Управление персоналом в процессе совершенствования деятельности

Как видно из схемы производственная структура АО санаторий «АНАПА» имеет три иерархических уровня:

1) аппарат управления, представленный следующими должностными лицами: генеральный директор и его заместители;

2) аппарат управления отделениями, состоящий из зав. отделений, и их заместителей,

3) руководство вспомогательных участков в виде должностей инженеров и мастеров.

Существующая на АО организационная система управления является штабной, так как вся данная система замкнута на линейных руководителей соответствующего уровня. Генеральный директор, действующий на основании Устава и осуществляющий оперативное руководство.

С точки зрения норм управляемости данная система соответствует методологическим требованиям.

Заместитель директора по социальным вопросам и кадрам отвечает за кадровую и социальную политику на предприятии. Ему подчиняются отдел кадров, который отвечает за работу с кадрами. Директор по капитальному строительству руководит процессом капитального строительства. Ему подчиняются инженеры, отвечающие за капитальное строительство, а также капитальный ремонт.

Заместитель по технической части управляет технической политикой на предприятии, у него имеются инженеры, занимающиеся вопросами ремонта и внедрения новой техники. Ему подчиняются инженеры по эксплуатации и оборудованию, инженер по технике безопасности, отвечающий за безопасные условия труда и за пожарную безопасность, старший механик, энергетик - отвечающий за обеспечение различными видами энергии.

Вполне понятно, что в данном случае особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

В связи с этим, с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы 47, 95.

Планирование численности и состава кадров- это сфера внутрифирменного планирования, в ходе которого оцениваются потребности в кадрах и определяются источники и действия для их покрытия.

Практически каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем.

Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале, изучение рынка труда и программы мероприятий по его «освоению», анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);

- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития);

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- быть способным предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены: трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее.

Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами ( суммы денег ), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер ( данные о способностях, оценки проделанной работы).

Процесс кадрового планирования состоит из четырех шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей).

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации.

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

После того как организационные и ведомственные цели будут установлены, необходимо произвести постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо санаторному делу с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура организации определяют требуемое количество рабочей силы, а также ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) 4, 67.

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям.

При формировании служб предприятия для расчета численности персонала можно использовать следующую методику.

Рассчитать число руководителей всех уровней управления в санатории:

Рассчитать численность работников управленческого звена санатория по следующей формуле:

Менеджер по персоналу - профессия молодая. Как разновидность деятельности она зародилась в конце века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской деятельностью, то возникновение управленческой функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы- не только функционирующей, но и развивающейся- на основе которых формировался новый подход в кадровом менеджменте- управление человеческими ресурсами.

Требования к менеджеру:

- менеджер осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи;

- являясь членом трудового коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива ( исполнителей ).

Из всего разнообразия ролей, которые играют менеджеры, необходимо выделить главные- те, которые не зависят от типа санатория и различия обслуживаемых ими отдыхающих. К этим основным ролям относятся:

1. Подготовка, принятие и реализация управленческих решений. Это главная функция управляющего. Будучи наделенным особым правом принимать решения, менеджер в то же время несет и ответственность за их последствия.

2. Информационная роль. Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, необходимо получить и обработать достоверную управленческую информацию о развитии системы управления санаторно-курортным комплексом. Не зря говорят: «Кто владеет информацией, тот владеет миром». От того, насколько полной информацией владеет управляющий, насколько он может ясно и четко доводить нужную информацию до исполнителей, сильно зависит результат его работы.

3. Работа в качестве руководителя, формирующего отношения внутри организации, мотивирующего членов трудового коллектива на достижение практических и стратегических целей организации.

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Люди хотят чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом- технократом, ориентированным на процесс производства, сколько руководителем с «человеческим лицом», имеющим социально-психологическую подготовку. В его управленческой деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека, что особенно важно для санаторной индустрии (принадлежавшей к системе «человек-человек»).

Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами,- важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политической грамотностью, моральной устойчивостью, компетентностью, наличием организаторских способностей.

Современная теория и практика менеджмента выявили ряд требований, предъявляемых к менеджеру. Такими являются: знания, определенные личные качества, соблюдение этических норм, навыки и организаторские способности.

Знания менеджера.. Поскольку менеджер достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, то ему необходимы прежде всего знания в области социальной психологии, знание современных управленческих подходов и знание особенностей профессии.

Личные качества - нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.

Этические нормы. Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм, прежде всего деловой этики, включающей следующие правила: максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды; в конкурентной борьбе следует использовать лишь дозволенные приемы, то есть соблюдать правила рыночной игры; справедливое распределение благ; личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту; дисциплинированность и моральная устойчивость.

Навыки и организаторские способности менеджера. Умело используя информацию и, время и людей, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им фирмы. На эффективность управления могут влиять: умение определить темперамент и характер подчиненных, умение управлять собой, умение оценить и подобрать работоспособный персонал, умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива, изобретательность и инициативность, высокая способность влиять на окружающих, заряжать их энергией.

Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому-либо из названных требований, то говорят об определенном ограничении возможностей менеджера.

Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера. Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя: неумение управлять собой, размытые личные ценности, неясные личные цели, заторможенное личное развитие, неумение решать проблемы, отсутствие творчества в работе, неумение влиять на людей, непонимание специфики управленческого труда, низкие организаторские способности, неумение обучать, неумение формировать коллектив. Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера: способности управлять собой, разумных личностных ценностей, четких мыслей, постоянного развития, навыков решения проблем, способности влиять на окружающих, знания современных управленческих подходов, организаторских способностей, способности формировать трудовой коллектив и развивать его.

Должностные обязанности управляющего персоналом. В соответствии с «Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК-016-94» введенного в действие 01.01.96. менеджер в подразделениях (службах) управления кадрами и трудовыми отношениями организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения его эффективного использования и профессионального совершенствования. Комплектует организацию работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью обеспечения своего предприятия необходимыми кадрами. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу для комплектования штата работников. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации и развитию деловой карьеры сотрудников. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Проводит оценку результатов трудовой деятельности работников, аттестации, конкурсы на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений принимает решения по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий и увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств, мотивации должностного роста работников. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешения трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Руководит своими подчиненными.

Менеджер по персоналу должен знать: Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность организации по управлению персоналом; законодательство о труде; основы рыночной экономики и предпринимательства; порядок ценообразования и налогообложения; основы маркетинга; современные концепции управления персоналом; основы трудовой мотивации и системы оценки персонала; порядок разработки трудовых договоров; методику менеджмента; основы технологии производства и перспективы развития предприятия, структуру управления; основы психологии; этику делового общения; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; основы организации делопроизводства; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации: высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование с дополнительной подготовкой в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет 6, 55.

2.2 Управление отбором, оценкой и наймом персонала

Мировой опыт развития экономики убедительно свидетельствует, что важнейшим фактором эффективности производства всегда была и остается квалификация персонала.

Качественный и количественный состав обслуживающего персонала санаторно-курортного учреждения формируется исходя из стоящих перед ним задач, его структурными, технологическими особенностями.

1. Состав специалистов кадровой службы по образованию:

1.1 Специалисты с высшим медицинским образованием.

1.2 Специалисты с высшим немедицинским образованием (фармацевтическим, юридическим, психологическим, социальным, техническим).

1.3 Специалист со средним, желательно медицинским, профессиональным образованием.

2. Состав специалистов кадровой службы по выполняемым функциям:

2.1 Руководитель кадровой службы - специалист с высшим медицинским образованием или с высшим образованием по специальностям государственной службы, получивший дополнительную подготовку по вопросам управления персоналом, а также по социальной гигиене и организации здравоохранения и не менее 3 лет замещающий одну из ведущих государственных должностей государственной службы.

2.2 Юрисконсульт - специалист с высшим профессиональным (юридическим) образованием и стажем по профилю выполняемой работы не менее 3 лет.

2.3 Специалист по вопросам охраны труда - работник с высшим техническим образованием и стажем по профилю выполняемой работы не менее 3 лет.

2.4 Специалисты по работе с персоналом - лица с высшим медицинским, психологическим образованием или образованием по социальной работе, получившие дополнительную подготовку по вопросам работы с персоналом, а также по социальной гигиене и организации здравоохранения и стажем по профилю выполняемой работы не менее одного года.

2.5 Специалист по организации делопроизводства в кадровой службе - работник со средним, желательно медицинским, профессиональным образованием, получивший дополнительную подготовку по вопросам документоведения в кадровой службе.

Источники привлечения персонала - это сферы и конкретные места, в которых подбираются кандидаты на вакантные должности в организации. Источники привлечения персонала принято делить на внутренние и внешние.

Внешние источники привлечения персонала- это любые источники, находящиеся за пределами организации. В наибольшей степени наем работников из внешних источников оправдан при укомплектовании низовых и высших должностей. Что касается подбора кандидатов для высших должностей, то особенно он оправдан в том случае, когда внутри организации необходимы кардинальные изменения или в рамках организации нельзя найти подходящие кандидатуры.

Преимущества внешних источников заключается в том, что они дают возможность для отбора из большего числа кандидатов, а также предполагают меньшие затраты на обучение. Недостатки внешних источников связаны с большими затратами на поиск, с рисками, возникающими из-за того, что кандидат неизвестен, с плохим знанием кандидатом особенностей организации, а также с возможными конфликтами между новыми и старыми работниками.

Внутренний источник привлечения персонала- это сама организация. Наибольшая эффективность данного источника проявляется при заполнении вакансий среднего и высшего уровней.

Преимущества и недостатки данного источника во многом являются противоположными преимуществам и недостаткам внешних источников, хотя далеко не всегда. В частности, существенным преимуществом внутреннего источника является то, что процесс подготовки кадров поддается планированию. Кроме того, использование кадров организации для заполнения вакансий позволяет экономить фонд заработной платы. Внутренний наем работников относительно безопасен, поскольку новую должность занимает человек, уже известный в организации. Наконец, оно позволяет стимулировать работников, поскольку предоставляет им возможности для карьерного роста.

Недостатком внутреннего привлечения кадров является необходимость затрат на переобучение, усиление конкуренции внутри организации. Кроме того, привлечение кадров из самой организации сохраняет потребность в рабочей силе, что вынуждает обращаться к внешним источникам.

Под подбором кадров понимают изучение пригодности людей, нанимающихся на работу, для выполнения тех или иных обязанностей. Подбор кадров включает три основных этапа: предварительный отбор кандидатур на основании поданных документов (резюме, анкет, заявлений); интервью с сотрудником отдела кадров (психологом); собеседование с потенциальным руководителем (бригадой).

Обычно наиболее важными критериями, учитываемыми при найме работника, являются его образование, опыт, деловые качества, личностные характеристики, а также соответствия требованиям организации и должности.

В процессе отбора кандидатов принято ориентироваться на ряд принципов: необходимо ориентироваться на сильные стороны претендента, рассматривая слабые стороны претендента во вторую очередь; претендент должен обладать высокой квалификацией, но не более высокой, чем это требуется для вакантной должности; качества претендента, такие, как образование, опыт работы, трудовой стаж, иногда пол, возраст, здоровье, должны строго соответствовать должности; ожидаемый эффект от принятия на работу претендента должен быть выше, чем связанные с этим затраты; предлагаемая работа должна соответствовать ожиданиям претендентов.

Решение о найме может принимать специальная комиссия, созданная специально для осуществления этой функции, общим собранием или руководителем с помощью специалиста по кадрам и психолога (если таковой имеется).

Небольшие и средние фирмы нередко прибегают к помощи независимых кадровых служб, которые прогнозируют появление новых профессий, этапы их распространения, определяют требования к кандидатам. Тем не менее, собеседование с психологом и будущими сотрудниками обязательно. Психолог определяет, какими качествами обладает нанимаемый и подходит ли он по своим особенностям к предлагаемой ему работе. Собеседование позволяет начальнику составить представление о нанимаемом и решить, подходит ли он по своим качествам к уже сложившемуся коллективу.

Расстановка кадров представляет собой рациональное распределение работников по подразделениям и рабочим местам, осуществляемое на основании возможностей и особенностей работника, а также с учетом интересов организации.

Расстановка кадров должна базироваться с учетом периодической аттестации (оценки) каждого работника. Не последнюю роль в процессе расстановки кадров должен играть и анализ причин текучести кадров.

В процессе расстановки кадров нередко используются типовые схемы ротации (перемещений) персонала. Они представляют собой документы, в соответствии с которыми обычно осуществляется движение с должности на должность. Если работник хорошо выполняет свои обязанности, он может получить право пройти обучение и занять иное, требующее больших знаний и ответственности, рабочее место. Такая система особенно удобна на крупных предприятиях.

Критерии оценки сотрудников: образование и производственный опыт, поведение (манера держаться), целеустремленность, интеллектуальные способности, манера разговора, профессиональная пригодность.

Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами. Если подбор персонала проходит внутри предприятия, то эти способы могут быть без передвижения штата и с передвижением. К первым способам относятся: увеличение объема работы, продление рабочего времени на предприятии, перенесение срока отпуска, профессиональное обучение принимаемых на работу. С передвижением кадров внутри предприятия связаны: внутрипроизводственное назначение (прием), передвижение по предложению начальника, развитие кадров.

Мы провели кампанию по привлечению работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию организации, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе, и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения, отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

практические методы. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

имитационные методы. Претенденту предлагается решать конкретную задачу.

В каждом случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным качествам, либо личным. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

При оценке количества труда - определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени.

При оценке качества труда - устанавливается доля ошибок в работе, качество санаторного продукта, его соответствие лучшим мировым образцам.

При анализе отношения к работе оценивается инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям. Тщательность в работе предусматривает отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте. Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во внимание участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакцию на замечание со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например в баллах). Бальная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируют на личные и технические. К личным относятся: анализ и оценка документов, тестирование, интервью собеседование. К техническим средствам оценки персонала относятся: рабочий эксперимент (оценочные центры), графологическое заключение.

Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что: в процедуре оценки персонала применяется комплекс методов, дополняющих друг друга; оцениваются результаты труда и личностные параметры; в группе личных средств особую роль играет интервью- собеседование; технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации.

Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кандидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу. Особое значение при этом имеет заключение контракта. Следует иметь в виду, что обсуждение контракта- это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить организация претенденту в будущем.

Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его. Сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги. Минимальный объем информации о сроках и условиях, контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения: имена сторон (работодатель и работник); наименование работы; дату начала работы; тарифную ставку или указание на способ расчета зарплаты; периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная); праздничные дни и их оплату; Схему расчета пенсии и указание о том, распространяется на работника государственная система пенсионного страхования или не распространяется.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты.

2.3 Управление деловой активностью и профессиональным обучением персонала

Карьера работников санаторно-курортного комплекса должна рассматриваться как важнейший социально- экономический результат управления персоналом. Планирование карьеры сотрудника является теперь одной из основных функций отдела кадров в системе управления санатория. Такая система должна включать отбор кадров, их профориентацию и адаптацию на предприятии, расстановку на рабочих местах, обучение, а также оценку трудовой деятельности. На основе этих объективных оценок и должно происходить продвижение персонала по службе - построение карьеры роста каждого работника.

Трудовая мотивация в обыденном сознании - это когда сотруднику платят высокую заработную плату, предоставляют страховку, отправляют в зарубежные командировки и т.д. Для кадрового менеджмента данная тема - одна из основных. И дело даже не в том, что не все организации в состоянии оказывать своему персоналу широкий спектр социальных услуг. Почему высокооплачиваемый сотрудник вдруг уходит в другую организацию на более низкую и менее оплачиваемую должность? Что влияет на поведение работника?

Выступая в роли работодателей, компании «арендуют» нужные им силу, умения и знания работника. Заключая договор, стороны оговаривают стоимость и способ их использования. Таким образом, нанимающийся и наниматель взаимно заинтересованы. При нарушении баланса интересов снижается мотивация либо того. Либо другого.

Удержать мотивационный баланс трудно, потому что знания и умения не продаются. Бывает, что знания специалиста устраивают нанимателя, но, скажем, пол соискателя ему не подходит. Или знания и пол кандидата отвечают требованиям работодателя, но манера одеваться или общаться вызывает неприятие.

Противоречие, с которым сталкивается кадровый менеджмент, - наниматель хочет одного, получает зачастую больше, но при этом не всегда то, что ему требуется. Так, нередко нанимающийся, стремясь «продать» себя подороже, предлагает дополнительные, необязательные для данной должности навыки: знание иностранного языка, умение печатать вслепую. Работодатель не всегда может выявить и отсеять не нужные ему качества кандидатов, т.е. сузить компенсируемые факторы.

Частично эту проблему разрешает система кадрового отбора- с ее помощью работодатель выделяет из «меню» компетенций, предлагаемых кандидатом, нужные и проверяет их качество.

Но насколько оправданно сужение компенсируемых факторов до компетенций? Стратегически это не всегда верно. Во-первых, работодатель приобретает сотрудника с неустойчивой мотивацией. Если его знание иностранного языка осталось не только не востребованным, но и не замеченным, он будет неудовлетворен, причем, чем дальше, тем больше. Во-вторых, заинтересованность работодателя в узко компетентном сотруднике также может снижаться: не универсальность ограничивает возможность его перемещения.

Известный парадокс заключается в следующем, какого бы классного специалиста работодатель ни получил, не исключено, что он в нем разочаруется. В конечном счете, он поменяет одного работника с уже известными недостатками на другого с неизвестными.

Впрочем, иногда работодатель может иначе взглянуть на работника: найти в нем новые компетенции и сделать вывод о дополнительных компенсируемых факторах: «Да, эту работу сотрудник делает хуже, но вот ту он выполнит лучше других - за это и буду платить». Такой подход к преодолению разочарования в работнике наиболее эффективен и стратегически оправдан. Подобное решение даже в крупных корпорациях, где каждому можно найти работу, не регулируется корпоративными нормами, а принимается, как правило, лично работодателем 7, 43.

Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях не одинакова и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек ищущий работу, или организация - в специалисте. Факторы, мотивации привлечения, как правило, включают:

размер зарплаты, наличие премий, участие в прибыли;

статус организации, характер бизнеса;

название должности, круг полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения;

наличие корпоративной инфраструктуры (столовой, транспорта, средств связи, рабочей одежды);

личные и деловые качества руководителя; корпоративная культура, соблюдение трудовых норм.

Мотивация удержания основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе. Строго говоря, использование компанией индивидуальных программ удержания работников свидетельствует об отсутствии у нее системы, позволяющей своевременно реагировать на повышение их профессионального уровня. Несомненно, в процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает дополнительные знания, опыт, осваивает новые технологии, способствуя тем самым и развитию организации. Это закон роста компетентности. Если работодатель игнорирует такую закономерность, сотрудник подыскивает новое место, позволяющее ему реализовать свои возросшие умения.

Создание системы мотивации к эффективному труду - самая трудная задача большинства организаций. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

Сегодня начинает возрождаться интерес к тарификации как способу определения базовой ставки оплаты труда и установления места конкретной должности в корпоративной иерархии. Старые способы разработки тарифов, основанные на нормах расхода времени, чрезвычайно трудоемки. В советские пользоваться распространенные на Западе способы тарификации- аналитические методы, основанные на учете сложности труда, его значимости, уровня ответственности, и др. Тарификация, «принимающая во внимание» программы подготовки и карьерного перемещения, позволяет ранжировать должности, создавая основу для разработки новых форм привлекающей и удерживающей мотивации.

Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности.

В любой организации, организованной на развитие, обучение кадров является одной из составных частей менеджмента. Ведь деятельность учреждения бывает эффективной только в том случае, если хорошо организованны бизнес - процессы и имеется сильное исполнительское звено.

Некоторые руководители считают, что все сотрудники уже имеют необходимое образование. Но не нужно забывать о том, что система меняется, причем очень динамично. Еще 10-15 лет назад вся работа кадровых служб заключалась в приеме и увольнении людей и ведении их «личных дел». Организация дополнительного обучения сотрудников носила характер эпизодический, кампанейский и сводилась к курсам повышения квалификации. Считалось, что если человек получил соответствующее образование или имеет стаж работы, то он уже знает все, что необходимо. Коррективы в деятельность того или иного работника вносила система наставничества.

Сегодня, чтобы успешно работать в любой сфере бизнеса, человек должен учиться постоянно. Кадровые службы предприятий определяют, какого вида обучение необходимо для персонала и какие организации могут быть привлечены для проведения занятий.

Существует два вида обучения: внутрифирменное, которое проводится лучшими специалистами организации без отрыва от работы, и внешнее, когда-либо направляют людей учиться для получения требуемого базового образования, либо организуют дополнительное обучение с целью повышения квалификации.

Сегодня имеется много учебных заведений и отдельных факультетов, готовящих специалистов для сферы санаторно-курортного хозяйства. Но там прежде всего учат содержательной части деятельности: дают представление о том, что собой представляет будущая профессия и весь спектр обязанностей той или иной категории работников. В современные программы включаются и психологические аспекты, связанные с управлением коммуникацией. Но практика показывает, что далеко не все специалисты затем работают по профилю. Многие уходят в другие сферы деятельности, потому что образование дается универсальное.

С другой стороны, часть людей приходит работать в санаторно-курортный бизнес без специальной подготовки, но имея другое базовое образование. Как правило, они сталкиваются с проблемой взаимоотношений с клиентами. Если исходить из посыла, что клиент всегда прав, то персонал не должен возмущаться, что гости приехали плохие, вздорные и т.д. Нужно уметь работать с такими, какие есть. И сотрудники должны быть к этому готовы.

Самый важный этап - умение индивидуально работать с клиентами. Нужно уметь максимально быстро устанавливать контакт с людьми разного возраста, пола, образовательного уровня, уровня доходов, а следовательно, и разных амбиций. Персонал должен владеть техникой эффективного опроса, чтобы по отдельным высказываниям человека понять, чего он хочет. Всегда следует помнить о том, что взаимоотношения персонала и клиентов чреваты конфликтными ситуациями. Персонал можно научить гасить конфликт, когда он только назревает, снимать психологическое напряжение и не доводить дело до открытого противостояния.

Один из острых вопросов, с которым сталкиваются руководители, - это проблема коммуникаций внутри организации. Существуют методики обучения через выполнение конкретных проектов в самой организации, в ходе которых специалисты учатся создавать систему коммуникаций и обмена информацией. Обучать нужно только тех, кто в дальнейшем будет заниматься этой работой. Существует еще и такая разновидность обучения - в соответствии со спецификой деятельности, в том числе и для специалистов узкого профиля. Например, официанта нужно не только обучить навыкам общения с клиентами - он еще должен хорошо знать вопросы этикета, сервировки и т.д. Портье обязан не только быть предупредительным, но и уметь оформлять документы, вести журналы. Некоторые руководители считают, что все сотрудники уже имеют необходимое образование. Но не нужно забывать о том, что система работы постоянно меняется, причем очень динамично, в особенности в области финансов. Появляются новые компьютерные программы, поэтому время от времени нелишне пополнить знания. Раз в полгода или хотя бы раз в год разные категории персонала должны пройти обучение.

2.4 Модернизация системы управления персоналом

Эффективное управление людьми невозможно без современных персонал - технологий.

Значительное внимание персоналу организации уделяют консалтинговые компании, занимающиеся проблемами исследования различных аспектов управления и выработкой рекомендаций по совершенствованию и развитию. Многие руководители организаций, пытаясь модернизировать систему управления персоналом, не могут определить: что же именно в их работе с подчиненными нуждается в коррекции. Обращаясь в консалтинговые фирмы, они зачастую не могут даже сформулировать свои пожелания. Порой поставленная перед консультантом задача укладывается в три слова: «соответствие современным требованиям, что весьма напоминает известное «сделайте нам красиво».

Причины упрощенного подхода к сложнейшей проблеме- недооценка роли человеческих ресурсов и непонимание очевидного: успех любой бизнес программы зависит от цели и задачи системы кадрового управления. Последняя же невозможна без использования персонал- технологий- стандартизированных методов достижения заранее определенных результатов, скажем, при поиске и отборе кадров, их обучении, оценке, стимулировании. При этом слово «технология», «привязанное» к людям не должно никого смущать. Ведь, по сути, эволюцию науки управления можно рассматривать как развитие и совершенствование именно персонал- технологий.

К сожалению, в большинстве отечественных организаций управление людьми осуществляется по-прежнему «на глазок», исходя из опыта и интуиции. Причины неожиданных вроде бы катастроф, когда гибнут процветающие организации, нередко коренятся в кадровых промахах и ошибках. Однако нередки ситуации, когда персонал - технологии полностью соответствуют стандартам, но оптимизировать корпоративную систему управления персоналом не удается, потому что серьезные препятствия появляются с неожиданной стороны. Например, консультанты, максимально адаптировав ПТ к особенностям организации, получают добро на реализацию от ее руководства. Но оказывается, что начальство, вчера давшее согласие на внедрение, сегодня ничего не делает, чтобы дело сдвинулось с мертвой точки.

Встречаются ситуации, когда руководители находятся в лену собственных заблуждений. Одни убеждены, что к кардинальным кадровым новациям следует прибегать только тогда, когда будут, решены другие, более важные, с их точки зрения, вопросы (производственные, финансовые и т.д.). Другие, формально согласившись с нововведениями, по существу не видят смысла в непонятных для них технологиях, третьи видят цель в борьбе не причинами, порождающими низкую трудовую отдачу, а с их следствиями.

Что же необходимо сделать для того, чтобы убедить руководителей в необходимости внедрения персонал - технологий? Прежде всего, следует познакомить их с объективной картиной состояния кадровых дел, сначала акцентировав внимание на изъянах и огрехах существующей системы управления, а затем предложив свои соображения относительно ее оптимизации.

В отличие от производственных технологий персонал - технологии не передаются в готовом виде: они выращиваются, как говорится на месте. Это обусловлено существенными различиями между организациями, спецификой их деятельности, а также разным уровнем знаний, квалификации, опыта и предубеждений у персонала и руководства. Что касается этапов внедрения персонал - технологий, то это: диагностика ситуации, внесение корректив в действующие и «выращиваемые» персонал- технологии; согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих работу в рамках данной ПТ; подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач, связанных с внедрением новой технологии; обучение руководящего состава; информирование персонала о целях и содержании предстоящих преобразований; создание организационной структуры, ответственной за реализацию персонал - технологий. На заключительном этапе, собственно, и происходит внедрение персонал - технологии 8, 67.

Заключение

Подводя итоги данной работы можно сделать определенные выводы по исследованию в области планирования и управления персоналом, в общем, и работы в санаторно-курортном комплексе в частности.

1. К сожалению, планирование персонала не всегда проходит успешно. Может выделить 8 основных причин:

подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики организации, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что есть вопросы организации и есть смысл их существования;

поручительство высшего руководства. Чтобы планирование было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах;

скоординировать управление в целом и управления персоналом, к сожалению сложно, если планирование персонала производится «в отрыве», то есть без необходимой координации;

интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации;

5) привлечение руководителей, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других руководителей, которые непосредственно работают с людьми «на местах»;

4. По мере того как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее вовлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что «это используют все».

3. Вопрос подбора персонала - один из наиболее важных, поскольку персонал формирует отношение с клиентом. На сегодняшний день подготовка персонала очень тяжелый вопрос. Каких навыков и способностей хотеть от персонала? Персонал должен обладать знаниями, необходимыми не только для работы, но и для повышения культуры проживания в санаторно-курортных комплексах. Технических знаний, теории мало, ее надо уметь применить. Так что очень важно умение общаться с гостем, способность оставить хорошее впечатление от проживания, профессионально обслужить.

Сегодня предъявляются очень высокие требования к квалификации обслуживающего персонала. Нанимать новых сотрудников - это возможно, более легкий путь, но необходимо стараться обучить и переобучить те кадры, которыми располагает санаторно-курортный комплекс. Работу со старыми кадрами необходимо вести постоянно. Пришедшему устраиваться на работу новому человеку кроме всех обязательных на собеседовании вопросов необходимо задать еще один вопрос: «А сможешь ли ты? Сможешь ли ты работать, зная, что здесь принцип один: ВСЕ ДЛЯ КЛИЕНТА?». Этот вопрос необходимо задать каждому, объясняя при этом, что, работая здесь, он должен настолько любить свою работу, что уже не будет иметь право показать клиенту свою усталость, раздраженность, слабость, а это не просто. Встречаются люди, словно созданные для работы с клиентами, но редко. На практике чаще встречается только изначальное желание работать, а потом уже приходит понимание своей совместимости с обязанностями. Необходимо посылать сотрудников на профессиональные курсы - это необходимо для дальнейшего развития.

В данной работе мы попытались максимально приблизить теорию и научные исследования в области управления персоналом к реальности нашей жизни, и предложить некоторые пути усовершенствования работы с кадровыми ресурсами. Все предложенные идеи, по нашему мнению, возможно, применить в отдельно взятом санаторно-курортном комплексе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В. Азбука менеджмента. - СПб.: СОЮЗ 2001. - 154 с.

2. Аверьянов Б.И. Путь к звездам отеля. - Сочи, 2000. - 231с.

3. Беляцкий Н.П. Техника работы менеджера. Уч. пособие. - М.: 2001.-

282 с.

4. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. Пер. с англ. М.: Аспект Пресс 2002. - 525 с.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Уч. пособие - 2-ое изд. перераб. и дополн. - М.: ИНФРА - М, 2001. 283 с.

6. Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. - 384 с.

7. Гиссин В.И. Управление качеством продукции. Учебн. пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2000.- 245 с.

8. Дубинина Т.И., Яворская А.О. Зарубежный опыт малых гостиниц. - М.: 1999. - 154 с

9. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. - М.: «Издательство ПРИОР», 1998. - 512 с.

10. Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса. - Ось - 89, М., 2001.-287 с.

11. Зорина Г.И., Ильина Е.Н. Основы туристской деятельности. - М., 2000. - 266 с.

11. Исикава Каору Японские методы управления качеством. - М.: Издательство «Экономика» 1999.

12. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Минск: ООО «Новое издание», 2003. - 368 с.

13. Квартальнов В.А. Туризм как вид деятельности. - М.: изд. «Финансы и статистика», 2002. - 450 с.

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Уч.пособие 4-ое изд. МН:, Новое издание, 2001. - 336 с.

15. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. Уч. Пособие. - Мн.: Новое знание, 2002. - 409 с.

16. Карпов А.В. Процессы принятия решений структуры управленческой деятельности. // Психологический журнал. - 2000. - №1. - С. 63 -77.

17. Квартальный В.А., Зорин Е.В. Туризм как вид деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2001. -180 с.

18. Котлер Филипп «Маркетинг», 2000. - 458 с.

19. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 768 с.

20. Кунаев А.И. Стратегический менеджмент. - М.: МГУК, 2002. - 320 с.

21. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Менеджмент. - СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2001. - 409 с.

22. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. -- М.: 2000. - 284 с.

23. Лебедев О.Т, Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - Спб:, ИД «МиМ» 2002. - 192с.

24. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2000. - 380 с.

25. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 315 с.

26. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 419 с.

27. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 390 с.

28. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для вузов. - М.: Экономика, 2002. - 415 с.

29. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. - М.: Издательство «Экзамен», 2002. - 320 с.

30. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 220 с.

31. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 360 с.

32. Стандартизация и управление качеством продукции: Учебник для вузов / В.А. Швандар, В.П. Панов, Е.М. Купряков и др.; Под ред. Проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 487 с.