Управление персоналом в процессе совершенствования деятельности

28

Содержание

Введение

Глава I. Современные подходы к управлению персоналом организации

1.1 Роль человеческих ресурсов в менеджменте

1.2 Управление трудовыми ресурсами

Глава II. Особенности построения и функционирования системы управления персоналом санаторно-курортного комплекса

2.1 Структура и функции службы управления персоналом в санаторно-курортном комплексе и кадровое планирование

2.2 Управление отбором, оценкой и наймом персонала

2.3 Управление деловой активностью и профессиональным обучением персонала

2.4 Модернизация системы управления персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

В ряду важнейших задач, выдвинутых современными реалиями российской экономики, особое место принадлежит комплексу мер, направленных на развитие и совершенствование систем управления организацией. Эти вопросы одинаково актуальны как для вновь создаваемых организаций, темпы роста, которых обусловлены спецификой современной экономики, так и для действующих производственно-хозяйственных систем.

Индустрия санаторно-курортного дела является одной из крупнейших и бурно развивающихся отраслей.

Последнее время в отрасли предприняты существенные меры по сохранению и развитию кадрового потенциала, повышению его профессионального уровня, оптимизации численности и состава. Вместе с тем остаются нерешенными следующие проблемы в области кадровой политики:

- низкий уровень оплаты труда, недостаточная социальная защищенность работников санаторно-курортного комплекса;

- несовершенство нормативно - правовой базы отрасли;

- наличие диспропорций между врачами общего профиля и узкими специалистами, врачами и средним медицинскими работниками;

- несоответствие системы подготовки специалистов потребностям практического здравоохранения и задачам структурной перестройки санаторно-курортного дела;

- усиление тенденции оттока из отрасли молодых специалистов.

Стратегия кадровой политики в санаторно-курортном деле определяется перспективами ее развития и зависит от степени социальной ориентированности государства, признания обществом высокой экономической значимости здоровья, как важной составляющей трудового потенциала страны.

Основная цель государственной кадровой политики на ближайшую перспективу состоит в развитии системы управления кадровым потенциалом санаторно-курортного комплекса, позволяющей на основе рационального планирования подготовки и распределения кадров, использования мотивационных механизмов и методов социальной защиты работников, обеспечить данную структуру персоналом, способным на высоком профессиональном уровне решать задачи повышения качества санаторно-курортного обеспечения населения.

Научная разработанность выбранной темы заключается в том, что вопросами управления персоналом в различное время занимались такие учёные как А. Маслоу, А.З.Горнев, А.П.Егоршин, Е.В.Маслов, Б.М.Инкин,

Э.К.Старобинский и др.

Цель работы - выявить задачи, стоящие перед менеджерами при осуществлении руководства людьми на предприятиях индустрии гостеприимства и выработать предложения по их разрешению.

Для достижения поставленной цели мы решили следующие задачи:

- собрали и систематизировали учебный и научный материал;

- изучили теоретические аспекты управления персоналом в организациях;

- выявили особенности управления персоналом в индустрии гостеприимства в современных условиях;

- сформулировали предложения по совершенствованию управления персоналом санаторно-курортного комплекса.

Объектом исследования является персонал санаторно-курортного комплекса.

Предметом исследования является процесс управления персоналом.

Работа состоит из введения, двух глав и заключения.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом организаций.

Вторая глава посвящена исследованию особенностей управления персоналом санаторно-курортного комплекса, выявлению проблем управления, а также выработке предложений по совершенствованию управления.

I. Современные подходы к управлению персоналом организации

1.1 Роль человеческих ресурсов в менеджменте

Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличение творческого и новаторского подходов в управлении.

Люди в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом.

Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это не верно, т.к. люди в индустрии гостеприимства являются, по меньшей мере, частью предприятия и все большей частью конечного результата, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, чистоту, но и за внимание служащих отеля.

Увеличение значения персонала и его обязанностей, а также эффективных взаимоотношений между его членами в конечных целях компании обслуживает все большее применение в последнее время в научной литературе термина «человеческие ресурсы» вместо термина «персонал». Однако не существует четкого различия между термином «менеджмент персонала» и термином «менеджмент человеческих ресурсов». Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин «менеджмент персонала» отодвинулся на другую историческую фазу, а «управление человеческими ресурсами» новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу[45,67-68].

В долгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет происходить переориентация внимания по направлению к управлению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большого внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов. Компании индустрии отдают себе отчет в том, что, для того чтобы стать клиентно ориентированным, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развитие, воспитание энтузиазма у работников. Все это достигается не сразу, а требуется долгая, продолжительная работа.

В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечение предприятий индустрии гостеприимства более высококлассными работниками, чем раньше. Одновременно эта служба должна быть реструктированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую для высококлассного персонала компенсацию. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, укомплектована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса.

Природа управления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов. Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и др. поведение и достижение персонала, достижение всей организации в индустрии гостеприимства могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой персонала.

1.2 Управление трудовыми ресурсами

Поскольку товар, предлагаемый индустрией гостеприимства, относится к явлениям нематериального характера, большое значение имеют для этой индустрии ее трудовые ресурсы - люди, которые в ней работают. Часто внешне одна туристическая фирма очень похожа на другую, но их различает профессионализм служащих [8, 96] .

Индустрия гостеприимства - крупнейшая индустрия мира, в которой занято больше 70 млн. людей. Ни в какой другой индустрии нет такого большого количества служащих, вступающих в контакт с потребителями ее продукции. Если представить эту индустрию в виде многоуровневой структуры, то именно входной уровень ее, на котором происходит контакт между индустрией и ее клиентами, будет самым мощным. Организуют работу этого уровня немногочисленные руководители среднего ранга и несколько высшего. Их должностные обязанности состоят в том, чтобы привлекать, отбирать, ориентировать, обучать, развивать и оценивать работу самых важных ресурсов предприятия - человеческих ресурсов.

Вдобавок к этим функциям процесс руководства трудовыми ресурсами включает составление сводов обязанностей, как рядовых рабочих, так и руководящих кадров, регулирование зарплат и премиальных выплат, улаживание конфликтов и обеспечение выполнения федеральных и местных законно.

Сложность руководства трудовыми ресурсами на предприятиях индустрии гостеприимства увеличивается еще и тем, что подавляющая часть работников, составляющая ее самый главный, «входной» уровень, приходит с очень небольшой, а то и вовсе без всякой профессиональной подготовки, не говоря уж об огромной и все увеличивающейся культурной пестроте работников индустрии.

Процесс управления трудовыми ресурсами предприятий индустрии гостеприимства - непрерывный и связный процесс, главные этапы которого мы рассмотрим далее (см. рис.1.).

2) Должностная инструкция
1) Анализ рабочих заданий
3) Нормы производитель- ности

4) Объявление вакансий

5) Обработка заявок
6) Отбор кандидатов
7) Ориентация
8) Профессиональное обучение

9) Оценка работы
10) Профессиональный рост

Рис. 1.Процесс управления трудовыми ресурсами

1) Анализ рабочих заданий.

Поскольку трудовые затраты на заработную плату являются самыми большими затратами предприятий индустрии гостеприимства, необходимо проводить анализ всех рабочих заданий, чтобы определить их воздействие на гостя отеля.

Обычно анализ рабочих заданий включает изучение заданий, без которых невозможно обойтись при выполнении той или иной работы. После того как их список будет утвержден, эти задания входят в должностную инструкцию.

Оценка потребности в персонале

Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

- каким образом можно привлечь «нужный» и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат требуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности может носить количественный или качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предлагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а так же прогнозе изменения количественных характеристик персонала.

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

- реализацию оценочных мероприятий;

- разработку программ развития персонала;

- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Определить необходимую численность рабочих, их профессиональный и квалификационный состав позволяет производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным [8, 121].

Текущая потребность в персонале. Общая потребность в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП/В,

где ОП - объем производства; В - выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется на период более 3-х лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр х Кн,

где Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

2) Должностная инструкция.

Должностная инструкция представляет собой детальное описание действий работника при выполнении им своей работы. Ее важность состоит в том, что она имеет силу юридического документа. В ней перечисляются специфические требования к квалификации, знаниям и умениям, необходимым для успешного выполнения работы. На нее можно ссылаться при определении качества выполнения служащим своей работы.

3) Нормы производительности.

При современной высокой стоимости труда увеличение его производительности стало одной из важнейших задач. Нормы производительности могут быть установлены практически на каждом рабочем месте. Они устанавливаются хронометрированием, т.е. определением времени, необходимого для выполнения операций или задания. Комплектация всех отделов предприятия кадрами производится в соответствии с данными хронометрирования и учетом прогнозируемого спроса (заполняемость отелей).

Производительность труда служащих измеряется делением общей суммы выручки с продаж на расходы по зарплате. При общей сумме выручки 46325$ и расходах на зарплату 9265$ производительность труда определяется коэффициентом «5». Это означает, что из каждого доллара, потраченного на зарплату, извлечена прибыль 5$. Другой способ измерения производительности труда - разделить сумму выручки на число служащих, чтобы узнать, какую прибыль принес средний служащий. Производительность труда регистраторов гостиницы можно определить, разделив количество прошедших регистрацию гостей на количество служащих в офисе главного администратора.

Комплектование и отбор кадров.

Комплектование и отбор - вот главные элементы процесса формирования рабочих кадров предприятия, которые начинаются с объявления вакансий.

4) Объявления вакансий.

Обычно это делается сначала внутри самой организации, потом выносится за ее пределы. Заявления потенциальных кандидатов на вакантные должности поступают по разным каналам:

- продвижение по службе внутри предприятия;

- по рекомендациям своих служащих;

- из резерва;

- переводы из отдела в отдел внутри компании;

- по объявлению;

- выпускники колледжей и университетов;

- госслужба занятости.

Заявление по установленной форме и резюме анализируются в отделе трудовых ресурсов(5). Многие фирмы требуют, чтобы претенденты приходили лично в соответствующий отдел и там писали заявление и заполняли формы. Рекомендуется навести справки по месту бывшей работы.

Затем кандидаты приглашаются на собеседование с менеджерами по кадрам(6). Обычно это «отсеивающее» интервью, имеющее целью отобрать тех, кто проходит по самым общим параметрам: одежда, манеры, внимание, отношение, интересы. Менеджер может также попросить претендента рассказать о чем-либо подробнее. Обычно задаются вопросы открытого типа, т.е. требующие развернутого ответа. Если претендент произвел благоприятное впечатление, он приглашается на второе собеседование - теперь уже с руководителем отдела.

Цель собеседования - отбор кандидата, который более всего подходит для имеющейся вакансии. Удостоверившись, что ряд кандидатов отвечают минимальным требованиям, изложенным в должностной инструкции, из их числа выбирают наиболее достойного и квалифицированного. Частично процесс отбора можно провести с помощью тестирования личностных качеств (психологический тест, тест на профпригодность, на выявление личностных качеств и т.д.), чтобы удостовериться, что кандидат имеет навыки межличностных отношений, необходимые для выполнения им данной работы.

Если у кандидата все в порядке с рекомендациями и прежний опыт его не вызывает возражений, фирма посылает ему письменное предложение занять данную вакансию. В предложении указываются условия и срок, к которому это предложение должно быть принято. Последний шаг в процессе отбора на работу - медицинский осмотр, предпринимаемый в интересах и принимаемого на работу, и принимающей его фирмы.

Привлечение кандидатов на работу в организацию.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнение, перемещение, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера хозяйственной деятельности.

Осуществляется набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которых могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля кадрового состава организации, стоящим перед ней производственным задачам [8, 134].

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

- законодательные ограничения;

- ситуация на рынке рабочей силы;

- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

- кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы;

- образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, частности, отдел кадров.

Источники привлечения кандидатов делятся на внешние и внутренние.

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Внутренний конкурс. Служба может разослать во все подразделения информацию об открывающихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы.

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителя:

- повышение в должности с расширением круга должностных обязанностей и наоборот;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач;

- смена круга задач и обязанностей.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Виды: центры занятости, агентства по найму, самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Оценка кандидатов при найме на работу

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидата он должен пройти несколько ступеней отбора:

- предварительную отборочную беседу;

- заполнение бланка заявления;

- интервью;

- тестирование;

- проверку рекомендаций и послужного списка;

- медицинский осмотр;

- принятие решения.

7) Ориентация

Перед началом своей работы новый служащий приглашается на ориентировочный инструктаж, во время которого он узнает об истории организации, компенсационных и премиальных выплатах, а также проходит инструктаж по технике безопасности.

Адаптация персонала

Адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменении собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившиеся с работы в течении первого года, приняли решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок сталкивается с большим количеством трудностей.

8) Профессиональное обучение

Профессиональное обучение на многих фирмах проводится постоянно. Для этого может создаваться специальный отдел обучения или же для этого выделяются специальные люди из коллектива. Поскольку всякое обучение направлено на лучшее обслуживание гостей, программа обычно фокусируется на зонах, где ощущается дефицит внимания со стороны персонала.

Существуют пять основных типов профессионального обучения: ученичество, деловая игра, профессиональная квалификационная программа, без отрыва от производства и с отрывом от производства.

Ученичество - обычная процедура приобщения новичка к профессии. Обычно оно начинается с обучения основным приемам выполнения определенных рабочих заданий. За этим следует подкрепление теории практическим показом, что и как делается в разных ситуации.

Деловая игра моделирует различные ситуации, типичные для производственного процесса.

Профессиональная квалификационная работа дает новичкам возможность получить официальный сертификат, свидетельствующий о том, что он прошел тестирование по теории и практике выполняемой им работы и набрал соответствующее количество баллов.

Профессиональное обучение без отрыва от производства помогает работникам, расти профессионально под руководством своих менеджеров и старших товарищей по работе, демонстрирующих наиболее эффективные приемы работы, к которым они сами пришли путем проб и ошибок.

Обучение с отрывом от производства требуется в случаях, когда в собственном коллективе нет соответствующих специалистов. Для обучения привлекаются специалисты со стороны. В одном из профжурналов была опубликована подборка интересных высказываний:

- коллектив предприятия - зеркало его руководства;

- что делать для того, чтобы ваши служащие улыбались? Улыбаться самому!

- можно учить хороших людей, но нельзя научить быть хорошими;

- мы сейчас берем на работу таких людей, которых еще несколько лет назад не пустили бы на порог даже в качестве клиентов;

- подсчет выручки не обязательно совпадет с вашими расчетами.

Обучение и подготовка кадров. Основными задачами руководства являются обеспечение сотрудников средствами труда, создание благоприятного климата, способствующего выполнению всех поставленных задач, и всестороннее обучение сотрудников с учетом изменений, которые могут произойти в ходе осуществления различных процессов.

Обучение и подготовка кадров должны проводиться целенаправленно и на постоянной основе. Она должна поручаться специалистам, имеющим предметные и педагогические знания и опыт подготовки сотрудников, недавно принятых на работу. Обучение и подготовка специалистов по каждому виду деятельности должна быть тщательно продуманы и спланированы. По оценкам специалистов ведущих фирм, средства, которые вкладываются в обучение и подготовку кадров, являются наиболее эффективными капиталовложениями.

9) Оценка работы

Цель оценки трудовой деятельности работника - сравнить фактические результаты с нормативами, записанными в должностной инструкции. Среди специалистов нет однозначного мнения по поводу этой процедуры: одни считают ее полезной, другие видят в ней больше вреда, чем пользы. Положительное отношение основано на том, что она дает возможность самим служащим увидеть недостатки своей работы и учесть их при разработке индивидуального плана на текущий период, а руководству позволяет использовать ее в качестве критерия для поощрения хороших работников и составления программ профобучения.

Среди негативных аспектов этой процедуры можно указать на следующие:

- во многих случаях только оценка со стороны непосредственного начальника считается правомерной;

- часто менеджеры делают эту работу плохо;

- многие менеджеры имеют привычку накапливать случаи недобросовестной работы и сваливать их на работника во время проверки;

- зачастую менеджеры необъективны в своей оценке;

- менеджеры могут быть слишком строги к своим подчиненным или, наоборот, слишком мягки;

- очень часто служащие не знают, по каким критериям оценивается их работа.

Очевидно, что главный недостаток всяких проверок такого рода кроется в том, что они зачастую субъективны: суждения о работе выносятся на основании личностных качеств работника или факта, которые невозможно верифицировать. Среди наиболее типичных причин субъективного характера, искажающих оценку, можно указать три:

1. Влияние недавних инцидентов, в которых служащий проявил себя в хорошем положении, или же наоборот;

2. Эффект ореола. Выделение какой-либо одной черты работника, забывая о других, может быть более важных;

3. Синдром «родственных душ».

Все оценки начальником работы своих подчиненных страдают одним исконным пороком, и проверяемый, и проверяющий чувствуют себя при этом неловко. Снять эту неловкость может только общая доброжелательная атмосфера в рабочем коллективе, направляющая всякую напряженность, порожденную межличностными отношениями, в конструктивное русло. И самое главное - их всех должна объединять общая цель. Только общая мотивация делает коллектив жизнеспособным.

И, конечно, главная беда подобных проверок заключается в том, что ее зачастую доверяют некомпетентным людям. В этом случае вместо обратной связи получается ситуация, абсурдность. Некоторые менеджеры берутся оценивать работу своих подчиненных, не имея ни малейшего представления, ни о специфике этой работы, ни о критериях, по которым ее надо оценивать. В результате они просто лишают своих служащих всякой мотивации не только работать лучше, но и работать вообще.

Умело организованная оценка работы может служить связующим звеном не только между нормативами и стратегическими планами фирмы, но и между должностными инструкциями и формами контроля за их выполнением.

Оценка работы должна быть честной и непредвзятой. Именно работа, а не личность, должны быть предметом анализа. Одна из методик такого анализа - шкалирование: даются критерии оценки, и предлагается оценить работу по пятибалльной шкале. Очень перспективны методики, направленные не только на оценку деятельности работника, но и на создание условий для ее улучшения. Составляется единая форма, в которой приводятся данные по разным аспектам работы каждого индивидуального служащего и предлагаются конкретные меры, способные улучшить каждый из показателей.

Оценка должна быть справедливой не только по существу, но и по форме. То есть, когда оценка используется как основание для повышения в должности или снятия с работы, формулировка этой оценки должна не вызывать сомнений не у кого.

Постановка задачи перед сотрудником и оценка его труда. Люди хотят успешно справляться с поставленными задачами, но могут это сделать только при соответствующей ее постановке руководством. Основой эффективных взаимоотношений в организации является четкое понимание сотрудниками того, что необходимо от них руководству и что необходимо им от организации. Для этого необходимы:

- согласованность с руководителем планов работ сотрудника;

- наличие планов творческого развития и профессионального роста сотрудника.

Планирование работ. Руководитель должен систематически заключать с каждым сотрудником своего рода контракт на выполнение работ на предстоящий календарный период, называемый планом работ. План работ должен ориентировать сотрудника на выполнение поставленной задачи и устанавливать требования к сотруднику, обеспечивающие выполнение работы.

Необходимым условием составления действенного плана работ является четкое объяснение сотруднику целей работы. Эти цели переводятся в конкретные задачи, своевременно и откровенно согласованные руководителем и подчиненным. В индивидуальном плане работ должны отражаться общие цели организации

Процесс уточнения целей часто является продолжительным и сложным, но эта работа должна проводиться руководителем по следующим причинам:

- с ее помощью руководители добиваются рационального распределения работ:

- такая работа позволяет руководителям лучше понять задачи, стоящие перед ними;

- эта работа обеспечивает подготовку более содержательных перспективных планов;

- она позволяет увязать индивидуальные планы работ сотрудников с задачами, стоящими перед подразделениями и организацией в целом;

- такая работа способствует обоснованию действий, предпринимаемых сотрудниками и руководством высшего звена:

- эта работа позволяет лучше оценить результаты деятельности сотрудников.

Сотрудник должен принимать участие как в определение требований, которые будут предъявляться к нему в процессе выполнения поставленных задач, так и в определении той степени поддержки, которая должна быть ему оказана для успешного выполнения его работы. Этот этап весьма важен, поскольку является гарантией того, что сотрудник понимает свою задачу и возложенную на него ответственность.

Каждая задача иметь количественные критерии оценки в отношении:

1) качества конечного результата;

2) затрат в сравнении с полученным результатом;

3) соблюдения установленных сроков выполнения работ.

Руководитель и сотрудник должны знать ответ на вопрос: «Как мы узнаем, что конкретная задача была выполнена и насколько хорошо она выполнена?» подобный вопрос заставляет руководителя и подчиненного оценивать выполненную работу, с точки зрения достигнутых результатов. Затем надо обеспечить взаимопонимание с сотрудником относительно того, на каком уровне необходимо выполнить поставленную задачу и что необходимо для более эффективного ее выполнения [8, 143].

План работ должен быть рассчитан на конкретного исполнителя и вид выполняемой им работы. Он может представлять собой пустой бланк с тремя колонками со следующими заголовками: 1) наименование задания, 2) описание рабочего задания, 3) важность задания. Свободная часть бланка заполняется совместно с руководителем и сотрудником.

План работ основывается на должностной инструкции сотрудника и должен всегда содержать описание требований к выполняемой работе. Выполнение контракта без какого-либо дополнительного вклада или повышение качества работ означает, что сотрудник справился с порученной работой и не сделал ничего больше. Согласованный план работ подписывается руководителем и подчиненным. Каждый из них имеет свой экземпляр плана, на которые они могут сослаться в случае необходимости.

Для каждого сотрудника разрабатывается годовой план работ с разбивкой на кварталы, предусматривающей выполнение конкретных краткосрочных задач. Годовой план может носить общий характер, однако поквартальная разбивка должна предусматривать выполнение конкретных задач. Руководитель должен ежедневно контролировать работу подчиненного и обеспечивать его необходимой информацией, содействуя повышению качества выполняемой работы и помогая подчиненному решить возникающие проблемы и трудности.

Подведение итогов выполнения ежеквартальных планов. Один раз в квартал руководитель и подчиненный рассматривают в спокойной и конфиденциальной обстановке выполнение ежеквартального и годового плана. Ежеквартальному рассмотрению плана работ предшествует определенная подготовка со стороны, как руководителя, так и подчиненного, в процессе которой они проводят оценку выполнения всех работ по качественным показателям, характеризующим степень соответствия установленным требованиям.

Оценки могут даваться по 5-10 уровням в баллах от «неудовлетворительно» до «значительно лучше установленных требований». Оценки должны согласовываться руководителем и сотрудником, основываться на объективных критериях, быть добросовестными.

Эффективная система оценки качества выполнения работ в расчете на большое количество

Сотрудников должно обеспечивать нормальное распределение оценок. Отклонения распределения и тенденция к повышению уровня оценок должна настораживать руководство высшего звена.

Ежеквартальное подведение итогов может иметь неформальный характер, в отдел кадров можно не представлять официального отчета. Однако ежеквартальная оценка должна являться основой для официальной ежегодной оценки, которая фактически является средней по итогам ежеквартальных отсчетов.

10) Профессиональный рост служащего.

Мероприятия по обеспечению профессионального роста служащих являются естественным продолжением оценки производительности их труда. Обычно сам служащий или с помощью своего руководителя составляет индивидуальный план повышения квалификации. В плане указываются конкретные способы повышения квалификации и сроки, в которые это должно быть сделано.

Очень эффективной формой профессионального роста является квалификационное обучение как внутрикорпоративное, так и целевое. Внутрикорпоративное квалификационное обучение поправлено на лучшее освоение своей профессии, целевое обучение связано со служебным ростом.

Удержание кадров - прямая противоположность их текучести. И то, и другое является предметом большой озабоченности индустрии гостеприимства вообще и отделов трудовых ресурсов - в частности. Удержание кадров выражается в процентах. Если с 1 января в отделе числилось 100 служащих, и только 63 человек остались в компании этого года, то в том отделе процент удержания равен 63%. Это означает, что ушедшим 37 нужно найти замену. Эксперты подсчитали, что замена одного работника на один час в неделю обходится фирме в сумму от 150 000$ до 213 000$.

Равные возможности в вопросах занятости - законодательно обеспеченное право граждан быть рассмотренным для найма и продвижения по службе на основании их способностей и достоинств. Целью этого закона было предотвращать нарушения прав граждан, предусмотренных Законом о гражданских правах. Комиссия по вопросам равных возможностей занятости - организация, в которую могут обращаться граждане, чувствующие дискриминацию по отношению к себе.

Закон об инвалидах состоит из двух частей: занятость и места общественного пользования. Закон запрещает дискриминацию в отношении инвалидов и обязывает работодателей делать их предприятия «доступными» для инвалидов, оборудуя вход и рабочие помещения соответствующим образом.

Сексуальные приставания. Служащие ответственны за создание и поддержание здоровой обстановки в рабочем коллективе, в котором враждебное, оскорбительное, агрессивное и дискриминационное отношение недопустимо. Другими словами, рабочее место должно быть свободно от всех форм приставания человеку по каким-либо поводам, включая сексуальные, политические, религиозные, расовые и т.д. За последние годы особенно остро ставится вопрос о сексуальных приставаниях. Сексуальные приставания могут также выражаться в неприличных шутках, комментариях, «распускании рук».

Руководители должны пресекать подобные явления, самым решительным образом, и для этого существуют соответствующие меры:

- установить четкую политику в отношении сексуальных приставаний, чтобы всем было ясно, что такое поведение нетерпимо и должно пресекаться;

- реагировать незамедлительно на любые сигналы предпринимать по каждому тщательное разбирательство;

- стараться проводить все разбирательства без широкой огласки;

- оформлять каждое из разбирательств документально и принимать по каждому случаю дисциплинарные меры.

Профессиональный рост и планирование карьеры. Руководство несет ответственность не только за повышение трудовой активности сотрудников в настоящее время, но и за планирование их профессионального роста в качестве резерва на перспективу.

Планирование предусматривает:

1) выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии.

2) проведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных возможностей и удовлетворение потребностей в развитии

Планирование карьеры не гарантирует продвижения по службе или получения нового назначения. Оно способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для организации и обеспечивает соответствие квалификации персонала новым возможностям, которые могут представиться в будущем.

Планирование карьеры предусматривает проведение мероприятий по совершенствованию индивидуального профессионального мастерства и выявлению определенных наклонностей в расчете не только на перспективу, но и на настоящее время. Планирование карьеры является обязанностью руководителя и подчиненного, который несет за это определенную ответственность.

План карьеры можно определить как план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности. Руководителю следует поинтересоваться у сотрудника, на какую должность последний рассчитывает при достижении пенсионного возраста, и оказать ему помощь в подготовке плана, обеспечивающего достижение цели. Руководство должно дать сотруднику время на разработку плана продвижения по службе и всячески стимулировать выполнение этой работы. Руководитель не может сделать эту работу за сотрудника. Работник должен сам определить первоочередные и перспективные задачи, поскольку их решение требует приложения усилий.

Цели планирования карьеры. Планирование карьеры позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Если карьера сотрудника непосредственно связана с организацией, он становится ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами, содействует благополучию к росту, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации.

Планирование карьеры предусматривает:

- исполнение желаний сотрудника в части развития своего потенциала и профессионального роста;

- обеспечение постоянного притока квалифицированных специалистов, являющихся перспективным резервом;

- наиболее эффективное использование возможностей сотрудника в настоящее время и в будущем;

- уверенность сотрудника в своих собственных силах;

- обеспечение резерва на повышение в должности внутри организации;

- уважительное отношение руководства к своим сотрудникам.

. Особенности построения и функционирования системы управления персоналом санаторно-курортного комплекса

2.1 Структура и функции службы управления персоналом в санаторно-курортном комплексе и кадровое планирование

Служба управления персоналом является функционально-вспомогательным подразделением санаторно-курортного комплекса. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании санаторно-курортных услуг не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы.

По мере ослабления централизованной системы управления стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением персонала. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны в недалеком прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, не могут предложить руководству санаторно-курортного комплекса пути решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия - «персонал-менеджер», то есть управляющий персоналом.

Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов - менеджеров, главная цель которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров санаторно-курортного комплекса.

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии трудовых отношений в санаторно-курортном комплексе. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная структура, существующая независимо от других управленческих звеньев. Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим, рассматривать деятельность кадровой службы, интегрировано, с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Функция управления человеческими ресурсами изменяется - от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях. Основными задачами кадровых служб являются:

- формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести);

- развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала);

- совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов управления персоналом санаторно-курортного комплекса в современных условиях.

Здесь следует отметить, что в тоже время, управление персоналом предприятия, является особым видом деятельности, осуществляемым руководством организации и работниками специализированных подразделений. Понятие «управление персоналом» предполагает не командование людьми, а создание условий, обеспечивающих наилучшее использование человеческого ресурса организации и каждого работника в отдельности. При таком понимании управление персоналом приобретает аналитический характер с акцентом на необходимость социально-психологического и экономического обоснования принимаемых решений.

Кадровая политика организации в совокупности с функциями ее руководителей и руководителей структурных подразделений по созданию производительного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации, образует систему управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей подразделений, процедур принятия и реализации управленческих решений. Сама работа по управлению персоналом, технология управления предусматривает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, содействие его деловой карьере и служебно-профессиональному продвижению, мотивацию и организацию труда, управлению конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение (увольнение) персонала. Сюда относятся также вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости региона.

Основным этапом построения оргструктуры службы управления персоналом является формирование связей между ее звеньями. Можно выделить для систем управления персоналом следующие классические виды структурных связей [38, 156]:

- линейная (непосредственное административное подчинение);

- функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

- линейно-функциональная (привлечения более компетентных руководителей, персональная ответственность исполнителей);

- линейно-штабная.

Линейная организационная структура обычно используется в мелких и средних предприятиях, которые осуществляют производство товаров и услуг, причем это производство не характеризуется особой сложностью. В этом случае каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия по принятию всех управленческих решений. Этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т.д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем. Преимуществом линейной организационной структуры является то, что в ее основе лежит один канал коммуникации - канал между руководителем и подчиненными.

Однако линейная организационная структура имеет и недостатки. В частности, к руководителю выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные.

В рамках функциональной организационной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями. Это означает, что деятельность организации делится на сферы, а полномочия распределяются таким образом, что действия в каждой из сфер определяются решением отдельного руководителя. Преимуществом функциональной структуры управления является то, что она помогает преодолеть недостаток линейной структуры, заключающийся в необходимости высококвалифицированных руководителей, достаточно компетентных в самых разных областях деятельности.

Принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в данной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения.

Недостатки функциональной структуры управления заключаются главным образом в том, что задача координации решений существенно затрудняется. При этом могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. В условиях, когда в основе организации лежит функциональная структура, мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям. Подобная ситуация психологически достаточно трудна: работник оказывается «слугой двух господ». Кроме того, появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия подчиненных.

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. Ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В тоже время имеются и функциональные руководители, которые консультируют его и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты.

Основное преимущество линейно-функциональной структуры состоит в том, что линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие - более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей. Кроме того, на линейного руководителя возлагаются функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях.

Основным недостатком линейно-функциональной структуры является излишнее усложнение вертикальных отношений в организации. На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку, решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель.

В линейно-штабной структуре руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя. При нем создается штаб, который не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; задачи штаба ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения - это планово-экономический отдел, юридическая служба, отделы анализа, отдел маркетинга, бухгалтерия. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства ( это, прежде всего касается бухгалтерии, отдела маркетинга, отдела управления персоналом).

В рамках линейно-штабной структуры линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление. Это является несомненным достоинством линейно-штабной структуры. Поскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Это позволяет повысить и уровень принимаемых решений, и не возлагать слишком больших и нереальных требований на линейного руководителя.

Основной недостаток этой структуры заключается в том, что в руках линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий. Нежелательным является и отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией. Вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

В качестве примера рассмотрим структуру управления персоналом санаторно-курортного комплекса «Анапа» (Приложение 1).