Кадровая политика предприятия на примере страховой компании "Защита"

88

МОСКОВСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА

ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ПРАВА

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

Кадровая политика предприятия

( на примере конкретного предприятия )

Выполнил студент заочного отделения,

4 курса Попов А.С.

Руководитель: к.э.н., доцент Лукашевич В.В.

МОСКВА 1998 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Взаимосвязь составных элементов кадровой работы

Определение, проблематика и функции кадровой работы

Формирование кадровой политики

1.3. Оценка кадров

1.4 Влияние организации работы правления страховой компании на управление персоналом компании

Глава 2. Кадровая политика на примере акционерного страхового общества «Защита

1 Трудовые ресурсы как фактор управления страховой компании

2.2 Мотивация труда персонала в страховой компании

АСО «Защита»

2.3 Применение системы "Руководство в соотношении с сотрудничеством" в практике АСО «Защита»

2.4 Методы проверки и отбора кандидатов на работу в страховой компании АСО «Защита»

5. Стратегия кадровой службы анализируемой компании

Заключение

Библиография

Введение

В настоящей курсовой работе на примере страховой компании «Защита» мы рассмотрим следующий ряд вопросов менеджмента и управления персоналом в произвольно выбранной компании.

Управление -- это функция объектов различной природы: биологических, социальных, технических. Именно управление обеспечивает сохранность любой системы в меняющихся условиях. Сказанное в полной мере относится и к сфере управления страховым делом. Главным объектом повседневного оперативного управления здесь выступает функционирующая страховая компания. В условиях рыночной среды каждого функционирующего страховщика постоянно волнуют две проблемы: как добиться наиболее эффективного обслуживания клиентуры и как улучшить качество управления.

В изучении зарубежного опыта управления до последнего времени оставались сферы, практически выпадавшие из поля зрения специалистов. Одна из них -- управление страховыми компаниями. Это объясняется прежде всего тем, что принципы, формы организации, методы работы в рамках недавней советской государственной страховой монополии кардинально отличались от тех, что характерны для страховых учреждений рыночной экономики. Вместе с тем, радикальная экономическая реформа в нашей стране и связанный с этим процесс возрождения национального страхового рынка в России поставили на повестку дня изучение опыта управления страховыми компаниями в индустриально развитых странах Западной Европы, США и Японии. Наряду с этим имеется объективная потребность в систематизации и обобщении передовой отечественной практики организации управления страховым делом. Одегов Ю. Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом: Соц.-экон. аспект: Учеб. пособие.--М.: Рос. экон. акад., 1993.

Одной из практических задач перехода к рыночной экономике в нашей стране является переосмысление роли и места страхования в обслуживании труда и капитала. Активно идет процесс формирования новых страховых компаний, стремящихся строить свою работу с учетом реально существующих страховых интересов у всех хозяйствующих субъектов. Необычайно велико стремление к освоению зарубежного опыта индустриально развитых стран Западной Европы, США и Японии в решении практических задач организации и эффективной работы страховых компаний. Однако эти положительные явления, тенденции и процессы наталкиваются на серьезные проблемы делового общения между страховщиками Востока и Запада. Прежде всего -- это отсутствие у специалистов стройной системы знаний о том, как работает страховой бизнес за рубежом и что представляет собой практика страхования в нашей стране. В результате попытки установить диалог между профессионалами-страховщиками, учеными и специалистами-практиками, многие годы вынуждено находившимися в информационном вакууме, порой не достигают поставленной цели, они наталкиваются на стену непонимания. Оказывается, люди говорят на совершенно разных профессиональных языках, вкладывая в одни и те же страховые термины и понятия разное содержание. Некоторые термины и понятия нуждаются в уточнении или требуют углубленного адекватного толкования. Во многом это издержки государственной страховой монополии и самоизоляции нашей страны от мирового сообщества, которые, к счастью, уходят в прошлое. Возникла необходимость проанализировать состояние и пути дальнейшего управления страховым делом как единой целостной системы.

Настоящая курсовая работа посвящена анализу и обобщению опыта организации работы страховых компаний в условиях рынка. Рассматриваются некоторые теоретические аспекты основ менеджмента в страховании, содержание и механизм управления страховой компанией применительно к переходному периоду, который переживает экономика нашей страны.

Непредвзятое и одновременно критическое отношение к зарубежному опыту управления страховой компанией поможет сделать экономический механизм функционирования страхового рынка в нашей стране эффективным и гибким, расширить деловое сотрудничество со страховыми компаниями зарубежных стран и в более отдаленной перспективе интегрироваться в мировой страховой рынок. Решить эти сложнейшие крупномасштабные задачи невозможно, не опираясь на богатый мировой опыт управления страховым делом, ведения конкурентной борьбы между страховыми компаниями, перестроек и реорганизации управленческих структур страхового бизнеса. Именно этим продиктовано стремление автора показать наглядно конкретику страхового менеджмента.

Курсовая работа не может, конечно, содержать готовые ответы на все вопросы, возникающие в процессе нелегкого становления новых альтернативных страховых компаний, но может создать более или менее целостную картину организации управления страховой компанией, стимулировать поиск объективной логики управленческих решений, поможет проанализировать причины неудач и просчетов в рамках основного организационного звена страхового рынка -- страховой компании или страхового общества.

Представление о современном страховом менеджменте сегодня -- это органический сплав "жесткого" административного руководства с элементами "мягкого" управления персоналом страховой компании. Жесткое, строго формализованное стратегическое планирование трансформируется в концепцию управления "в соотношении с сотрудничеством". Плиев И. П. Трудовые коллективы на современном этапе: Правовые аспекты.-- Владикавказ: Алания, 1994.

Соответственно изменяются базовые принципы планирования и контроля, снижается численность персонала, занятого в штабных структурах страховых компаний. Основные направления практической перестройки управления страховыми компаниями, сформулированные в новых критериях западного страхового менеджмента, стали одной из главных тем предлагаемой работы.

В 80--90-х годах небывалыми темпами рос профессионально-квалификационный потенциал работников, занятых в сфере страхового бизнеса. Профессия страховщика, страхового менеджера, страхового агента и брокера вошла в число самых престижных и авторитетных в глазах современного западного общества. Выход страхового бизнеса за узкие рамки традиционных представлений смешанного страхования жизни и страхования сельскохозяйственных животных в хозяйствах граждан (десятилетиями искусственно насаждавшегося у нас) на новые горизонты оценки и страхования крупных рисков, связанных с достижениями научно-технической революции (авиация, космос, компьютерные технологии и др.), потребовал от специалистов страхового дела не только широкого кругозора, но и глубоких профессиональных знаний.

В этой связи перед страховым менеджментом была поставлена задача активизации человеческого фактора, т. е. сознательного и эффективного применения в процессе страховой деятельности накопленных знаний, умений, опыта, сплавленных с присущими человеку природными качествами, -- стремлением к познанию, аналитическим мышлением, эвристической, творческой деятельностью.

Как любая курсовая работа, опирающаяся на материалы научных докладов, зарубежных учебников и личных контактов с коллегами, данное исследование, безусловно, освещает проблемы страхования, которые потребуют дальнейшего развития, углубления и совершенствования.

Цель курсовой работы - расширить кругозор современного специалиста страхового дела, работающего в не простых российских условиях, подсказать направления поиска нестандартных решений по совершенствованию управления и организации работы страховой компания. Принятые исходные посылки обусловили структуру настоящей работы. Она состоит как бы из двух взаимосвязанных блоков. В первом блоке на обширном теоретическом и практическом материале раскрываются общие вопросы организации работы компании в условиях рынка. Второй раздел посвящен конкретным проблемам организации труда персонала страховой компании.

Глава 1. Взаимосвязь составных элементов кадровой политики

1.1 Определение, проблематика и функции кадровой политики

Кадры -- одна из центральных проблем, без решения которой немыслим успех любого масштабного преобразования в социально-экономической жизни. Чем более долговременную перспективу охватывает задуманное преобразование, тем более сложен и динамичен сам его процесс, тем большее значение имеет продуманная кадровая стратегия.

За годы демократического строительства в стране создан значительный кадровый потенциал. Но вопрос о качестве подбора кадров, уровне постановки кадровой политики как в масштабе страны, так и в рамках отдельно взятых предприятий не только не утратил своей актуальности, а, наоборот, обострился.

Одна из серьезных проблем кадровой политики -- системный подход. Однако некоторые руководители зачастую сводят ее лишь к подбору, расстановке и воспитанию кадров.

Не подвергая сомнению важности этого участка кадровой политики , отметим, что он важен не сам по себе, а в организационной системе. Управлять -- это значит не плестись в хвосте событий, лишь констатируя их наступление и беспомощно разводя руками, а заблаговременно прогнозировать эти события и активно влиять на их ход.

Перед управлением все острее стоит задача предвидеть изменения, которые происходят во внешнем окружении предприятия и внутри него (техника и технология, демографические сдвиги и обновление состава работающих, мышление и поведение людей и т. д.). Такое предвидение в сочетании с задачами текущего управления делает необходимым формирование долгосрочной (на 5--15 лет вперед) кадровой политики.

Кадровая политика предприятия. Что она представляет собой и как связана с другими элементами системы кадровой политики ?

Предпосылки формирования кадровой политики предприятия тесно связаны с существующей общегосударственной, региональной и отраслевой социально-экономической и кадровой политикой предприятия. В соответствии с Законом о государственном предприятии оно несет всю полноту ответственности за соблюдение интересов государства и прав граждан. См.: О коренной перестройке управления экономикой: Сборник документов. М. 1996 г. Стр. 6. Предприятие формирует стабильный трудовой коллектив, способный в условиях полного хозяйственного расчета, самофинансирования, на началах самоуправления достигать высоких конечных результатов. Оно обеспечивает соответствие кадров возрастающим требованиям современного производства, развивает у работников деловитость и ответственность за решение задач предприятия, воспитывает кадры на лучших трудовых традициях, в духе гордости за свой коллектив и повышает их заинтересованность в наивысшей производительности труда; добивается, чтобы каждый работник дорожил своим рабочим местом.

С учетом внешних стратегических факторов развития осуществляется анализ перспектив внутреннего развития предприятия. На основе такого анализа определяются наиболее существенные характеристики кадров предприятия в том или ином временном горизонте. Немаловажным элементом кадровой политики является формирование принципиального механизма ее выработки и осуществления, который был бы одновременно рациональным, демократичным, сочетал интересы личности, коллектива и общества.

Долговременная кадровая политика служит основой управления на всех других участках кадровой политики . Она может быть оформлена в виде определенного документа (брошюра, плакат, стенд и др.) и распространена по подразделениям предприятия, с тем чтобы практическая кадровая политика на местах строилась в соответствии с этим документом. Распространение этой брошюры пли рассказ о ней по заводскому радио -- важное условие начала практической реализации кадровой политики. Но ее успех зависит и от того, насколько основные идеи, заложенные в кадровую политику, войдут в мышление и повседневное поведение людей и социальных групп, составляющих коллектив. Отсюда чрезвычайно важна роль социально-управленческих коммуникаций, основанных на диалоге руководителя с подчиненными, общественными организациями.

Главный вывод состоит в том, что мы обязаны серьезно обновить кадровую политику, освободить ее от искривлений и упущений, сделать по-настоящему современной, более активной и целеустремленной, неразрывно связанной с ключевыми направлениями борьбы за ускорение социально-экономического развития.

Подготовка и повышение квалификации кадров. Роль этого элемента системы кадровой политики заключается в обеспечении к нужному периоду времени требуемого уровня образования, квалификации, морально-психологических характеристик работников. Так, например, чтобы сократить разрыв во времени между возникновением на предприятии потребностей в работниках определенной профессионально-квалификационной группы (скажем, в наладчиках станков с ЧПУ в связи с пуском в строй нового участка таких станков) и их подготовкой в требуемом количестве, надо заранее позаботиться об этом. Подготовка должна быть опережающей по отношению к уровню действующей на данный момент технологии производства и управления, а также непрерывной и систематической, не сводиться к кампанейщине.

Основой для организации подготовки и повышения квалификации служат профессионально-квалификационные стандарты (модели) текущего и перспективного характера, в которых описываются наиболее важные требования к работникам по группам должностей и профессий (минимальный и максимальный возраст, общий трудовой стаж и стаж в данной должности, минимально допустимый уровень и профиль образования и т. д.).

Такие профессионально-квалификационные модели (профессиограммы) разрабатываются и систематически пересматриваются на основе межотраслевых нормативных материалов. Эти модели должны максимально учитывать специфику конкретного предприятия, а не быть механической копией типовых нормативных материалов.

Оценка кадров. Она включает определение личного (коллективного) вклада в общий результат и меры влияния работника на его достижение; определение профессионально-квалификационного и морального уровня работника, определение перспектив его продвижения. Оценка кадров служит важной основой для установления соответствия между мерой труда и мерой потребления. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. М., 1987.

Нетрудно видеть, что оценочные кадровые стандарты как обязательный элемент коллективной трудовой деятельности должны лежать в основе любого элемента кадровой политики , начиная от формирования кадровой политики, кончая текущей работой и совершенствованием управления кадрами.

Подбор, расстановка, воспитание, продвижение кадров. Подбор кадров является важнейшим условием успешной производственно-хозяйственной деятельности и социального развития коллектива.

Расстановка, воспитание и продвижение кадров тесно связаны друг с другом. Их взаимосвязь определяется, с одной стороны, тем, что расстановка и продвижение кадров -- это рычаги, посредством которых решаются производственные задачи. С другой стороны, через эти составляющие кадровой политики реализуются личные интересы и планы людей на будущее. Они являются действенными регуляторами поведения и отношений людей в коллективе.

Работа с кадровым резервом. В рассматриваемой системе этот участок в силу его специфики и важности выделен в самостоятельный блок. Здесь можно выделить два ключевых момента.

Во-первых, обеспеченность высококвалифицированными кадрами должна базироваться на стратегически организованной работе с кадровым резервом, с тем, чтобы пополнение, формирование и развитие его отвечало долговременным целям предприятия. Во-вторых, наличие кадрового резерва, продуманный подход в работе с ним, всемерное развитие демократизации и гласности создают справедливые предпосылки для творческого, профессионально-квалификационного роста работников. Во взаимодействии двух этих условий и должно рождаться новое качество труда, новое отношение человека к делу и отношение предприятия к человеку.

Текущая кадровая работа. Как и любой управленческий процесс, она складывается из относительно самостоятельных функций управления: планирования, организации, принятия решений, мотивации и лидерства.

Эти функции отражают процесс управления в обобщенно-содержательном виде. Но практически любое управленческое действие, хотя и имеет определенную целевую направленность, всегда влечет за собой какие-то побочные последствия, положительные или отрицательные, с точки зрения участников управленческого процесса. Особенность текущей кадровой политики требует учета не только формальной стороны принимаемых решений и действий руководителя (прямое влияние на подчиненных), но и побочного эффекта. Зачастую точно рассчитанное косвенное влияние решений и действий руководителя на подчиненных значит больше, чем сами по себе действия по их формальной сути.

Совершенствование кадровой политики. Этот блок состоит из трех взаимосвязанных между собой элементов: исследование и анализ кадров, непрерывность обучения кадров и практическая рационализация. Кадры и работа с ними должны систематически исследоваться - это даст возможность осуществлять диагностику состояния и определять перспективы развития. Эти исследования должны лежать в основе построения процесса непрерывного обучения кадров. Наконец, практическая рационализация кадровой политики по всем перечисленным блокам должна опираться на данные систематических исследований и непрерывное обучение кадров.

Кадровые вопросы, пишут социологи И.Ф. Соколова и М.А. Микульский долгое время были зоной, закрытой не только для широкого общественного контроля, но и для науки.

В 1996 году были проведены исследования в Институте социологических исследований (ВЦИОМ), в ходе которых было обследовано в общей сложности 928 человек (семь выпусков слушателей академии им. Плеханова). Результаты были получены путем анализа документов (в частности, личных дел) и анкетирования. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента.-- М.: Дело, 1995.

Обследования показали, что подавляющее большинство руководителей имеет высшее образование, преимущественно техническое. Вузы гуманитарного профиля закончили всего 12,5 процента опрошенных (из них II процентов -- экономические факультеты). 47 процентов -- уроженцы сел, 53 процента -- городские. Качество их специальной подготовки остается проблемой. И не только потому, что 22 процента из них закончили вечерние или заочные отделения вузов, но и потому, что каждый пятый за время пребывания в должности ни разу не повышал квалификацию. В среднем за 15--20 лет опрошенные побывали на соответствующих курсах (целевые курсы с отрывом и без отрыва от производства, учеба в институте повышения квалификации и т. п.) лишь один-два раза.

В целом они следующим образом оценили приоритеты факторов, влияющих на выдвижение на руководящую должность: 1) уровень профессиональной подготовки; 2) умение налаживать отношения с подчиненными; 3) моральные качества; 4) практический опыт; 5) наличие рабочего стажа и знание дела «изнутри»; 6) общественно-политическая активность; 7) умение найти общий язык с руководством; 8) семейные традиции.

Сопоставление вертикальных должностных перемещений опрашиваемых с числом повышений квалификации подтвердило то, что давно отмечалось в качестве негативного момента сложившейся кадровой системы: повышение квалификации не было связано напрямую с должностным ростом.

Установление в новых условиях тесной зависимости служебного положения и перспектив роста, а также размера получаемого вознаграждения от реального трудового вклада и уровня квалификации руководителей -- важный принцип формирования нового кадрового механизма.

1.2 Формирование кадровой политики

Соответствие разрабатываемой кадровой политики предприятия государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам. Участие людей в общественном производстве связано не только с достижением хозяйственных целей и зарабатыванием себе на жизнь. Важнейшими функциями этого участия являются социализация, воспитание личности, формирование коллективизма, гражданственности. Кадровая политика предприятия, как инструмент осуществления этих функций, должна строиться в расчете на сочетание целей личного, коллективного и общественного социально-экономического развития.

Временной фактор (на сколько лет вперед разрабатывается политика, как часто в течение этого периода она будет пересматриваться и уточняться). В соответствии со сложившейся практикой последних лет в России разрабатываются основные направления экономического и социального развития страны на 3 года. Причем каждый год осуществляются критический анализ и переоценка хода и перспектив развития. На этой основе происходит перемещение стратегических рубежей развития страны на три года вперед.

Видимо, такая «скользящая» система может служить моделью и для предприятия применительно к кадровой политике. Однако надо иметь в виду существенное различие между стратегическим планированием экономического и кадрового развития.

Вся трудовая карьера одного человека длится 35-- 40 лет, то есть два-три пятнадцатилетних интервала. Если материально-вещественные ресурсы в процессе управления ведут себя, как правило, пассивно (они есть то, что они есть, и не более того), то кадровые передвижения происходят не только по воле администрации предприятия, но и по желанию самого человека. При этом перемена места работы по личным мотивам достигает подчас столь значительных масштабов (на отдельных предприятиях за один-два года чуть ли не полностью обновляется состав работающих), что перспективная кадровая политика, рассчитанная на 10-- 15 лет вперед, может оказаться благим пожеланием.

Рассмотрение человека и человеческого фактора в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов -- как цели и как средства развития. Технократический, административно-нажимной стиль работы нанес немалый ущерб партийному делу, прежде всего работе с людьми.

Суть технократии состоит в ее приверженности (сознательной или невольной) поведенческой модели «экономического человека», когда человек рассматривается управлением не как центральное звено и творец происходящего, а всего лишь как придаток производственно-управленческой машины, ее маленький исполнительный механизм, винтик.

Отсюда выделение ресурсов и внимание социальному развитию по остаточному принципу, отсюда попытки делать будущее через совершенствование техники и технологии путем встраивания в них работника со знанием и сознанием вчерашнего, а иногда и позавчерашнего дня.

По-видимому, возможности как социального, так и технологического прогресса во все большей степени будут определяться опережающим развитием человеческих сторон производства и управления, связанных с проявлениями интеллекта, трудовой мотивацией, моральной ответственностью за качество и результаты труда.

Ориентация на достижение сверхзадач в сочетании с реализмом кадровой политики. Известно соотношение: 20 процентов способных работников делают 80 процентов успеха. Надо иметь в виду, что напряженные задачи, встающие перед предприятием в условиях перестройки, будут решаться в массе не интеллектуальными гениями, а обычными людьми.

Переоценка возможностей кадровой политики в ее ориентации на решение сверхзадач может привести к неверию в нее, которое хорошо выражают слова М. Е. Салтыкова-Щедрина: «Долг... есть тот прекрасный на вид плод, который пользуется в начальственных сферах очень солидной репутациею, но вкушение от которого представляется, по преимуществу, нижним чинам, да и те вкушают оный лишь под страхом отрешения от должности».

Чрезмерный же реализм, заземленность кадровой политики не дадут действенного импульса к развитию, породят застой и топтание на месте. Пигмей скажет в оправдание своей позиции: «Я ближе к земле». Но то позиция пигмея.

Преемственность, сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения. Подготовка и воспитание квалифицированных, преданных делу работников требуют длительного времени, настойчивости и терпения. В силу этого кадровая политика по самой своей природе долговременна, если исходить из интересов социально-экономического развития предприятия.

Вместе с тем особенности психологии человека таковы, что в массе текущие интересы и мотивы оказывают на его поведение большее влияние, чем стратегически значимые цели. Специалисты, исследовавшие природу человеческого конфликта, пришли к выводу, что большинство людей, поставленных перед необходимостью выбора курса действий между достижением стратегических и текущих целей, отдают предпочтение текущим. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом.-- 2-е изд., перераб. и доп.-- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995.

Не сомневаясь в необходимости формирования у работников стратегического мышления (это особенно важно для высшего управленческого персонала), подчеркнем все же, что кадровая политика не должна игнорировать стремление работников сочетать видение будущего журавля в небе с желанием иметь уже сегодня или завтра синицу в руках.

Демократизм, гласность и динамизм кадровой политики. В последние годы много говорится и пишется о демократизации производственной и общественной жизни в стране. Важная роль этого вопроса определяется тем, что демократизация -- это и цель, и одновременно мощное средство, рычаг осуществления прогрессивных перемен. Острота и определенный драматизм момента состоят, однако, в том, что необходимость демократизации признают большинство людей, в то время, как на практике демократизация отнюдь не наступает автоматически, а сплошь и рядом сталкивается с препятствиями.

Процесс демократизации тесно связан с проведением эффективной гласной и динамичной кадровой политики, а кадровая политика столь же остро нуждается в демократизации. Это означает, что наряду с профессионалами в разработке и обсуждении кадровой политики должны принимать активное участие все члены трудового коллектива, как непосредственно, так и через представительские (выборные) формы. Следовательно, демократизация, гласность и динамизм кадровой политики предполагают целенаправленное формирование стремления всех членов трудового коллектива к участию в ее выработке и обеспечение реальных возможностей такого участия.

Кроме того, гласность, справедливость и широкий доступ к информации о ходе реализации кадровой политики должны обеспечиваться по каналам обратной связи.

Таким образом, и на стадии формирования, и па стадии реализации кадровая политика должна обеспечиваться развитой системой информационных и социальных коммуникаций в коллективе.

Справедливость кадровой политики, сбалансированность в ней стимулов к росту и ответственности работников. В каждый данный момент и на длительном отрезке времени кадровая политика должна создавать для работников достаточно действенные стимулы к улучшению материального благополучия, профессионально-квалификационному и должностному росту. Сбалансировано с ростом должна увеличиваться и профессионально-должностная ответственность.

Если ответственность опережает рост, это приводит к ослаблению желания заниматься ответственной работой и расти в этом направлении. Если такой дисбаланс действует в кадровой политике достаточно длительное время, то наступает паралич кадровой системы, проявляющийся в дефиците квалифицированных, работников, которые внутренне мотивированы на работу с полной отдачей.

«То, что нам приходится делать, во многом зависит от того, во что нам приходится верить», -- писал в «Исповеди» французский энциклопедист Ж.-Ж. Руссо. Целенаправленное формирование у людей такой веры в свои творческие возможности, в коллектив, в дело, которому ты служишь, в руководителя, который поставлен во главе коллектива и этого дела, -- все это должно быть заложено в кадровой политике.

Содержание этого принципа хорошо выразили известные специалисты по управлению Т. Питерс и Р. Уотермен, Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления:М. 1995г. Стр.73. занимаясь описанием противоречий, которые присущи природе человеческих организаций: «Мы отчаянно нуждаемся в смысле жизни и будем готовы пожертвовать многим ради тех институтов, которые одарят нас этим смыслом. Одновременно нам нужна независимость, чтобы чувствовать себя так, как если бы мы были хозяевами своей судьбы, и чтобы иметь силы проявить себя».

Разработка кадровой политики предполагает постановку и ответы на следующие вопросы:

1. На основе каких технологий будет осуществляться развитие предприятия в перспективе на 5, 10, 15 пли более лет? Это могут быть трудоемкие требующие привлечения технологии. В зависимости от варианта следует подумать об источниках покрытия перспективной потребности в кадрах или о рабочих местах для трудоустройства высвобождающихся работников.

2. Какими будут численность, демографическая и профессионально-квалификационная структура кадров предприятия по соответствующим временным горизонтам?

3. Какими должны быть в перспективе наиболее существенные профессионально-квалификационные требования к кадрам по укрупненным группам должностей и профессий?

4. Каковы ключевые принципы стратегии найма, продвижения, увольнения работников?

5. Насколько эффективен долговременный механизм практической реализации кадровой политики?

6. Насколько сильны побудительные мотивы социально-экономического поведения людей, связанные с формирующейся на перспективу системой организации, оплаты и стимулирования труда? Хотя эта система в управлении имеет свое самостоятельное значение, она оказывает на кадровую политику действенное влияние, поэтому должна рассматриваться как ее органическая составная часть.

Ответы на первые три вопроса должны быть даны специалистами из конструкторско-технологических, кадровых и социально-экономических служб предприятия.

Вопросы 5-й и 6-й требуют активного участия социологов, проведения соответствующих обследований общественного мнения в коллективе с необходимыми выводами и практическими мерами.

Принципиальную роль играют те аспекты кадровой политики, которые связаны с формированием ключевых принципов стратегии найма, продвижения, увольнения работников (вопрос 4-й). Взаимодействуя с системой оценки, оплаты и стимулирования труда, эти моменты в своей совокупности образуют то, что связано с социальной справедливостью.

Социальная справедливость, если она развита в коллективе, побуждает людей верить в то дело, которое они делают, и в те ценности, которыми живет коллектив, и тем самым способствует производственным успехам и социальному развитию коллектива.

В новых условиях рыночного хозяйствования проблема социальной справедливости выдвигается на передний план. Расширение самостоятельности предприятий, внедрение выборности и конкурсности в кадровой работе, самофинансирование и самоокупаемость только в случае умелого руководства могут привести к социально-экономическому процветанию предприятия, а в противном случае -- к банкротству.

Эти и другие моменты требуют тщательной отработки процедур формирования и реализации кадровой политики в части найма, продвижения и увольнения работников.

Кого брать на должность: продвигать своих или брать со стороны? Продвижение своих сотрудников, организованное на планомерной основе, создает уверенность людей в завтрашнем дне, позволяет на практике реализовать принцип социальной справедливости. Однако может случиться и так, что политика ограждения своих работников при продвижении от конкуренции со стороны породит застой и самоуспокоенность. Ориентация на приглашение специалистов и руководителей со стороны может дать новые производственные и управленческие идеи, влить в управление предприятием «свежую кровь». Но вместе с тем переход за черту «критической массы» может привести к утрате преемственности в руководстве, потере традиций и разрушению культурных ценностей коллектива как целого.

Пример такого «развития» дает Петербургское научно-производственное объединение Электронмаш. В 1993 году несколько петербургских предприятий и научно-исследовательских институтов объединились под вывеской научно-производственного объединения Электронмаш. Генеральным директором был назначен П. И. Радченко. Начал новый руководитель свою деятельность с реорганизации, по существу, только что созданного предприятия. Идеи, заложенные в реорганизации, сами по себе правильные, натолкнулись на неприятие коллектива НПО. Одна из главных причин этого неприятия -- система управления, внедренная волевым усилием П.И. Радченко. Свою систему управления П. И. Радченко изложил в брошюре «Искусство руководить». Но вот на Электронмаше эта система не пошла, а искусство руководителя было «отмечено» сначала несколькими выговорами, в том числе за крупные (на несколько миллионов рублей) искажения государственной отчетности, а затем бурными дебатами на партсобрании, которые в конце концов завершились отставкой П. И. Радченко. «Я -- это система, -- говаривал генеральный директор. -- А система -- это я». См.: Герасисов В., Демидов Н. Испытание должностью // Правда. 1994. 12 августа. Даже в официальных документах эта система именовалась «ПИР-92», что расшифровывалось как «Павел Иванович Радченко». Результатом полуторагодичных управленческих новаций и порочного стиля руководства П. И. Радченко явилось катастрофическое падение производственных показателей Электронмаша, возникновение противоборствующих группировок, склоки и конфликты одних, апатия и неверие в перемены других работников объединения.

Вероятно, кадровая политика должна предусматривать сочетание своих работников с внешними кандидатами. Если есть необходимость, то после обсуждения в коллективе, общественных организациях (или органах самоуправления) следует ввести количественную квоту представительства внешних кандидатов для участия в конкурсе или выборах на замещение должностей.

Деликатный вопрос: следует ли ограничивать минимальный и предельный возраст для занятия той или иной руководящей должности? Этот вопрос важен для обеспечения профессиональной и человеческой зрелости руководителей, особенно высокого ранга, и одновременно для возрастного обновления руководителей.

Установление предельных возрастов по управленческим должностям (как, например, в армейской системе кадровой политики , в системе управления на японских предприятиях) обеспечивает автоматизм возрастной сменяемости кадров со всеми вытекающими отсюда производственными, социальными и психологическими последствиями.

Отсутствие же официально установленных в кадровой политике предельных возрастов по должностям дает управлению больший простор для маневрирования, но, к сожалению, и для общего постарения руководящего состава тоже. Ибо человек, который утратил профессиональную форму и находится в за пенсионном возрасте, далеко не всегда оставляет свой пост добровольно.

Специалисты центра по изучению общественного мнения Института социологических исследований АН России в 1995 г. провели анкетный опрос в Москве, Киеве, Ташкенте, Кишиневе, Ереване, Вильнюсе и еще десяти городах, для того чтобы выяснить мнение людей о механизме выхода на пенсию руководителей и должностных лиц, а также об омоложении руководящего состава. Большинство участников опроса высказались за то, что нужно ускорить процесс обновления руководящих кадров. Но вот какими способами это сделать -- тут мнения расходятся. 58 процентов участников опроса считают: благотворное влияние могло бы оказать введение возрастного ценза для лиц, занимающих руководящие должности. Предлагается ввести предельный возраст, равный 60 годам (такую точку зрения высказали 24 процента) или 65 годам (16 процентов опрошенных). 17 процентов опрошенных предлагают дополнить перечень профессий и должностей, на которых работающим полностью сохраняется пенсия, а 57 процентов заявили, Кричевский Р. Л. Если вы--руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседнев. работе.-- М.: Дело, 1993. что не должно существовать вообще никаких ограничений на работу пенсионеров. Вместе с тем II процентов считают справедливыми существующие ограничения профессий и должностей, 18 процентов выступают за сохранение существующего «потолка» для работающих пенсионеров. Отмечается, что некоторых руководителей удерживает от ухода в отставку не столько большой разрыв между их должностными окладами и будущими пенсиями, сколько потеря различных льгот: в этой связи 47 процентов опрошенных указывают, что сохранение льгот послужило бы для отдельных руководителей важным стимулом ухода в отставку. Однако, признавая положительное влияние, которое может оказать сохранение некоторых льгот на обновление руководящих кадров, большинство участников опроса выступают против реализации этого предложения.

К числу вопросов, которые могут или должны быть предметом определения и регламентации в кадровой политике предприятия, следует отнести: минимальный общий и профессионально-должностной стаж работы по данной должности или в трудовом коллективе; профиль (экономическое, юридическое, техническое и др.) и минимально необходимый для данной должности уровень (среднее специальное, высшее, ученая степень) образования; порядок замещения должностей руководителей и специалистов (назначение, выборы, конкурс кандидатов. конкурс программ).

Кадровая политика разрабатывается не раз и навсегда и даже не раз в 10--20 лет, а должна систематически пересматриваться, синхронно с развитием, то есть это большая и сложная работа. Но если внедрение техники и технологии, выпуск нового продукта не проводятся без предварительных расчетов и определения стратегии действий, то почему, имея дело с людьми, с кадрами, мы нередко обходимся без них? И можно ли без них обходиться сегодня, а тем более в ближайшем и отдаленном будущем?

В процессе формирования кадровой политики важно обеспечить сочетание профессионализма специалистов, готовящих исходные документы и варианты, с демократическими коллегиальными и коллективными формами обсуждения и принятия решений на всех этапах этого процесса.

1.3 Оценка кадров

Оценка деятельности людей -- альфа и омега социального управления. На ее основе в управленческом процессе задаются стандарты деятельности и поведения, а относительно этих формальных и неформальных стандартов оценивается фактическое положение дел.

Внедрение новых методов хозяйствования, основанных на самофинансировании и полном хозрасчете, усиливает динамизм социально-экономических отношений между людьми. Как возможность закрытия нерентабельных предприятий, так и возможность улучшения социально-экономического качества жизни трудовых коллективов, слоев и отдельных людей в новых условиях могут подстегнуть их соревновательность и требовательность друг к другу.

Оценка кадров служит основой при решении следующих практических задач по работе с людьми:

подбор, расстановка и правильное использование управленческого персонала;

формирование и анализ резерва кадров на выдвижение;

определение потенциальных возможностей лиц, состояний в резерве кадров, для занятия в будущем более высокой должности, а также выдвижение из резерва на новую должность; перемещение с должности на должность; направление в систему подготовки и повышения квалификации;

определение уровня знаний и профессиональной квалификации, а также политических, деловых и личных качеств работников;

определение влияния руководителей на достижение целей социального и хозяйственного развития, стоящих перед их подразделениями;

организация оплаты и стимулирования труда работников;

воспитание людей и формирование социально-психологического климата;

анализ и сопоставление результатов работы, выполняемой различными людьми:

формирование взаимоотношений между руководителями и подчиненными; управление социалистическим соревнованием; учет и организация планомерного служебно-профессионального роста, придание этому росту справедливого и закономерного причинно-следственного характера.

Материалы систематической оценки могут служить объективной основой при сокращении штатов и увольнении.

В течение последних 10--20 лет оценка кадров управления проводилась в форме аттестации на основе еще старого постановления Совета Министров СССР от 26 июля 1973 г. «О введении аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи». Принципиальное значение имело утверждение «Положения о порядке проведения аттестации руководящих инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи».

Практика последних лет и принципиально новые проблемы, встающие перед управлением в условиях перестройки, приводят к выводу, что существующий порядок оценки кадров, как и вся система управления, нуждается в радикальном совершенствовании.

Анализ литературы, материалов средств массовой информации, беседы с людьми в трудовых коллективах, социологические исследования показывают, что сложившийся порядок аттестации управленческих кадров страдает следующими наиболее существенными недостатками.

Систематичность и объективность оценки становятся чрезвычайно актуальными в условиях рыночного хозяйственного механизма. По расчетам В. Костакова, с 1986 по 2000 г. число работников сферы материального производства под влиянием мер по ускорению НТП и совершенствованию хозяйственного механизма должно сократиться на 13--20 процентов, или, в абсолютном выражении, на 13--19 миллионов человек. -- Костаков В. Занятость: дефицит или избыток // Социологические исследования. 1994. №2. С. 80.

С особой остротой встает вопрос об оценке кадров в связи с сокращением управленческого аппарата и специалистов, их перераспределением.

Отсутствие или слабая связь результатов аттестации с профессионально-должностным и материальным положением оцениваемого. Опросы показывают, что в результате аттестации должность, профессионально-квалификационная категория или уровень вознаграждения меняются не более чем у 5--10 процентов оцениваемых. Нивелировка в фактической оценке приводит к массовому размножению «середняков», работающих спустя рукава.

Значительный период времени между двумя плановыми аттестациями (он составляет обычно 3--5 лет). Результаты аттестации при таком длительном перерыве перестают работать в силу приверженности людей к краткосрочным целям. Кроме того, вследствие текучести кадров и объективно необходимой перемены труда за эти три-пять лет состав работников в ряде случаев успевает обновиться чуть ли не наполовину, а то и больше. Таким образом, аттестация теряет свое влияние на работников как инструмент анализа и совершенствования их трудовой и социальной деятельности.

На ведущих зарубежных предприятиях помимо тщательного текущего учета достижений и упущений работников систематическая аттестация проводится ежегодно, а иногда два раза в год.

На многих предприятиях при проведении аттестации не используются научные методы и методики, вследствие чего оценка бывает чрезвычайно расплывчатой, нечеткой как в качественном, так и в количественном отношении. При этом рекомендации аттестуемым бывают выдержаны в духе общих добрых пожеланий, никого и ни к чему конкретно не обязывающих.

Субъективизм оценки. Его причины кроются в отсутствии и несовершенстве оценочных методик, неумении и порой нежелании руководителей использовать их в практике аттестации. Щебетенко А. И. Тесты для делового человека и для всех.-- Пермь: Алгос-Пресс, 1995.

Апатия, нежелание членов трудового коллектива идти на обострение отношений с аттестуемым, если он заслуживает критики и отрицательных оценок. Разумеется, есть коллективы, где отношения людей строятся в духе конструктивной критики, направленной на совершенствование общего дела. Но все же во многих случаях наблюдается индифферентное отношение рядовых членов к ходу и результатам аттестации коллег. Видимо, в основе такой апатии -- и это предстоит преодолеть в ходе разработки новых форм и методов оценки -- в течение многих лет лежали две причины.

Во-первых, отсутствие достаточно действенного экономического подкрепления принципиальной позиции членов трудового коллектива из-за того, что труд организуется, оплачивается и стимулируется не на коллективной, а на индивидуальной основе, и результаты индивидуального вознаграждения слабо зависят от того, как работает сосед и коллектив в целом.

Во-вторых, принципиальность нуждается и в правовых, и в социально-психологических гарантиях. И такие гарантии должны обеспечиваться как повышением объективности оценочных методик, так и возможностью для рядовых членов коллектива выражать свое мнение, не опасаясь быть подвергнутым гонениям за критику и отрицательные оценки чьей-то деятельности. Существующая система аттестации таких гарантий не обеспечивает (недостаточно демократична процедура формирования состава аттестационных комиссий, голосования по результатам аттестации и др.).

Наконец, неэффективность существующего порядка аттестации проистекает и из того, что в ее подготовке и проведении, как правило, не участвуют профессионалы.

Отчасти это объясняется привычкой к традиционному облегченно-шапкозакидательскому подходу, когда считается, что для анализа состояния дел и выработки мер по их совершенствованию достаточно энтузиазма, порядочности или принадлежности человека, занимающегося этим, к выборному органу. Если к инженерным расчетам вряд ли допустят дилетанта, то в решении кадровых, да и вообще управленческих вопросов, где каждый чувствует себя большим специалистом, сплошь и рядом процветает любительский подход.

Другая причина состоит в том, что специалистов по кадровой работе в нашей стране просто не готовят ни в одном учебном заведении. Если же брать психологов, то и их недостаточно. Сейчас у нас работает лишь около 5 тысяч специалистов-психологов (в среднем один на 56 тысяч человек населения). В Великобритании, например, один психолог на 2,8 тысячи человек населения, а в США -- на 2,4 тысячи *Рассчитано по: НТР: проблемы и решения. 1993. №8..

Каким быть механизму оценки кадров? Основные методические принципы, лежащие в основе оценки, таковы.

Регулярность проведения оценки. Оценка, чтобы держать работников в тонусе, должна проводиться, по крайней мере, не реже одного раза в два-три года, а при наличии возможностей и чаще.

Объективность и независимость оценки. Правильность и справедливость оценки в равной степени существенно влияют и на производственные результаты, и на социально-психологический климат в коллективе, и на личную судьбу работника. Объективность и независимость оценочных суждений поэтому должны быть направлены на повышение действенности оценки, но в то же время противостоять попыткам незаслуженного навешивания ярлыков на людей,

Влияние результатов оценки на профессионально-должностной рост, материальное положение и социальный статус оцениваемого. Текущие возможности и перспективы роста человека должны зависеть от результатов и эффективности труда, его общественного лица. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом.-- 2-е изд., перераб. и доп.-- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995.

Комплексность оценки. В оценке должны учитываться производственные и социальные аспекты деятельности человека; прошлые, текущие и потенциально возможные результаты; намерения и практические действия; достижения и упущения; результаты в сочетании с условиями, в которых они достигались; личные, профессионально-организаторские и общественно-политические черты; стратегические и текущие цели.

Эффективность оценки. Максимизация социально-экономического эффекта оценки должна достигаться при минимизации затрат ресурсов на ее проведение (времени, информации, труда, техники, денежных и иных затрат). Это приводит к необходимости поиска оптимальных решений.

Демократизм в сочетании с конфиденциальностью оценки. По вполне понятным в условиях перестройки причинам процедура оценки должна быть демократичной и гласной. Вместе с тем вследствие опасности незаслуженного навешивания ярлыков во время оценки или по причине случайной ошибки при обработке оценочных данных, а также из-за несовершенства самой методики или эмоционального волнения оцениваемого могут быть получены неадекватные данные. В необходимых случаях процедура оценки должна предусматривать конфиденциальность. Человеческое достоинство и человеческая судьба -- ценности, существование и развитие которых нельзя ставить в зависимость от случайностей, ошибок или покушений со стороны аморальных людей во время оценки.

Ряд актуальных специальных принципов оценки предлагает известный российский специалист по психологии управления профессор Е.С. Жариков. Жариков Е. С. Вступающему в должность: Научно-популярный справочник для начинающего руководителя. М., 1993. С. 53--55.

Принцип универсальной одаренности. Нет людей бесталанных, есть люди, занятые не своим делом. Осуществление этого принципа смягчает остроту восприятия негативной стороны оценки работника.

Принцип концептуальности запрещает давать оценку отдельных способностей работника, пока не выявлено, что он собой представляет в основных, определяющих свойствах. Это означает, что недопустимо смешивание основных, главных, определяющих, важных и второстепенных черт человека, так как тогда искажается объективное представление о нем, что является поводом для возникновения недоверия работника к системе оценки.

Принцип целевой элиминации требует, чтобы оценка не выходила за пределы той цели, для которой она предназначена.

Принцип дополнения. Данный принцип запрещает давать оценки в категорических, окончательных формулировках -- любая оценка человека может быть дополнена, уточнена, расширена, и эта возможность должна быть оговорена еще до проведения оценки.

Принцип последовательных приближений. Оценка не должна ограничиваться одним отдельным актом. Это должен быть времени процесс, узловыми пунктами в котором являются отдельные акты оценок.

Принцип минимального числа посвященных фиксирует запрет на оценки с участием большого числа людей. Необходимо создание доверительных ситуаций, в рамках которых оценка исходит от одного лица, пользующегося доверием испытуемого, или от небольшой группы людей, относительно объективности которых у оцениваемых нет сомнений.