекта. Для управления проектами могут быть повторно использованы определенные расписания из похожих проектов, форматы отчетов и формы.

6. Изучай историческую науку

Принципиально важно приобрести навык видеть новый проект в свете предыдущего опыта, для чего необходимо проанализировать новый проект шаг за шагом на предмет схожести проблематики и различий, а также определить, что из предыдущих методов работы с проектами приложимо к данному новому проекту, что нет. [7] После того как подобные проекты прошлого идентифицированы, правильным шагом будет организовать серию интервью с участниками прошлых проектов, проштудировать отчеты аудита и т. п.

7. На все должна быть бумажка

Эту старую формулу, как правило, связывают с бюрократией. Однако в управлении проектами разумная бюрократия просто необходима. [7] В большинстве проектов члены команды выполняют колоссальное количество работы, к сожалению, часто усилия не успевают задокументироваться, знания и экспертные оценки постепенно теряются, но это большая потеря для компании. Документирование решений, оценок и прочей информации дает огромное преимущество. Качество работы над проектом возрастает, если есть четкие записи, что было сделано, как, и почему именно так. Наличие такой документации позволяет в будущем сосредоточиться на специфике проектов, а не фокусироваться на решении стандартных, уже возникавших проблем. [5]

8. Нужно учиться общаться

Большинство проектов проваливаются в связи с проблемами коммуникации. [7] Хотя все и понимают важность хорошей коммуникации для достижения успеха, однако коммуникация на проекте по-прежнему находится в плачевном состоянии. Одна из причин состоит в том, что люди путают средство коммуникации и коммуникацию как таковую. Средство коммуникации это просто инструмент. Окруженные электронной почтой, видеоконференциями и Интернетом, многие полагают, что они достаточно хорошо связаны, однако надо понимать, что средство общения не является общением.

9. Без мотивации проект - это процесс

Без мотивации членов проектной команды, ключевых менеджеров нет проекта. Без этого он превращается в бесконечный, лишенный финала процесс. [7] В отсутствии заинтересованности участников проекта проблемы начинаются уже в самом начале - при оценке времени выполнения определенных задач, принятые обязательства.

10. Самые правильные решения - простые.

Всегда есть тенденция усложнять ситуацию настолько, насколько возможно. Там надо что-то "дочистить", здесь надо что-то слегка подправить. [7] Прежде чем кто-либо успеет что-то понять, результат оказывается полностью противоположен тому, который ожидался. Все проекты имеют тенденцию к усложнению, однако хороший результат проекта, как правило, прост. Простота характерна для кратчайшего пути. По контрасту простота дает ясность мысли, демонстрируя ясность понимания направления движения. Она также требует меньше времени и ресурсов для выполнения плана и дает большую уверенность, потому что цели и задачи ясны и понятны. Для того чтобы простота решения стала возможной члены команды должны обладать как можно большим опытом. Мудрость приходит только с опытом.

2.4 Роль консультантов в выполнении проектной деятельности

Компания решила разработать и внедрить новую систему управления на предприятии. [15] Такой проект не всегда можно осилить самостоятельно. Кроме того, зачастую длительность этого мероприятия и затраты на него не совпадают с запланированными. Чтобы избежать затягивания сроков, увеличения объемов и стоимости работ, необходимо знать алгоритм эффективного взаимодействия с консультантами.

Проекты по постановке систем управления на предприятии могут включать в себя разработку и внедрение одновременно нескольких инструментов управления. Например, таких как стратегическое управление, управленческий учет, бюджетирование, регламентация бизнес-процессов, организационный дизайн и др. Не все компании могут провести такой сложный проект без внешних консультационных компаний. [18] Кроме того, современные системы управления немыслимы без автоматизации. Обычно ее внедряют другие компании. Если в проекте участвует несколько фирм, то руководителям трудно им управлять. К другим особенностям сложных проектов можно отнести их продолжительность, которая может варьироваться от нескольких месяцев до нескольких лет. А также возможность параллельной работы над несколькими системами управления, что требует синхронизации между «ветками» проектов. Для того чтобы такой проект был успешен, необходимо соблюдать определенные правила организации проекта и взаимодействия его участников. [17]

1. Определение плана работ

Основные документы, регулирующие управление проектом, - это план проекта и устав проекта. Зачастую консультанты не могут разработать эти документы без предварительного ознакомления с «полем битвы». Руководители проекта разрабатывают план и устав проекта в рамках установочного этапа. Они отвечают за организацию работ и управление проектом. Обычно выделяются два руководителя со стороны компании-клиента и со стороны консультационной компании. При этом менеджер со стороны заказчика несет больше ответственности. Соответственно у него больше прав на разрешение вопросов.

2. Документооборот проекта

Общая задача консультантов и заказчика состоит в правильной организации документооборота. На наиболее ответственных проектах за движение документов отвечают два администратора (со стороны клиента и консультационной компании), и вся переписка ведется только через них.

3. Управление рисками проекта

Компания-заказчик должна знать, что большинство консультационных проектов относятся к проектам с высоким риском. Консультанты должны указать в уставе проекта риски, известные заранее. Риски, возникающие в процессе выполнения работ, отражаются как в специально выпускаемом меморандуме об объявлении риска, так и в отчетах о статусе проекта.

Изменения первоначальных условий проекта достаточно распространенны, поэтому их своевременное согласование может существенно облегчить отношения между участниками. Изменения могут быть также оформлены в специальном меморандуме, а намечающиеся коррективы вносятся в отчет о статусе проекта.

4. Консультанты нужны только на время

Совместная работа с консультантами - это серьезный рывок в развитии компании, некий "допинг". Но не стоит забывать, что с уходом консультантов необходимо в том же темпе и с той же эффективностью развивать начатые проекты. В связи с этим особое внимание необходимо уделить подготовке собственных сотрудников к продолжению проекта. Постепенное "затухание" динамики и отвлечение на второстепенные вопросы представляет собой серьезную опасность для успешного дальнейшего развития начатых проектов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление проектами, как управление изменениями, является на сегодняшний день интенсивно развивающейся областью теории управления, результаты исследований в которой находят широкое применение на практике.

Проекты по постановке систем управления на предприятии могут включать в себя разработку и внедрение одновременно нескольких инструментов управления. Например, таких как стратегическое управление, управленческий учет, бюджетирование, регламентация бизнес-процессов, организационный дизайн и др. Не все компании могут провести такой сложный проект без внешних консультационных компаний. Кроме того, современные системы управления немыслимы без автоматизации. Обычно ее внедряют другие компании. Если в проекте участвует несколько фирм, то руководителям трудно им управлять. К другим особенностям сложных проектов можно отнести их продолжительность, которая может варьироваться от нескольких месяцев до нескольких лет. А также возможность параллельной работы над несколькими системами управления, что требует синхронизации между «ветками» проектов. Для того чтобы такой проект был успешен, необходимо соблюдать определенные правила организации проекта и взаимодействия его участников. [12]

В упомянутой работе отмечается, что каждый активный проект является, прежде всего, инновационным, так как его главная цель заключается в разработке и применении новых технологий, обеспечивающих развитие экономических систем. В результате активного проектирования формируется новая информационно-управляющая система. При этом цели проекта предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере получения частных результатов; сроки и продолжительность проекта также корректируются в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего продвижения проекта; ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости; расходы предварительно намечаются и уточняются по мере продвижения проекта. [6] Активный проект является адаптивной системой с обратной связью, которая реагирует и подстраивается под внутренние и внешние изменения, внося соответствующие коррективы и устраняя конфликты. Основным при этом является то, что параметры активного проекта меняются с течением времени под воздействием различных факторов.

Подводя итог, отметим, что в настоящее время в теории управления происходит активный поиск новой парадигмы, способной дать ответ на современные проблемы практического руководства предприятиями. Хочется надеяться, что направление поиска, связанное с использованием методов синергетики, окажется плодотворным и эффективным

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.

2. Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. М.: ИПУ РАН, 2003. - 84 с.

3. Баркалов С.А., Бурков В.Н., Гилязов Н.М. Методы агрегирования в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 1999 - 55 с.

4. Бурков В.Н., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А. «Проектно-ориентированные бизнес и общество». Модели и методы теории активных систем в управлении организационными проектами. Москва, 2003. С. 238 - 244.

5. Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН (научное издание), 2003. - 75 с.

6. Гаврилов Н.Н., Карамзина Н.С., Колосова Е.В., Лысаков А.В., Цветков А.В. Анализ и управление проектами. Практический курс: Учебное пособие. М.: Изд-во Рос. Экон. акад., 2000. - 114 с.

7. Глеб Галкин «Intelligent enterprise» 10 правил повышения производительности проектов. Технологии корпоративного управления. Москва 2007.

8. Дэвид А.Шмальтц. Слепые и слон. Пер. с англ. М.:HIPPO, 2005. - 208 с.

9. Заложнев А.Ю. Механизмы управления организационными проектами. Институт проблем управления РАН. XLIV научная конференция МФТИ 2001.

10. Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами. М.: ООО «НИЦ «Апостроф», 2000. - 156с.

11. Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами. Москва, 2001. - 156 с.

12. Краснов С.И., Каменский Р.Г.. Введение в проектную деятельность. Гуманитарный подход. Учебно-методическое пособие для организаторов проектной деятельности в образовательных учреждениях. Москва, 2005. - 163с.

13. Николай Алексеев эксперт консультационного центра экономического факультета Государственного московского государственного авиационного института. Научная статья «Эволюция систем и организационное проектирование» 2004.

14. Новиков Д.А. Сетевые структуры и организационные системы. М.: ИПУ РАН, 2003. - 108 с.

15. Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами М.: ИПУ РАН, 2004.- 68с.

16. Сафронов Н.А.. Экономика предприятия: Учебник. М.: Юристъ, 2002 - 608 с.

17. Управление проектами: справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2001. - 875 с.

18. Цветков А.В. Стимулирование в управлении проектами М.: ООО «НИЦ «АПОСТРОФ», 2001. - 143 с.