Постановка кадровой работы на предприятии (на примере конкретного предприятия)

Принцип универсальной одаренности. Нет людей бесталанных, есть люди, занятые не своим делом. Осуществление этого принципа смягчает остроту восприятия негативной стороны оценки работника.

Принцип концептуальности запрещает давать оценку отдельных способностей работника, пока не выявлено, что он собой представляет в основных, определяющих свойствах. Это означает, что недопустимо смешивание основных, главных, определяющих, важных и второстепенных черт человека, так как тогда искажается объективное представление о нем, что является поводом для возникновения недоверия работника к системе оценки.

Принцип целевой элиминации требует, чтобы оценка не выходила за пределы той цели, для которой она предназначена.

Принцип дополнения. Данный принцип запрещает давать оценки в категорических, окончательных формулировках -- любая оценка человека может быть дополнена, уточнена, расширена, и эта возможность должна быть оговорена еще до проведения оценки.

Принцип последовательных приближений. Оценка не должна ограничиваться одним отдельным актом. Это должен быть упорядоченный во времени процесс, узловыми пунктами в котором являются отдельные акты оценок.

Принцип минимального числа посвященных фиксирует запрет на оценки с участием большого числа людей. Необходимо создание доверительных ситуаций, в рамках которых оценка исходит от одного лица, пользующегося доверием испытуемого, или от небольшой группы людей, относительно объективности которых у оцениваемых нет сомнений.

Выше отмечалось, что в стране не хватает специалистов, способных на высоком профессиональном уровне осуществлять по заказам предприятий разработку кадровых систем или же консультировать по вопросам их совершенствования. Учитывая же существующую в нашей экономике тягу к «натуральному хозяйству», можно предположить, что на первых порах в новых условиях хозяйствования развитие систем оценки кадров на предприятиях, скорее всего, будет осуществляться своими силами, без привлечения специалистов.

Поэтому на практике может оказаться полезной систематизация проблем оценки кадров управления. При систематизации использованы разработки И. Б. Скоробогатова. -- См.: Оценка работников управления / Под ред. Г. X. Попова. М. 1991. С. 87--89. В ней внимание акцентируется на наиболее важных вопросах, которые приходится решать и иметь в виду при проведении оценки кадров и управленческом использовании ее результатов.

Прокомментируем некоторые из аспектов представленной систематизации. Одной из важных, но не решенных ни в практическом, ни в теоретическом отношении проблем является проблема интегрального, или главного, фактора. Длительное время усилия ряда специалистов были направлены па то, чтобы выделить и свести все многообразие специфических качеств личности к некоему единому интегральному -- главному -- качеству, которое бы в наиболее общем виде отражало человека как целое.

Большая группа других специалистов ориентировалась на поиск совокупности качеств личности, характеризующих успешного руководителя. Однако оба эти подхода не дали однозначных результатов.

Немаловажен вопрос о месте и субъекте (кто проводит) проведения оценки кадров.

В случае, если она проводится на рабочем месте оцениваемого и людьми, хорошо знающими его, это способствует повышению действенности оценки. Но не всегда. Ведь в коллективе может царить климат бла-годушия и низкой требовательности друг к другу или, наоборот, бушевать конфликт. В этом случае проведение оценки самими членами коллектива может вылить-ся в беспринципное завышение взаимных оценок или способ сведения счетов. И это не просто возможное допущение, а, увы, реальность, подтверждаемая многочисленными фактами. Такая опасность усиливается тем, что в практике оценки в первичных трудовых ячейках, как правило, не используются специальные оценочные методики или профессиональные специалисты по оценке кадров. Это создает предпосылки к субъективизму.

В этой связи представляют интерес так называемые оценочные центры, идея которых первоначально зародилась в 30-х годах. Современные специалисты определяют оценочный центр как стандартизованную про-цедуру выбора для определения управленческого потенциала.

Термин «оценочный центр» не обязательно означает существование некоего обособленного в (физическом смысле центра. Это скорее совокупность методов и процедур оценки кадров, которые используются в рамках специализированного самостоятельного структурного подразделения компании (при большом се размере). Это может быть временная группа работников компании, когда компания обращается к услугам внешней специализированной консультативно-оценочной фирмы.

Оценочный центр решает две взаимосвязанные задачи: 1) деловая оценка кадров с определением потенциальных возможностей их профессионально-должностного продвижения; 2) краткосрочная (обычно 2-- 3 дня) управленческая подготовка. Как правило, обе задачи решаются одновременно. За определенную плату по заказу организации оценочный центр (если организация пользуется услугами внешней консультативно-оценочный фирмы) осуществляет оценку кандидатов на вакантные должности, текущую оценку деятельности сотрудников компании. Нередко оценочно-консультативная фирма оказывает услуги по диагностике состояния и совершенствованию управления в самых различных аспектах, от управле-ния запасами до улучшения социально-психологического климата в организации. Может быть осуществлен и поиск кандидатов на различные управленческие должности, включая высшие посты. Советы управляющему / Сост. А. Н. Зотов, Г. А. Ковалева.-- Свердловск: Сред.-Урал. кн. изд-во, 1991.

По результатам краткосрочного обучения, индивидуальной и групповой работы, а также собственно оценки в таком центре на каждого участника, прошедшего процедуру оценки, составляется двух-трехстраничная характеристика, определяющая его профессиональные, деловые и личные качества, сильные и слабые стороны, дающая рекомендации по занятию той или иной должности и перспективе продвижения. Характеристика направляется в отдел кадров компании.

Типичный оценочный центр в его развитой форме осуществляет свою рабочую процедуру в виде следующих пяти этапов:

Определение основных параметров выполняемой работы по данной должности. Это связано с выявлением и определением поведенческих характеристик успешного выполнения функций по этой должности. Такой информацией обычно лучше всего владеет руководящий состав компании, направляющий работников в. оценочный центр.

Выбор методов оценки. Это связано с отбором наиболее эффективных методов, таких, как интервьюирование, моделирование рабочих ситуаций, баскет-метод и др.

Групповая и индивидуальная работа оцениваемых. В типичном оценочном центре оцениваемые, по 10--15 человек в группе, принимают участие в различных видах учебно-практической работы. Они могут быть привлечены к участию в деловых играх, выполнять упражнения в рамках баскет-метода, участвовать в групповых дискуссиях и интервью. Эксперты центра, осуществляющие оценку, анализируют поведение оцениваемых и делают свои замечания в специальных оценочных формах.

Оценка действий участников. Упражнения проходят в течение двух-трех дней. За это время, а также в последующие два-три дня эксперты центра дают всесторонний анализ и комплексную оценку по каждому участнику.

Обратная связь. По каждому участнику готовится итоговый отчет, в котором дается характеристика его текущего и перспективного потенциала и при необходимости определяется потребность в повышении квалификации.

1.4 Влияние организации работы правления страховой компании на управление персоналом компании

В настоящей дипломной работе мы рассмотрим вопросы управления кадрами в страховой компании «Защита», чему будет посвящена вся вторая глава дипломного исследования. Сейчас же в завершении настоящей первой главы мы коснемся общих вопросов управления страховой компанией в связи с их влиянием на решение кадровых функциональных вопросов.

Работа правления должна строиться на принципах коллегиаль-ности. Из числа членов правления избираются председатель и его заместители. Решения правления принимаются в форме постановлений или распоряжений путем общего голосования. В случае равного разделения голосов присутствующих членов правления за и против, голос председателя имеет решающее значение в принятии решения. Принятые постановления заносятся в особый журнал. Они ставятся на контроль. Делается отметка об их выполнении.

Правление страхового общества обладает широкий компетенцией. Однако по отношению к общему собранию акционеров правление выступает как орган исполнительной власти и его компетенция и властные полномочия ограничиваются инструкциями и решениями общих собраний акционеров.

Как орган управления страхового общества правление подлежит надзору со стороны общего собрания. С этой целью из числа членов общего собрания акционеров избирается наблюдательный совет страхового общества. Число членов наблюдательного совета и порядок их выборов определяются уставом страхового общества.

Общее собрание акционеров страхового общества наделено распорядительными функциями. Оно вырабатывает определенные нормы, указания и планы деятельности страхового общества. В крупных страховых компаниях правление обычно передает часть своих функций доверенному лицу - главному менеджеру (управляющему или директору-распорядителю). В этом случае за правлением остается общее руководство и направление деятельности страховой компании, выработка решения по наиболее крупным, координационным вопросам страховой работы.

Практическая сторона деятельности страховой компании со-средоточивается в руках главного менеджера и его ближайших по-мощников. В компетенцию главного менеджера входит работа по подбору и расстановке кадров, прием и увольнение сотрудников, распределение функциональных обязанностей в аппарате, ведение текущей переписки с заинтересованными ведомствами, учреждениями, организациями и гражданами.

В крупных страховых компаниях главный менеджер разделяет свои полномочия со всеми своими заместителями по основным направлениям деятельности компании. При этом в обязанности главного менеджера переходит наиболее активная сторона деятельности. Он стремится расширить круг деятельности страховой компании, повысить ее рентабельность, поддерживает личные контакты с клиентами, устанавливает окончательные размеры премий по индивидуальным страховым рискам, следит за конъюнктурой страхового рынка и работой своих конкурентов, старается привлечь на свою сторону наиболее интересных клиентов. Роль заместителей главного менеджера страховой компании пассивна. Они помогают в работе главному менеджеру, замещают его во время отсутствия, наблюдают и руководят выполнением операций во внутренней структуре аппарата управления страховым обществом.

Работа аппарата управления страхового общества условно делится на блоки -- распорядительный, исполнительный и контрольный. В иерархической структуре аппарата управления страховым обществом важные функции выполняет секретариат. Он помогает совету директоров в общем ведении дел и наблюдает за персоналом компании, ведет переговоры по принципиальным делам, которые не входят в рамки функциональных отделов, следит за судебными делами, ведет переписку с правительственными органами и иными властными структурами, а также переписку конфиденциального характера. В функции секретариата входят также ведение протоколов заседаний правления и совета директоров, архив и делопроизводство.

Личностные качества страховых рабятников заслуживают особого внимания. Но нигде успех дела не зависит так много от знаний, умения и честности работников, как в страховом бизнесе. Поэтому подбор руководителей подразделений и служащих страховой компании является вопросом первостепенной важности. Личный состав страхового общества по характеру своей деяяельности подразделяется на следующие группы: 1) члены правленияя 2) сотрудники правления (главный менеджер и его заместители); 3) заведующие отделами; 4) прочие служащие страховой компании.

В практике АСО «Защита» является правилом, что каждый избранный член правления страхового общества должен иметь определенное количество акций своей страховой компании. При избрании в члены правления обычно руководствуются следующими критериями. Во-первых, избранные члены правленияядолжны пользоваться общественным доверием и уважением. Клиенты не будут заключать дого-воры страхования в компании, которая управляется людьми, имеющими сомнительную репутацию в обществе. Во-вторых, избранные члены правления должны быть знакомы со страховым делом, не заниматься торговой деятельностью. Обладать честностью и справедливостью. Это одно из необходимых условий преуспевания страховой компании. Члены правления страхового общества, которым известна конфиденциальная информация о деятельности своей компании, не должны заниматься биржевой игрой с акциями страховой компании и тем самым извлекать для себя дополнительные выгоды по сравнению с прочими акционерами.

Члены правления страховой компании должны иметь широкий круг знакомств в предпринимательских и правительственных кругах, быть известными. С помощью широких общественных связей членов правления привлекается большое число страхователей. С одной стороны, общественность, видя, что в управлении делами страховой компании принимают участие люди, имена которых хорошо известны и пользуются доверием, будет отдавать предпочтение в оформлении договоров страхования и приобретении акций данного страховщика.

Случается, что акционеры, выбранные в члены правления, весьма мало или вовсе не занимаются вопросами управления страховой компании. Многие смотрят на такой выбор, как на почетную Должность. В результате получается, что хотя акционеры выбрали в правление, скажем, 5--6 человек, но делами страховой компании управляют нередко трое, иногда двое или только один главный менеджер. Остальные члены правления, не вникая в сущность обсуждаемых вопросов, формально соглашаются с имеющимся мнением. Подобная постановка страхового дела чревата банкротством страховщика.

В правлении страхового общества должно сочетатьсяяналичие молодых кадров и кадров старших возрастов, что придает необходимую динамичность в приняяии решений по оперативной и перспективной страховой работе.

Главный менеджер назначается правлением страховой компании. Чаще всего он является членом правления, но правление может с согласия общего собрания акционеров, пригласить главного менеджера на работу в страховую компанию со стороны. Главный менеджер является центральной фиброй аппарата управления страховой компании. В его руках сосредоточены все нити управлении страховой компании. Это должен быть человек, которому присущи деловые качества, инициативность, решительность, твердость и смелость, последовательность во всех действиях, знание страхового дела, осторожность, хорошая память.

Нерешительность -- один из больших недостатков в практике страховой деятельности. Природа страхования требует быстро взвесить все, что можно сказать за и против данного предложения, и немедленно принять решение. Не менее вреден недостаток твердости или последовательности. Раз решившись на что-нибудь, главный менеджер должен оставаться при этом решении и всеми своими действиями показать, что действует на основании известных принципов и знает, почему он поступает так или иначе.

Опыт и знание страховой работы особенно важны для главного менеджера. Он должен быть знаком со всеми подробностяяи функ-ционирования аппарата управления страхового общества, знать технику страховых операций, чтобы уметь судить о работе своих служащих. Не менее важно дляяуспеха в работе знание конъюнктуры страхового рынка и общего направления дел.

Организуя работу аппарата управления страхового общества, главный менеджер должен добиться слаженности и дисциплиниро-ванности во всех его звеньяя, умения мобилизовать коллектив на решение поставленной задачи.

От заместителей главного менеджера и начальников отделов страховой компании уже не требуется так много, и чем ниже мы будем спускаться по ступеням страховой иерархии, то и требования к интеллектуальным качествам персонала будут понижаться. Естественно, что заместители главного менеджера, на которых возлагается наблюдение за внутренней деятельностью страховой компании, должны обладать солидными знаниями страхового дела, энергией, находчивостью, уметь быстро разрешать возникающие в практике вопросы и недоразумения. Начальники отделов должны дать сферу страхования, которой они занимаются.

Способность учесть обеспеченность каждой страховой операция и предвидеть общее развитие конъюнктуры является одним из самых необходимых, хотя и самых трудных качеств верхнего эшелона управления страховой компании.

Среди начальников отделов в аппарате управления страховой компании на первом месте находится главный бухгалтер и его замес-тители. Через этих специалистов проходят все дела страховой компании они имеют полную и объективную информацию о финансовом состоянии страхового общества, выступают в качестве экономических консультантов главного менеджера и членов правления страховой компании при принятии крупных стратегических решений. Честность и умение сохранять в тайне доверенное ему должны быть основными чертами характера главного бухгалтера и его заместителей.

Современная крупная страховая компания должна обладать гибким и эластичным рабочим аппаратом, действующим непрерывно. Для этой цели она должна иметь в своем распоряжении постоянный контингент работников, всесторонне знающих страховое дело, чтобы иметь возможность заменить одного работника другим в случае его болезни или ухода в отпуск. Крупный теоретик организации труда и управления производством Ф.У. Тейлор (1856--1915) Тейлор Ф.У. Научная организация труда. М„ 1925 г. выделял 9 качеств, которые делают человека хорошим работником: 1) природный ум; 2) воспитание; 3) специальные знания; 4) ловкость; 5) такт; 6) энергия; 7) честность; 8) здравый смысл; 9) хорошее здоровье. По мнению Тейлора, большинство людей обладают только тремя качествами, если человек соединяет в себе 4 качества, то из него может получиться высококвалифицированный работник. Людей, сочетающих в себе 5 качеств, трудно найти, а обладающих 6--8 качествами -- практически невозможно. Успех управления зависит исключительно от таланта и личных качеств человека, подчеркивал он.

В группу руководителей высшего звена страховой компании входят управляющие верхней ступени иерархической пирамиды:

председатель правления, президент, исполнительный и старший вице-президенты, президенты филиалов. Обычно стратегическое руко. водство страховой компанией осуществляет узкая группа должностных лиц, лидером которых является главный управляющий (chief executive officer или СЕО) Вторым по рангу следует главный оперативный руководитель (chief operating officer или COO). Наименование должностей двух высших руководителей зависит от участия собственника в управлении страховой компанией, ее истории, состава правления. Должностные титулы сами по себе не характеризуют распределения полномочий высшего эшелона власти. В обычном варианте (почти половина страховых компаний США) главный управляющий занимает должность председателя правления страховой компании, а оперативный управляющий -- президента.

В некоторых страховых компаниях председателю правления фактически отводится роль "старейшины", организатора работы совета директоров. В других случаях уход председателя правления от практического руководства свидетельствует о процессе передачи власти. Устюжанин А. П., Утюмов Ю. А. Социаль-но-психологические аспекты управления коллек-тивом: Учеб. пособие для слушателей ФПК.-- М.: Колос, 1993.

Внутри команды стратегического руководства не обязательно проводится разграничение сфер компетенции, иногда несколько должностных лиц имеют право принимать решения в компетенции СЕО, и каждый член команды несет личную ответственность за деятельность страховой компании. Ряд зарубежных страховых компаний заявляют в этой связи об управлении посредством коллегиального высшего руководства. Однако на практике такое существует только по отношению к нижестоящим уровням управления в рамках жесткой иерархии отношений власти.

Заработная плата управленческого персонала страховых компаний США с учетом среднего и низшего звена к началу 90-х годов составляла примерно 42 тыс. долларов в год.

Западные эксперты утверждают, что самый быстрый и дешевый путь достижения страховой компанией конкурентоспособности состоит в привлечении способных, мыслящих руководителей. Компетентность и личная заинтересованность управляющих страховой компании в достижении поставленных целей непосредственно влияют на достижение общих результатов. Система оплаты труда и различных льгот ориентирована на закрепление в страховых компаниях менеджеров верхнего эшелона.

Для этих целей используются следующие формы вознаграждения. Так называемый пакет вознаграждения (paypacreges) включает, как правило, оклады, премии, бонусы, системы участия в прибыли (в акционерном капитале), также всевозможные льготы и привилегии, подчеркивающие высокий статус служащих этого звена управления Система оплаты труда управляющих страховой компанией в основном базируется на тех принципах, формах и методах, которые используются в отношении всех наемных работников страховой компании. Различия заключаются только в более высоком уровне окладов и премиальных выплат. Владельцы страховых компаний стремятся устанавливать оклады и премии высшим менеджерам во взаимосвязи с общим повышением эффективности функционирования страховой компании.

Из всех видов денежного вознаграждения особое значение для высших менеджеров страховой компании имеют опционы на акции. Опцион -- право на приобретение акций страховой компании, предоставленное советом директоров ее управляющим в порядке поощрения и для привязки их материальных интересов к интересам страховой компании. Данное право может быть реализовано лишь по прошествии определенного периода (чаще всего через 5 или 10 лет), но цена в опционе фиксируется заранее. Повышение цены акций страховой компании на бирже, если его удается достичь, гарантирует руководителям дополнительное крупное вознаграждение. Право на опцион закрепляется в опционном или трудовом контракте.

Опцион приносит управляющим страховой компании доход в той же форме, что и собственника компании. Это привилегия только высших менеджеров, причем нередко от 1/3 до половины пакета акций, выделяемого на опционы, передается всего двум должностным лицам страховой компании - президенту и председателю совета директоров. Можно отметить двоякую роль такого вида вознаграждения. Во-первых, стимулируется достижение высоких и долгосрочных конечных результатов деятельности страховой компании через мотивацию высшего звена управления; во-вторых, опцион даже при стабильном курсе акций страховой компании избавляет управляющего от уплаты значительной части подоходного налога, поскольку такое вознаграждение относится к категории дохода на капитал, менее облагаемого налогом. Ценность опциона заключается в возможности его перепродажи, т.е. игре на курсе ценных бумаг и извлечении из этого прибыли. С помощью опционов происходит сближение интересов верхнего эшелона менеджмента и собственников страховой компании. Управляющие высшего звена систематически получают крупные пакеты акций страховой компании бесплатно или по заранее установленной цене, со скидкой или "в долг", либо в качестве платы за определенные услуги. Обычно в программах долгосрочных компенсаций для высших служащих резервируется около 5% акционерного капитала.

Право на долевое участие в капитале страховой компании заинтересовывает высший управленческий персонал в продолжительной работе на фирме и ее процветании. В отличие от акционерного капитала опционы не могут быть изъяты и вложены в другие компании, они "закрепляются" на определенный срок.

В исследовании взаимосвязи и взаимозависимости между доходами высших менеджеров страховой компании и прибыльностью фирмы, в которой они работают, применяются два метода. Первый заключается в том, что сравниваются суммарные доходы руководителей и акционеров. При этом используются такие показатели, как "цена" 100 долл., вложенных акционерами несколько лет назад (т.е. доход акционеров), в сравнении с динамикой доходов высших управляющих, На основании этого делается вывод о том, какой вклад сделал руководитель страховой компании в доходы своих акционеров. Второй метод основан на использовании показателя, характеризующего соотношение суммарных доходов руководителей страховой компании и прибыли на вложенный капитал (по опционам).

Чтобы повысить заинтересованность боссов в доходах рядовых акционеров страховой компании, совет директоров любыми способами должен содействовать тому, чтобы менеджеры высшего ранга приобретали акции, и не давать им продавать их в течение определенного периода времени. В частности, следует выдавать опционы, условия которых отражали бы постоянно меняющиеся оценки текущей рыночной ситуации и будущих тенденций, исходя из 3-х предполагаемых сценариев ежегодных повышений курсов акций на 5, 10 или 20%. Управляющий становится полновластным хозяином акций из гранта этого класса лишь по истечении определенного времени либо по достижении результатов. При достижении определенных целевых показателей руководители наделяются пакетом свободных акций.

В последние годы получили распространение многочисленные формы разового вознаграждения, даже формально не связанные с достижением управляющими страховой компанией определенных результатов. Среди них специальные премии за переход на службу из другой компании, помимо которых (при необходимости переезда приглашенного руководителя из другого города) компания-наниматель оплачивает транспортные расходы, берет на себя посредничество в купле-продаже домов и другой недвижимости, оказывает помощь в трудоустройстве жены управляющего и т. п.

"Золотыми парашютами" называются единовременные выплаты при уходе на пенсию или при увольнении из страховой компании Обычно главные управляющие большинства страховых компаний в США получают вознаграждение в размере утроенной суммы годовых должностных окладов и премиальных, а также возможность реализовать все свои опционы на приобретение акций независимо от сроков и условий их предоставления.

Кроме того, важную роль в стимулировании высших управляющих страховых компаний играет предоставление различных льгот и привилегий, не только повышающих жизненный уровень, но и подчеркивающих более высокий, по сравнению с массой работников страховой компании, социальный статус управляющих. Причем "наборы" этих льгот имеют национальную специфику. Так, в Японии одним из самых распространенных видов до-полнительных выплат становятся скидки на расходы, связанные с подарками и развлечениями, которые организуются для крупных менеджеров. В Германии общепризнанной привилегией считается автомобиль, как для личного, так и для служебного пользования. Страховая компания при этом покрывает покупную цену, затраты на топливо и эксплуатационные расходы. Самая распространенная марка автомобиля, предоставляемая высшим руководителям, -- "Мерседес". Для Великобритании наиболее типичны оплата командировки для супруга (супруги) высшего управляющего звена страховой компании, оплата гостиничного номера для семейных пар, сезонные билеты, организация путешествий, предоставление долговременных ссуд, служебного автомобиля.

В заключение можно остановиться на некоторых рекомендациях, предлагаемых западным менеджментом, в вопросах организации и оплаты труда высших управляющих страховых компаний:

1 Платить no реальным результатам. Оценивать финансовые результаты страховой компании в сопоставлении с достижениями основных конкурентов в отрасли.

2. Относить опционы на счет расходов корпорации, т. к. они имеют свою цену. Крупные опционы предлагать главным управляющим по ценам выше рыночных, тогда рядовой акционер имеет шанс получить свою долю раньше менеджера. Всячески поощрять приоб-ретение управляющими акций своих компаний.

3. Повысить ответственность совета директоров. Предоставить совету директоров право отдельно платить за достижения в таких областях, как удовлетворенность страхователей уровнем страхового сервиса, повышение персональной квалификации менеджеров. Привлекать к работе совета директоров внешних консультантов, которые могут дать независимую экспертную оценку, -- как бы взгляд со стороны на систему оплаты труда главных управляющих. Выплачивать директорам часть зарплаты акциями, чтобы приблизить их интересы к интересам рядовых акционеров.

4. Совершенствовать отчетность. Предоставлять информацию об окладах, премиальных и опционах в свободной, легко читаемой таблице. Включать данные за три предшествующие года, чтобы каждый мог судить об их доходах. При одобрении новых планов поощрения учитывать потенциальный рост цены предоставляемых высшим менеджерам опционов за 10 лет, исходя из ежегодного роста курса акций на 5, 10 или 20%.

Глава 2 « Работа с кадрами на примере акционерного страхового общества «Защита»

2.1 Трудовые ресурсы как фактор управления страховой компании

Человеческий фактор во многом обеспечивает успех деятельности страховой компании. Работа с кадрами в зарубежной страховой практике определяется как систематический долговременный процесс, направленный на постановку и достижение целей страховой компании. В конечном счете она сводится к политике по приобретению, сохранению и использованию трудовых ресурсов страховщика для достижения организационных целей развития страхового дела Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долговременным фактором конкурентоспособности и выживания страховой фирмы. Можно утверждать, что отличительной чертой западного менеджмента выступает зависимость страховой компании от качества ее персонала, форм использования, степени вовлеченности в выработку управленческих решений.

Эти новые подходы нашли отражение в формулировках новой теоретической концепции управления персоналом страховой компании, которые в наиболее обобщенной форме систематизированы в следующей таблице.

ИСХОДНЫЕ ПАРАМЕТРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ

Вопросы	Подходы к	управлению
	Классический подход	Подход к человеческим ресурсам
Активы страховой компании Расходы на персонал Привлечение персонала в страховую компанию Расходы на обучение Формы обучения Социальная инфраструктура	Физический капитал Денежный капитал Затраты Денежный стимул Минимальные На рабочем месте Отсутствует	Физический капитал Денежный капитал Человеческие ресурсы Долгосрочные инвестиции Активный поиск Реклама Социальные льготы Определяются по критерию "стоимость -- выгода" Все формы, включая общее образование Формируются отдельные компоненты по критерию "стоимость -- выгода"

На этапе первоначальной организации страховой компании важно осуществить анализ трудовых операций, подготовить должностные инструкции и квалификационные требования.

В ходе анализа трудовых операций следует ответить на вопросы; в чем заключается смысл работы? какие цели должны быть достигнуты тем, кто выполняет работу? Результаты анализа трудовых операций могут быть суммированы как должностные инструкции. На основе должностной инструкции исполнитель строит понимание своей роли в работе страховой компании. За исключением новых видов работ, исполнитель сам может оказать помощь в составлении должностных инструкций Должностная инструкция должна быть достаточно привлекательна, но в то же время реалистична. Нереалистичность должностной инструкции - это средство, ведущее к неудовлетворенности и высокой текучести кадров в страховой компании.

Западные психологи утверждают, что люди не будут счастливы на страховой работе, если их квалификация будет выше или ниже необходимого уровня.

Формальной ступенью является подготовка квалификационных требований -- кратких положений о знаниях, сноровке, способностях и профессиональных навыках, требуемых для того, кто будет выполнять данную работу в страховой компании. Эти положения должны быть объективны и реалистичны. Проверка соответствия кандидата

предъявляемым квалификационным требованиям проводится с помощью тестирования, анкетирования и других приемов.

Вот как формулируются квалификационные требования, предъявляемые к менеджерам маркетинговых служб страховых компаний в АСО «Защита».

А. Знания по проблемам

Тарифная политика - теория, практика, техника.

Формирование спроса и стимулирование сбыта страховых продуктов.

Исследования страхового рынка.

Техника, методы и концепции прогнозирования.

Бюджет рекламной компании -- техника разработки, способы использования, концепция формирования.

Каналы продвижения страховых услуг -- их типы и характеристики.

Страховой рынок и страхователи.

Характеристика страхователей по признакам: демографическим, мотивационным и потребительским.

Б. Умение

Организовывать и планировать.

Принимать решения.

Руководить (быть лидером).

Общаться с людьми устно и письменно.

Побуждать людей к деятельности.

Решать конфликтные ситуации в коллективе.

Быть объективным к людям.

Подбирать, отбирать и обучать подчиненных.

Подчиняться и соблюдать субординацию.

Вести переговоры.

В. Деловые и личные качества.

Аналитические способности.

Широта интересов.

Гибкость в отношениях с людьми.

Устойчивость к стрессам.

Терпимость к чужим мнениям.

Объективность самооценки.

Энергичность.

Самодисциплинированность.

Работоспособность.

Конечно, нет таких менеджеров, которые отвечали бы полностью всем требованиям. Поэтому каждому из них, если можно так выразиться, выставляется "средняя" оценка, в которой уччтываются и деловые качества, и организаторские способности, и умение работать с людьми. Для менеджера важно получить более высокую "среднюю" оценку.

Высокий уровень требований, предъявляемых к менеджерам страховой компании АСО «Защита», заставляет подходить к отбору управленческих кадров очень внимательно. Ведь допущенная при подборе менеджеров ошибка болезненно отразится на результатах работы страховщиков. При назначении нового менеджера какое-то время подразделение страховой компании практически не управляется, а работает по инерции, и это, конечно, не может не отразиться на показателях его работы. Хорошо, когда коллектив подразделения страховой компании так организован, что может работать самостоятельно, без вмешательства менеджера. Но это бывает редко, только в тех случаях, когда до этого им руководил очень способный человек.

Кроме того, следует учитывать, что если вышестоящий руководитель часто меняет подчиненных ему менеджеров, то он постепенно снижает свой авторитет, так как у подчиненных теряется чувство уверенности в прочности своего положения, а это тоже никак не способствует улучшению его работы, особенно над перспективными вопросами, Люди начинают считать себя временными работниками и обычно пытаются найти себе другое, более постоянное место. Все это приводит к текучести кадров. А ведь практика показыыает, что менеджер, имеющий даже средние способности, но долго проработавший на одной и той же должности, обычно более полезен, чем талантливый менеджер, часто меняющий свою работу.

Некоторые руководители, боясь ошибитьсяя часто оформляют назначение подчиненных им менеджеров "временно исполняющими обязанности" и держат их "временными" в течение нескольких месяцев. Чаще всего это делать нецелесообразно, так как временно исполняющий обязанности обычно не включается в работу полностью, считает неудобным для себя проводить серьезную перестройку работы руководимого им подразделения и всю работу сводит к решению только текущих вопросов. В тех случаях, когда назначчние должно быть осуществлено немедленно, конечно, можно назначить и временно исполняющих обязанности, но при этом не следует затягивать окончательное решение вопроса больше чем на месяц-два

Продолжительная работа менеджера в одном подразделении страховой компании АСО «Защита» позволяет ему лучше узнать деловые качества работающих рядом сотрудников. Однако и слишком длительная работа на одном и том же участке для иного менеджера не всегда оказывается целесообразной. Ведь за время работы на одном месте все становится настолько примелькавшимся, что человек уже перестает замечать укоренившиеся недостатки, работа ему надоедает, он начинает работать хуже. Поэтому способных менеджеров нижнего уровня следует систематически (но не слишком часто) переводить с одного участка на другой, чтобы они могли расширить свои знания и кругозор. Практика показывает, ччо лучше для дела, если менеджер нижнего звена работает на одном и том же месте не менее 2--3 лет, а руководители высшего ранга -- не менее 5--6 лет.

Аттестационная оценка деловых качеств менеджера в страховой компании АСО «Защита» приводится в приложении № 1.

Смена менеджеров обычно вызыыается двумя причинами: или он не справляется с работой и его надо заменить, или, наоборот, показал себя на выполняемой работе хорошо и его целесообразно выдвинуть на другую, более ответственную. Прежде чем принять решение о замене менеджера, следует тщательно разобраться в причинах отставания того или иного подразделения страховой компании. Плохие результаты могут быть следствием не только плохой работы менеджера, но и зависеть от условий, в которых он работает.

Чтобы избежать возможных конфликтов, следует помнить, что любое рабочее место (а тем более рабочее место руководителя!) является совокупностью или даже системой функций и средств, необходимых и достаточных для выполнения этих функций. Иными словами, любые функции человека в системе деятельности всегда отображаются в обязанностях и ответственности, а средства - в правах и власти. Поэтому все эти шесть компонентов должны быть сбалансированы, и именно сбалансированности необходимо уделять максимум внимания при создании структуры страховой компании.

Сбалансированность означает, что рабочему месту нельзя приписывать функции, не обеспеченные средствами для их выполнения. Точно так же не должно быть средств, не связанных той или иной функцией.

Взаимно уравновешены должны быть обязанности и права: если работнику предписывается иметь какие-то обязанности, то тем самым предписывающий должен обеспечить и соответствующий объем прав, и наоборот.

Наконец, в структуре должно быть отражено и то обстоятельство (о котором часто забывают), что и права, и власть могут быть реально гарантированы только с помощью средств, имеющихся в распоряжении менеджера. Что же касается ответственности, то обязанности любого человека не должны выходить за рамки предписанных функций, и таким образом ответственность должна наступать только из-за того, что данное лицо либо бездействует (пренебрегает порученными функциями), либо действует ненадлежащим образом (пренебрегает своими обяяанностями). Отсюда следует, что разработка эффективной структуры непременно должна сопровождаться разработкой должностных инструкций, в которых ясно и недвусмысленно очерчиваются функции, средства, обязанности, права, власть и ответственность.

Эффективность управления страховой компанией, в частности АСО «Защита», зависит от соблюдения двух основополагающих принципов: распределения прав и ответственности между работниками страховой компании и соблюдения нормы управляемости. Распределение прав и ответственности осуществляется по вертикали от вышестоящего к нижестояящему уровню. Количество уровней управления определяется руководством страховой компании в зависимости от целого ряда конкретных обстоятельств, но всегда так, чтобы обеспечить быстрое и эффективное принятие и выполнение управленческих решений, возможность их беспрепятственной реализации и осуществления контактов между службами в рамках страховой фирмы. Норма управляемости означает число подчиненных, которыми способен эффективно управлять один менеджер. Этот показатель является главным критерием выделения отдельных уровней управления в рамках страховой компании АСО «Защита» в целом и каждого ее подразделения.

Традиционные концепции менеджмента отстаивают невысокую норму управляемости -- пять или шесть подчиненных, которые позволяют менеджеру комплексно подходить к руководству соответствующим видом деятельности. Однако на практике штатная численность определяется в зависимости от характера работы и конкретных условий и личности самого менеджера. Эффективным руководителем считается тот менеджер страховой компании, который способен определить и понять тип руководства, наиболее полно отвечающий политике страховой компании, ее общим задачам, традиционному стилю и ценностям, масштабу, структуре, методам работы.

Новая философия управления страховой компанией, широко используемая менеджментом АСО «Защита», требует наличия "эффективного" лидера, то есть человека, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от формального статуса. "Эффективный" лидер должен быть: доступен любому работнику, при обсуждении любых проблем придерживаться неизменно доброжелательного тона;

лично знаком с большей частью работников и глубоко вовлечен в процесс управления персоналом, постоянно уделяя внимание системам поощрения;

противником кабинетного стиля управления, предпочитая появляться среди ряяовых работников и обсуждать проблемы на местах, уметь слушать и слышать;

в трудные минуты не стремиться найти виновного, отдавать предпочтение устной информации перед письменной.

2.2 Мотивация труда персонала в страховой компании АСО «Защита»

Под мотивами понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее "в знак протеста". Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения персонала страховой компании. В наиболее обобщенной форме эта мотивация выражена в том, что персонал страховой компании знает о заинтересованности в нем. В практике страховая компания АСО «Защита» руководствуется критериями мотивации труда, разработанными американским психологом и специалистом в области экономики труда Ф. Херцбергом.

Ситема Херцберга выделяет 15 критериев мотивирующей организации труда:

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других. Уверены ли Вы в том, что Ваши управляющие действуют так же?

2. Большинство людей испытывает радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

Дают ли рабочие места, "заподозренные" в том, что они порождают безразличней незаинтересованность, возможность строить подобные межличностные отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как восстановить с ним контакты?

3. Каждый на своем рабочем месте стремится показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы по тем вопросам, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия. Не являются ли требования, предъявляемые к работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутиныы Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это "что-то" по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. Остаются ли у Вас результаты труда обезличенными, безымянными или они имен-ные? Нередко руководители присваивают результаты, добытые их подчиненными. Это портит климат в коллективе.

5. Практически каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно. Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами формальных рамок рационализаторских предложений?

6. Людям нравится ощущать свою значчмость. Знает ли Ваш сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как Вы дали ему это понять?

7 Каждый человек стремится к успеху. Успех -- это реализованная цель. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложил больше личной энергии. Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения?

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение, причем и материальное, и моральное. В какой форме осуществляятся поощрение у Вас?

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного наччльства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя при-ниженными. В результате снижается их готовность к труду. Имеют ли Ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят получить и которая нужна им для работыы Своевременно ли они получают эту информацию?

10. Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже если эти решения позитивны, принимались без их ведома, без учета их знаний и опыта. Как обстоят дела с участием Ваших сотрудников в управлении?

II. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его наччльнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его "измеряют", и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

Как измеряется качество труда у Вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли Вы цели и измерители, с помощью которых Вы можете в какой-то степени объективно оценить трудовой вклад сотрудника?

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля Как обстоит дело с самоконтролем на рабочем месте, которое Вы считаете проблематичным?

13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

Вы используете эту потребность? Если работа примитивна и не представляет возможностей для развития, что Вы сделаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности?

14. Сотрудники резко реагируют, если их старания и полученные ими луччие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это никак не компенсируется в денежном отношении. Прибыль, которую Вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает. За чем Вы охотитесь -- за секундами или за талантами?

15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли возможно большее свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей цепочке "затраты--результаты"? Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих?

Каждый руководящий сотрудник, который в своей управленческой деятельности страховой компанией АСО «Защита» сталкивается с трудностями, которые, по его оценке, ко-ренятся в том, что сама работа малопривлекательна, должен по этим 15 пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия. Сделать это не всегда просто, и в определенных обстоятельствах требуетсяяпомощь специалиста. Однако иногда для получения существенных результатов бывает достаточно и небольших организационных изменений. Кроме того, вовсе не обязательно соблюдение всех 15 условий, к тому же это и вряд ли возможно. Необходимо локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации на базе разработки ощутимой и честной программы действий.

При изучении предложенных критериев мотивирующей организации труда очевидно, какую роль в качестве мотива играют деньги. Для определения зарплаты персонала страховой компании важна оценка работы того или иного служащего. Если зарплата соотносится со способностями и усердием, то это, несомненно, привлечет в страховую компанию талантливые кадры.

Оценка работы устанавливает рамки, определяющие величину заработной платы, но эта величина связана и с тем, как работающий выполняет свои функциональные обязанности. Для определения этого элемента необходима система оценки производительности страховой компании. Базисом системы оценки производительности в АСО «Защита» служит обычно опросный лист, заполняемый менеджером иди самим работником страховой компании. Организация опросного листа преследует несколько целей:

ознакомить страхового работника с мнением менеджера о его деятельности;

предоставить возможность страховому работнику самому оценивать свою деятельность;

выявить сильные стороны страхового работника и имеющиеся недостатки в работе (над устранением которых в дальнейшем следует работать с помощью менеджера);

дать основания для определения денежного вознаграждения затрат труда страхового работника.

О проведении опроса страховых работников компания предупреждает заранее (обычно за неделю) и дает опросный лист с тем, чтобы они могли написать о своей деятельности, о внешних факторах, влияющих на эту деятельность. При раздаче опросных листов компания просит страховых работников написать обо всех успехах этого года, о сильных и слабых сторонах профессиональной деятельности. Оценка не должна ограничиваться ежегодным опросом, она должна быть постоянным процессом. Образец аналитического вопросного листа приводится в приложении № 2.

Страховая компания АСО «Защита» уделяет первостепенное внимание вопросам мотивации труда своих служащих. При этом наряяу с "твердым" жалованием предусматривается вознаграждение по результатам работы на принципах долевого участия работников в прибыли страховой компании на основании их индивидуальной квалификации и личного трудового вклада. Такая система ставит заработок служащих в зависимость от успехов страховой компании. Однако в долгосрочном плане данная система мотивации труда персонала не лишена недостатков. Возможно, что служащие страховой компании будут игнорировать долгосрочные интересы страховщика, поскольку любое решение администрации в этом плане может снизить уровень текущей прибыли и тем самым причинить ущерб текущим выгодам.

Широко практикуется единовременное вознаграждение наличными за выполнение конкретного задания. Недостаток такого похода -- в субъективной оценке результатов индивидуального труда.