Кадровая политика предприятия на примере страховой компании "Защита"

За ошибки сотрудника начальник отвечает лишь в тех случаях, когда он не выполнил своих обязанностей руководителя, иными словами, если он, во-первых, выбирал своих сотрудников недостаточно тщательно, как он вообще должен это делать, или не указал на то, что данный сотрудник не соответствует своей должности; если он, во-вторых, не дал новому сотруднику соответствующих инструкций и информации; если он, в-третьих, тщательно не контролировал деятельность своих сотрудников; если он, в-четвертых, своевременно не поправлял сотрудников замечаниями и критикой.

Руководитель не отвечает за ошибки сотрудников подчиненных ему руководителей подразделений и отделов АСО «Защита». Он несет ответственность за них только в следующих случаях: если он неправильно выбрал сотрудника в качестве руководителя подразделения (отдела) или не указал на отсутствие способностей у данного сотрудника руководить подразделением тогда, когда вопрос о назначении не был в его компетенции;

если он не давал своему сотруднику как руководителю отдела необходимых инструкций и указаний;

если он недостаточно тщательно контролировал деятельность своих подчиненных -- начальников отделов. Четкое разделение этих двух ответственностей -- ответственности за действия и ответственности за руководство -- является важным фактором в определении, кто отвечает за ошибки.

Сотрудники, со своей стороны, выполняют следующий комплекс обязанностей:

1. Они обязаны в рамках своей компетенции принимать самостоятельные решения и действовать самостоятельно, то есть они не имеют права "делегировать" (передавать) свои задачи для решения коллегам или другим сотрудникам.

2. Во всех случаях, когда решение конкретного вопроса выходит за пределы компетенции работника, он обязан своевременно сообщить об этом своему начальнику.

3. Сотрудник обязан советоваться со своим начальником по всем вопросам, по которым он считает необходимым делать это. В рамках этой обязанности он должен откровенно высказывать свое мнение независимо от того, совпадает ли оно с мнением руководителя, а при необходимости и критиковать.

4. Сотрудник обязан продумывать возможности улучшения и интенсификации своей сферы деятельности, вносить соответствующие предложения. При этом в рамках своей компетенции ему надлежит внедрять рационализаторские предложения самостоятельно, предварительно проинформировав о них своего руководителя.

5. Сотрудник должен постоянно информировать руководителя о своей деятельности, чтобы тот всегда был в курсе деятельности своих подчиненных.

6. Сотрудник обязан также координировать свою деятельность с работой других сотрудников или отделов того же уровня.

7. Сотруднику надлежит постоянно повышать свою квалификацию.

Анализ деятельности сотрудников на всех эшелонах представляет собой учет интеллектуального потенциала страховой компании АСО «Защита». В этой связи большое значение имеет четкое определение заданий, компетенций и ответственности по каждому рабочему месту. В рамках "делегирования" полномочий на первом этапе определяется принципиальное положение анализируемой страховой компании, что касается ее организации и управления. Определяется общая цель страховой компании (философия страховщика). Делается вывод о том, насколько философия страховщика отвечает страховым интересам.

Следующим шагом является выявление вопроса, какие задания относятся ко всем подразделениям страховой компании, а какие касаются отдельных служб, и насколько компетенция и полномочия их сотрудников соответствуют достижению общей цели страховой компании. Здесь очень важно определить для каждого места и каждой функции страховой компании, действительно ли соответствует имеющееся задание по данному рабочему месту существу функции занятого на нем работника или его необходимо "делегировать" на другие рабочие места страховой компании.

Определим функции, которые должно выполнять только высшее руководство страховой компании «Защита»:

1. Определение общей цели страховой компании и приведение ее в соответствие с меняющимся положением в обществе и на рынке,

2. Кратко-, средне- и долгосрочное планирование работы страховой компании и разработка соответствующей стратегии.

3. Разработка организационной структуры страховой компании.

4. Формирование сферы деятельности (личное, имущественное страхование, перестрахование и т. д.).

5. Утверждение концепции маркетинга.

6. Определение общей линии финансовой политики.

7. Основные решения в области кадровой политики и социальных вопросов.

8. Координация между собой различных сфер деятельности страховой компании.

9. Выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно высшему руководству, а также сотрудников "штабных" подразделений (подразделений, не имеющих права давать прямые указания, а предоставляющих консультативные услуги руководству по различным аспектам деятельности страховой компании).

В рамках системы "руководство в соотношении с сотрудничеством" проводится оценка работ. Она включает в себя ранжирование видов работ на рациональной основе во взаимосвязи с установленной заработной платой. Оценка зависит исключительно от рода самой работы, а не от человека, ее выполняющего.

Существуют два основные типа системы оценки работ персонала в страховой компании АСО «Защита»:

неколичественные системы, в которых ранжируются работы на основании их описания;

количественные системы, которые присваивают определенную сумму баллов различным элементам работы - знаниям и навыкам, области работы, уровню ответственности.

Суммированный балл работы обычно связывается с заработной платой. Как элементы системы "руководство в соотношении с сотрудничеством" рассматриваются процедуры разбора жалоб и дисциплинарные процедуры. В идеале жалобы должны разбираться на самом раннем этапе путем дискуссии персонала страховой компании и менеджеров еще до возникновения неудовлетворенности и неприязни с обеих сторон. К сожалению, личные конфликты менеджера и подчиненного страхового работника не всегда могут быть разрешены на их же уровне. Поэтому запутанный страховой менеджмент рекомендует устанавливать процедуры разбора жалоб, которые принимаются в результате обсуждения и соглашения с представительными органами персонала страховой компании таким образом, что служащие знают, куда им следует обращаться, если они не согласны с чем-либо, и каковы стадии процесса разбора жалоб. Схема разбора жалоб в рассматриваемой компании сводится к следующему: определение вопроса, обсуждение вопроса, рассмотрение вопроса, реагирование на предложенное решение. Она предполагает подключение отдела кадров как первой инстанции, если вопрос не был решен путем неформального обсуждения с непосредственным начальником. Если переговоры на нижних уровнях не удовлетворяют жалобщика, то возможна встреча с представителем высшего руководства страховой компании. Обычно на этой стадии процесс завершается, но возможно и привлечение внешних инстанций в качестве арбитра.

Дисциплинарные процедуры страхового менеджмента в рассматриваемой компании предполагают следующие виды взысканий:

неформальное устное предупреждение (обычно его достаточно в незначительных случаях);

формальное устное предупреждение (в этом случае делается запись в учетной карточке страхового работника);

формальное письменное предупреждение после проведения дисциплинарного опроса;

последнее письменное предупреждение после проведенного повторного дисциплинарного опроса, если не произошло улучшений;

увольнение (практически не применяется в случае первого нарушения, за исключением особо грубых). При подборе и расстановке кадров страховая компания «Защита» обращает внимание на природные особенности поведения человека (темперамент).

2.4 Методы проверки и отбора кандидатов на работу в страховой компании АСО «Защита»

Страховая компания «Защита» при решении вопроса, где набирать кандидатов на продвижение -- внутри или извне -- рассматривает как стратегическое решение. Имеется несколько путей отбора кандидатов из своих сотрудников. Получение рекомендации от начальников -- наиболее часто используемый метод. Личное общение является основным правилом при найме как "со стороны", так и "из своих". В рамках личного общения происходит отбор кандидатов на вакантные должности. Отбор кандидатов являются двусторонним процессом. С одной стороны, руководство страховой компании решает, предоставлять или не предоставлять работу кандидату, но одновременно, с другой стороны, кандидат решает, принимать ему предложение или нет, если работа будет предоставлена.

Применительно к практике управления трудовыми ресурсами страховой компании «Защита» процесс отбора кандидатов может быть разбит на семь этапов.

1. Заполнение анкетных форм. Страховых компания «Защита» требует заполнения анкетных форм, содержащих справочные вопросы относительно биографических данных кандидата, а также вопросы, относящиеся к знанию предлагаемой работы. Выявляется следующая информация:

1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений любого рода на выполнение должностныы обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, дальние служебные командировки и т. д.);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника для последующего наведения справок и получения дополнительной информации.

Содержание анкеты устанавливается произвольно самим нанимателем. Обычно форма анкеты утверждается руководством страховой компании. В зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора потенциальных кандидатов на работу в страховую компанию применяют анкеты разного содержания и степени детализации.

Часто при отборе кандидатов на работу в страховую компанию «Защита» из числа выпускников высших учебных заведений кадровая служба делает акцент на учебу, академические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов, второй (общественной) специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости кандидата, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл и т.д. В анкете приводятся баллы тестовых испытаний математических способностей и устной речи, а также сведения о времени, отработанном на практике в период обучения в школе, колледже или университете. Эта информация интересует кадровую службу страховщика прежде всего как показатель "установки на труд" и прилежания кандидата.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы обнаружить личностные факторы и обстоятельства, которые могут помешать работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат вопрос о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, времени отсутствия по причине болезни и др. Обращается особое внимание на факторы, указывающие на потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнений в прошлом, устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются, уточняются и становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником.

Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Страховая фирма «Защита» сама проводит подробные медицинские освидетельствования (уже из ограниченного круга наиболее вероятных претендентов) в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Назначение метода анкетирования двоякое. Поскольку обычно оно предшествует прочим стадиям отбора, то наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особенно подробном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете (а здесь и подробности, касающиеся школьного возраста, и отношений с прежними нанимателями, и социальная активность) является основанием для увольнения работника в любой момент Степень творческого потенциала кандидата на работу в страховую компанию «Защита» определить невозможно, и если ориентироваться только на анкетные данные, можно прийти к ошибочному мнению.

2. Интервью. Личное общение руководства страховой компании «Защита» с возможным кандидатом в форме вопросов и ответов с учетом данных, содержащихся в заполненной анкете. После интервью обычно прилагается тестирование кандидата, где перед испытуемым ставятся реальные задачи, позволяющие предсказать их решение в будущем.

До 90-х годов при отборе персонала в страховую компанию «Защита» были распространены характеристики, которыми заранее запасались обращавшиеся за работой. Обычно они следуют за анкетированием и проведением интервью. В анкете кандидата на работу в страховую компанию просят указать несколько близко знающих его лиц, которые могут подтвердить сведения и дополнительно охарактеризовать его как работника.

Одновременно страховая компания «Защита» оговаривает свое право на независимый сбор сведений, необходимый для принятия решения о найме. Прежде всего кадровая служба страховщика собирает информацию у бывших нанимателей. Иногда запрашивается информация о коллегах, приятелях, старших товарищах, родственниках, учителях, которые могли бы охарактеризовать обратившегося за работой в страховую компанию. С указанными лицами (или по собственному выбору) кадровая служба страховщика устанавливает контакт.

Преобладают две формы сбора сведений: письменный запрос и установление контакта с представителем бывшего нанимателя по телефону. По возможности максимальное количество вопросов строится в закрытой форме, предполагающий ответ "да" или "нет", либо выбор наиболее верного утверждения из нескольких заданных. При телефонном разговоре работник кадровой службы страховщика имеет перед собой заранее подготовленный им бланк проверки сведений, составленный по тому же принципу, что и рассылаемые письменные вопросы. Последние направляются преимущественно бывшему непосредственному начальнику претендента на должность (либо его вышестоящему начальнику или представителю кадровой службы). Кадровая служба страховщика перепроверяет некоторые фактические сведения, а также запрашивает дополнительную информацию по тем вопросам, которые представляют особый интерес.

Например, по управленческим должностям страховой компании «Защита» кадровая служба интересуется стилем руководства, отношением к новому, умением работать с людьми, отношением к принятию на себя ответственности за решения. В части проверки фактических сведений кадровая служба страховщика чаще всего интересуется уровнем оплаты труда претендента на прежнем месте работы, размером премирования, объемом и качеством выполнявшейся работы, сведениями о трудовой дисциплине и количестве пропущенных рабочих дней (в т.ч. по болезни), о здоровье работника и причинах увольнения.

При наведении справок обязательны точность и достоверность получаемых сведений. Поэтому запрашивается конкретная информация и факты, по которым работники кадровой службы страховщика строят свои заключения. В тех случаях, когда требуется информация с использованием суждений, вопросы облекаются в форму, которая предполагает конкретные ответы и допускает перепроверку. Например, сильные и слабые стороны, отличающие деятельность работника от остальных. Или спрашивают руководителя, взял бы он опять к себе на работу уволившегося сотрудника или отказался и почему.

Круг лиц, у которых запрашивается информация, расширяется при отборе на высшие руководящие посты. Например, информация о производственной деятельности менеджера страховой компании собирается не только среди его прежних руководителей, но также коллег, подчиненных; для характеристики профессионального уровня изучается членство и активность в профессиональных ассоциациях, союзах бизнесменов и управляющих. Самым пристальным образом исследуется социальная деятельность кандидата.

4. Тестирование. Наиболее формальным методом, используемым для проверки квалификации, деловых и личных качеств кандидата на работу в страховую компанию "Защита", является тест. Надежность и эффективность тестов не абсолютизируются -- они должны проходить проверку и доводку применительно к условиям работы страховой компании в условиях рынка и конкретных должностных обязанностей работника. Тест может иметь двойное применение: для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех, и отсева претендентов (в отношении которых анализ признаков позволяет заранее утверждать несоответствие кандидата квалификационным требованиям). В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. Поэтому в современной практике управления страховой компанией "Защита" они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный отбор производится с использованием менее формальных методов.

В зависимости от назначения (что именно, какие качества личности или характеристики поведения подлежат анализу) различают следующие виды тестов, используемых анализируемой страховой компанией при найме персонала: на проверку достигнутого уровня (знаний или навыков), на способности к обучению, умственные способности, на интересы, характерологические тесты и др.

Тест на достигнутый уровень применяется, если при отборе наибольший интерес представляют навыки и знания, которыми уже владеет кандидат в настоящее время. С помощью характерологических тестов выявляют и измеряют качества, присущие личности испытуемого (например, склонность к лидерству, настойчивость в достижении цели, степень самоконтроля и т.п.).

5. Углубленная беседа (собеседование). Обычно она происходит во время второй встречи кандидата и руководства страховой компании. Углубленная беседа выполняет несколько функций. Во-первых, она позволяет устранить те недостатки, которые были допущены на предыдущих этапах. Во-вторых, это тест на способности кандидата к непринужденному, но вместе с тем деловому общению. В-третьих, это возможность выяснить, насколько кандидат хорошо может влиться в структуру и деловую атмосферу страховой компании Углубленной беседой обычно руководит тот, кто в дальнейшем будет руководить кандидатом в работе. Поскольку такая беседа обычно носит субъективный характер, страховая компания «Защита» привлекает к участию в беседе несколько человек со стороны руководства.

Многолетние исследования, разработки, опыт применения собеседований при отборе персонала страховой компании подчеркивают важность правильного в методическом отношении построения собеседования. Наиболее эффективным считается применение методов структурированного интервьюирования. Суть его заключается в формировании вопросов собеседования таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем (психологические черты личности, другие, представляющие интерес качества кандидата) с достаточной степенью достоверности и надежности, с использованием перепроверки вопросов.

Механизм собеседования выглядит следующим образом На основании ряда вопросов, сформулированных косвенным образом внешне "безобидных", т.е. не касающихся личности работника и его отношения к труду, выявляются глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлен психологический портрет испытуемого претендента на должность и предсказано его трудовое поведение. Например, кадровая служба страховой компании «Защита» прибегает к использованию следующих типов вопросов (в различных модификациях):

-- Что Вам понравилось больше всего в Вашей последней работе? Кэй М. Об умении работать с людьми.-- М.: Рекламное агентство «Север», 1995.

Если претендент затрудняется дать обстоятельный ответ, специалисты фирмы ставят под вопрос его способности к творческой деятельности;

-- Каковы чрезвычайные обстоятельства, из-за которых Вам приходилось во время последней работы перестраивать свои личные планы?

Фактически выявляется реальная готовность претендента работать столько времени сверхурочно, сколько этого потребуют интересы дела и обстоятельства.

В ходе собеседования особое внимание обращается на выявление ранее или в ходе самого собеседования недостатки или отклонения от привычных стереотипов в характере, мотивах поведения, образе жизни оцениваемого работника. Они особенно тщательно анализируются с позиции требований к должности.

В последнее время достаточно большое число страховых компаний наряду с качественным анализом итогов собеседования считают необходимым использовать количественные оценки. Например, кадровая служба рассматриваемой в курсовой работе компании требует от специалистов, проведших обсуждение, четкой систематизации своих заключений о пригодности кандидата. Используется специальная оценочная форма из 8 разделов; по каждому запрашивается оценка специалиста (он должен выбрать один из предложенных ответов) Например, насколько хорош послужной список кандидата.

1.Отличный; быстрое продвижение по службе, мало или вообще не менял работы;

2. Хороший, не меняя работу без уважительных при чин,

3 Средний; сменил работу без уважительных причин, в остальных случаях имел положительные обоснования;

Плохой; несколько раз менял работу без явных к тому причин;

5. Очень плохой; часто менял работу)

Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно в данной компании, соответствие практического опыта, теоретической подготовки работника характеру предполагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности, внешний вид, способность ясно и убедительно выражать себя в разговоре, коммуникабельность. По итогам собеседования в кадровой службе компании «Защита» выводится средний балл претендента.

Собеседование создает отличную ситуацию для наблюдения за внешним видом, поведением, привычками кандидата на работу в страховую компанию. Предусмотрите уединенность. С двумя или более кандидатами, одновременно подвергаемыми процедуре собеседования, гораздо труднее добиться доверия и сотрудничества, чем с одним человеком. Общаясь в группе потенциальных кандидатов на работу в страховую компанию, можно констатировать, что они больше наблюдают друг за другом, самоконтроль у них повышен. В результате сдержанность и предусмотрительность могут серьезно ограничить искренность изложения. Если в собеседовании участвует довольно большая группа людей, то все ее подразделения должны быть представлены пропорционально. Когда такой беспристрастный отбор не обеспечен, вероятны обстоятельства, которые могут стать причиной неверной или искаженной информации о потенциальном кадровом составе.

6. Экзамен. Страховая компания «Защита» прибегает к экзамену кандидатов. В ходе экзамена проводится проверка знаний кандидата и их соответствия квалификационным требованиям.

7. Предложение работы. Это завершающий этап работы по отбору кандидатов, прошедших все испытания. Он сопровождается оформлением трудового контракта, привлекательного и реалистичного для обеих сторон. Предложение, которое кандидат рассматривает как невыгодное для себя, может привести его к отказу от работы .

Иногда с учетом перечисленных методов проверки и отбора кандидатов на работу в страховую компанию составляют матрицу оценок качеств претендента с учетом результатов экзамена. В матрицу вносят основныы качества, предъявляемые к страховому работнику. Затем в матрицу заносят по пятибалльной шкале оценки из соответствующих документов.

При невозможности выставлять оценки по какому-либо качеству делается отметка "н/д" (нет данных). По проставленным таким образом оценкам вычисляется средняя итоговая оценка для каждого рассматриваемого качества страхового работника. При значительном расхождении оценок, идущих из различных источников, необходимо самым тщательным образом разобраться в причинах. В итоге делается окончательный вывод о степени пригодности кандидата.

Целесообразно применить при этом следующую шкалу оценок: при итоговой оценке менее двух делается запись "совершенно не удовлетворяет", от двух до трех - "не удовлетворяет", от трех до четырех -- "удовлетворяет", более четырех -- "вполне удовлетворяет".

Первые недели и месяцы играют решающую роль в дальнейшей работе вновь принятого работника в страховой компании. В этих временных рамках осуществляются ориентация и социализация вновь принятого работника.

Ориентация -- процесс знакомства со структурой, формами и методами работы страховой компания. Часто начинается с формального брифинга, на котором объясняются правила отпуска, выхода на бюллетень и т.п.

Социализация-- менее формальный процесс, но не менее важный, когда новый работник усваивает ценности, язык, манеры и неписаные правила внутренней культуры страховой компании. Социализация оказывает длительное влияние на успех служебной карьеры работника в страховой компании.

Одной из главных целей управления трудовыми ресурсами страховой компании «Защита» является продвижение работников и развитие их способностей. Передвижение с одной работы на другую позволяет поддержать интерес к работе. С другой стороны, сочетание перевода с продвижением, по мнению западных специалистов, является наиболее общим методом создания карьеры. В этой связи большое значение имеет оценка результатов предыдущей деятельности, которая должна осуществляться постоянно.

2.5 Стратегия кадровой службы анализируемой компании

Традиционно кадровая служба страховой компании «Защита» выполняла функции учета личного состава и посредничество во взаимоотношениях между администрацией и профсоюзами. Новая философия кадровой политики, основанная на концепции управления персоналом страховой компании, ориентирована на учет всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента подбора до выплаты пенсионного вознаграждения. Прослеживается четкая тенденция к повышению аналитических функций кадровой службы страховщика. Кадровые подразделения концентрируют свои усилия на подборе и проверке кандидатов, разработке и реализации программ обучения персонала и социального развития коллектива, а также организации заработной платы.

В целом практика компании «Защита» выделяет три подхода к формированию и функционированию кадровых служб :

1. Главные задачи кадровой службы -- набор и увольнение персонала, организация зарплаты, поддержание дисциплины труда, регулярные контакты с профсоюзами. Руководитель кадровой службы обычно входит в состав высшего руководства страховой компании.

2. Основные заботы кадровой службы концентрируются на организации руководства персоналом в целях гармонизации отношений и предотвращения социальных и межличностных конфликтов. Кадровая служба решает вопросы приема на работу, организации профессионально-технической подготовки, продвижения кадров, контроля за соблюдением условий труда, регулирования заработной платы и отношения с профсоюзами.

3. Кадровая служба -- составной элемент общего перспективного руководства страховой компанией. Она должна содействовать стабильности коллектива, повышению экономических показателей. Руководитель кадровой службы обязательно является членом директорского совета страховой компании.

Функции кадровых служб страховой компании «Защита» схематично выглядит следующим образом: административная деятельность на основе существующего законодательства в области труда, составление штатного расписания, выполнение положений коллективных договоров, включая вопросы заработной платы;

трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перевод на другое место, продвижение по служебной линии);

профессионально-техническая подготовка (выявление потенциальных возможностей для их продвижения);

оценка соответствия трудового вклада уровню материального вознаграждения;

поддержание контактов с профсоюзами и выборными органами персонала, подготовка коллективных договоров, содействие проведению общественных мероприятий, выявление причин социальной напряженности в коллективе, урегулирование трудовых конфликтов и споров юридического характера.

Чтобы суметь выполнить такого рода функции, работники кадровой службы должны соответствовать следующим требованиям: быть высокообразованными людьми, способными понимать и принимать социально-экономические и технические изменения;

обладать специальными знаниями человеческих аспектов организации страховой деятельности;

уметь обращаться с современной вычислительной техникой, пользоваться специальными показателями и заранее определять влияние того или иного решения на отдельного человека и коллектив в целом.

Поиск квалифицированных специалистов для кадровой службы страховой компании «Защита» идет с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест в той или иной фирме. От кандидатов на должность руководителя кадровой службы страховщика требуются специальная подготовка в области вычислительной техники, знание иностранного языка и т.п. Например, в анализируемой компании 2/3 кандидатов на эту должность удовлетворяют этим требованиям, имея в том числе и юридическую подготовку. Кроме того, руководитель службы должен обладать такими качествами, как контактность, способность добиваться намеченного, компетентность, творческое начало, организаторские способности, аналитическое мышление. Наиболее предпочтительный возраст для такого руководителя -- от 31 года до 40 лет.

Профессиональными задачами руководителя кадровой службы в страховой компании «Защита» считаются: развитие персонала, планирование штатного расписания, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам. Высокие требования предъявляются к референтам служб персонала. Они занимаются мероприятиями по подбору, расстановке и обучению кадров.

В последнее время методы и формы работы кадровой службы страховой компании претерпевают существенные преобразования, связанные прежде всего с широким внедрением электронно-вычислительной техники. Изменилась роль и место этих служб в управлении страховым делом: узкораспорядительские функции сменились управленческими, методы руководителя стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей. Шахов В. В. Введение в страхование: Экон. аспект.-- М.: Финансы и статистика, 1993.

Состояние кадровой политики зависит как от состава функций, которые считаются приоритетными для данной страховой компании, так и от профессиональных и личностных качеств персонала, который отвечает за этот участок работы.

В практике встречаются два подхода к оценке подбора и расстановки кадров страховой компании «Защита». Первый подход делает упор на оценку кадров с помощью подробного описания требований к тому или иному рабочему месту, к должности и соответствию им человека. Второй подход основан на "концепций человеческих отношений" и признает решающую роль собеседования, в ходе которого удается лучше узнать работника, выяснить его трудности, наметить пути к их устранению. На практике эти два подхода взаимно дополняют друг друга.

Применяемые в страховой компании системы и методы оценки кадров носят различные названия: "годовая аттестация персонала", "оценка по результатам работы", "оценка кадров с точки зрения достижения поставленных целей" и т.д. Основными элементами перечисленных систем являются:

оценка достигнутых результатов, регулярные собеседования, подведение годовых итогов работы, аттестация за год, определение целей (задач), управление выбором целей. Общее, что объединяет все эти элементы, - необходимость периодических бесед и встреч руководителей с подчиненными. Личные контакты обязательны. Они могут стать эффективным стимулом к лучшей работе Для этого полезно информировать персонал о том, что от них ожидает руководство данной страховой компании.

Разнообразный арсенал используемых сегодня форм и методов кадровой политики страховой компании охватывает контроль за при обретением человеческих ресурсов должного качества, создание системы контроля и стимулирования труда, развитие потенциала работников

Современный страховщик - это хорошо организованный служащий, который чувствует пределы своей ответственности. Он твердо придерживается своих обязанностей и руководствуется ими в практической деятельности. Осторожность и серьезность в делах, - считают западные специалисты, -- первейшая заповедь страховщика, в руках которого обычно сосредоточены крупные денежные ресурсы. Успех в страховом бизнесе, по мнению этих экспертов, зависит от умения специалиста анализировать ситуацию, обладать чувством разумного и оправданного риска, уметь приспосабливаться к изменившемуся положению дел. К числу профессиональных качеств страховщика относится умение предложить несколько вариантов решения проблемы, точно определить свои цели и в гонке за лидером страхового рынка самому становиться ведущим.

Страховая компания «Защита» выделяет значительные средства на переподготовку служащих. Сейчас от 12 до 15% кадров страховой компании постоянно учатся. Служащие страховой компании должны быть не только на уровне технического перевооружения, владеть навыками работы с персональным компьютером, но и знать технику руководства в конкретных обстоятельствах. На одном из первых мест в учебных планах на курсах переподготовки стоит "поиск идей", созидательная активность слушателей. Используется принцип "мозговой атаки" для поиска путей наибольшего стимулирования подчиненных в страховой компании, который реализуется через оплату труда по конечному итогу, достигнутому в результате инициативы сотрудника, торжественные поздравления, наказание за нерадивость, делегирование ответственности принятия решений "вниз" и т.д. Хэмптон Д. Д. Кадровое управление в страховых компаниях: Пер. с англ.-- М.: Анкил, 1995.

На курсы прибывают три возрастные группы. Они занимаются отдельно, по специальным программам. Первая группа -- молодые сотрудники (24--28 лет), они осваивают общие проблемы страхового дела. Вторая группа -- в возрасте до 40 лет (резерв на выдвижение). И третья группа -- 40-- 50 лет -- кандидаты в верхний эшелон управления страховой компании.

Программы переподготовки служащих ставят одной из основных целей всестороннее развитие личности, подъем общей культуры и мотивацию слушателей для индивидуальной работы по ликвидации пробелов образования.

Система управления страховой компанией, как считают эксперты, должна быть саморегулирующейся. Важный компонент этой системы - контрольный механизм, предупреждающий злоупотребления властью. В этих целях некоторые страховые компании индустриально развитых стран вводят практику "права жалобы". Каждый, посчитавший себя обиженным или имеющим особое мнение, может обратиться в отдел кадров и в частном порядке изложить свою позицию. Жалобщик знает, что состоявшийся разговор останется конфиденциальным. Его мнение будет сообщено центральной дирекции и, если оно стоящее, будет принято во внимание.

Заключение

В результате проведенного нами курсового исследования мы можем сделать основные выводы и заключения. Мы выяснили, что гарантия успеха в любом бизнесе - это умение подобрать достойную команду. Ошибки в этом деле могут обойтись очень дорого, поскольку недостаточный уровень квалификации персонала способен принести фирме прямые убытки, не говоря уж об упущенной выгоде несостоявшимся сделкам.

Макроэкономические явления, процессы складываются в результате взаимодействия множества фирм и домашних хозяйств, т.е. основаны макроэкономики закладываются на микроуровне, за макроэкономическими моделями всегда стоят решения, принимаемые на микроуровне, при этом во многих макромоделях оптимальные для фирм решения, определяющие их деятельность не содержатся, а только подразумеваются.

Основополагающая предпосылка микроэкономики - это принятие фирмами оптимальных, с их точки зрения , решений исходя из поставленных ими целей и имеющихся ограничений для их достижений.

Кадровая политика фирмы - это целостная система, объединяющая различные элементы и формы деятельности и имеющая целью создание высокопроизводительного, ответственного, высокопрофессионального, сплоченного коллектива, способного гибко реагировать на изменение внешней и внутренней среды фирмы.

Элементами кадровой политики являются: планирование кадров; привлечение рабочей силы; подготовка квалифицированных кадров; оценка труда, его мотивация; высвобождение рабочей силы и др.

При этом управление персоналом на предприятии выступает как средство реализации кадровой политики. Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та фирма, предприятие, которое сформирует кадровую политику построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функционирования фирмы.

Опорой и стержнем конкурентоспособности хозяйственных звеньев является вся система социально-трудовых отношений, в последнее десятилетие получившая название "организационная культура".

С позиции рыночной экономики система трудовых отношений по составу включаемых в нее элементов должна выходить за рамки традиционного принятого у нас набора. Система должна включать в себя: социализированную стратегическую цель хозяйственного звена, фирмы; эталоны поведения персонала; структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические); способы ведения , рамки традиционного принятого у нас набора. Система должна включать в себя: социализированную стратегическую цель хозяйственного звена, фирмы; эталоны поведения персонала; структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические); способы ведения хозяйства; характер, содержание, условия труда, методы его организации: система стимулов; система обучения персонала и др.

Главными свойствами системы трудовых отношений должны стать: их целостность, непротиворечивость и ориентация на инновации и на потребителя. Достижение этих качеств резко уменьшает потребность в директивности регулирования трудовых отношений, обеспечивая их демократизацию, что является одним из основных признаков высокого качества трудовой жизни.

Переход от плановой экономики к рыночной является сложным народнохозяйственным и производственным экономическим процессом, детальные проблемы которого нельзя решить немедленно. Более того, многие проблемы в кадрово-экономической политике, особенно касающиеся отдельно взятого человека, в начале перехода еще более обостряются.

Это обусловлено формированием следующих новых рамочных условий для деятельности в этой области: а) формирование и развитие рынка труда: б) изменение значимости расходов на заработную плату и др. социальные платежи:

в) изменения в системе культуры и ценностей; г) создание заново правовой, финансовой и страховой систем. Возникновение рынка труда, который характеризуется в России постоянным массовым высвобождением рабочей силы и высоким числом людей ищущих работу, поставило сотни, тысячи людей в непривычные условия: каждый работник должен сам предпринимать огромные усилия, чтобы улучшить свои шансы на получение работы. Непривычно для многих принимать самостоятельные решения по поводу того, на какую профессию переквалифицироваться, с какой целью, какие формы и какое время переквалификации выбрать. Рыночные качества персонала включают в себя такие параметры, как готовность к постоянному совершенствованию, высокая мобильность, гибкость. Очень важно быстро научиться тому, каким образом и как следует предлагать себя на рынке труда ( как например, заполнять документы, как следует готовиться и проводить договоры о приеме на работу).

Для предпринимателей рынок труда одновременно и упрощает ,и усложняет задачу выбора наиболее адекватного претендента на рабочее место. Большое количество претендентов на рабочие места расширяют возможности выбора, однако предъявляют очень жесткие требования к критериям и методам отбора. Последнее требует очень высокой профессиональной подготовленности работников кадровых служб.

Изменение в системе культуры и ценностей в России, т.е. базисное изменение внешней среды, касается практически всех сторон социально-трудовых отношений. При этом базовыми являются отношения между работодателями и работниками наемного труда, основанные на праве собственности. Учиться этим новым отношениям, как показывают исследования, необходимо обеим сторонам. Многие российские предприниматели, используя ситуацию на рынке труда, проводят близорукую кадровую политику найма и увольнения, оплачивают рабочую силу ниже ее стоимости, не оплачивают сверхурочные часы, не вступают в союзы предпринимателей, чтобы избежать заключения тарифных соглашений. Все эти явления ранних капиталистических трудовых отношений.

Библиография

1. Айзенк Г.Дж. Узнай свой собственный коэффициент интеллекта: Пер. с англ.-- Н. Новгород: Ай Кью, 1996.

Гительмахер P.Б. Восприятие руководителя подчиненными: Учеб. пособие.-- Иванов, 1994.

Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в междунар. корпорации.-- М.: Дело Лтд., 1996.

Гуленко В. В. Менеджмент слаженной команды: Соционика и социоанализ для руководителей.-- Новосибирск: РИПЭЛ, 1995.

Дизель П.М., Мак-Кинли Р.У. Поведение человека в организации.-- М.: Фонд «За экон. грамотность», 1993.

Знаменский О.В. Труд руководителя в сфере внешнеэкономических связей.-- М.: Рос. фонд поддержки малых предприятий в науке и науч. обслуживании Всерос. Акад. внешн. торговли, 1992.

. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.-- М.: Дело, 1993.

Ирхин Ю.В. Психология успеха: как влиять на людей и владеть собой: Заруб, опыт: Советы и тесты выдающихся менеджеров и психологов по руководству людьми.-- М.: Изд-во РУДН, 1992.

Крегер О., Тьюсон Дж. М. Типы людей и бизнес:Как 16 типов личности определяют ваши успехи на работе: Пер. с англ.--М.: Персей: Вече: ACT, 1995.

Кричевский Р.Л. Если вы--руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседнев. работе.-- М.: Дело, 1993.

Кузьмин И.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент.-- М.: Технол. школа бизнеса, 1992.

Кэй М. Об умении работать с людьми.-- М.: Рекламное агентство «Север», 1995.

Ливайн С., Кром М. Лидер в тебе.: Как завоевывать друзей, влиять на людей и преуспеть в меняющемся мире: Пер. с англ.-- М.: Изд. группа «Прогресс» -- «Литера»: Изд-во Агентства «Яхтсмен», 1995.

Липсиц И.В. «Кроссворды» дляяруководителя: Практ. советы руководителю / Сост. И. В. Липсиц.-- М.: Дело, 1992.

Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен.-- М.: Экономика, 1996.

Новиков В.С., Садловский В.И. Сборник тестов для оценки деловых психологических качеств специалистов и руководителей: Материалы для проведения работ по подбору и оценке кадров.-- М.: ИНЭ, 1992.

Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом: Соц.-экон. аспект: Учеб. пособие.--М.: Рос. экон. акад., 1993.

Плиев И. П. Трудовые коллективы на современном этапе: Правовые аспекты.-- Владикавказ: Алания, 1994.

Поляков В.Г. Формула успеха в бизнесе: Практ. руководство для рос. менеджера.-- Новосибирск: ЭКОР, 1993.

Советы управляющему / Сост. А.Н. Зотов, Г.А. Ковалева.-- Свердловск: Сред.-Урал. кн. изд-во, 1991.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.-- 2-е изд., перераб. и доп.-- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995.

Таранов П.С. Золотая книга руководителя: Законы. Советы. Правила.-- М.: Вече: Персей: ACT, 1994.

Таранов П.С. Управление без тайн: Афоризмы, законы, советы, правила для высших руководителей.-- Симферополь: Таврида, 1993.

Таунсенд Р. Секреты управления, или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли.-- М.: [ПКК «Интерконтакт»], 1991.

Травин В. В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.-- М.: Дело, 1995.

Универсальные тесты профессора Айзенка-- СПб.: ТОО «Стелла», 1995.-- 144 с.-- (Сер. «Я мыслю, следовательно, существую»).

Устюжанин А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом: Учеб. пособие для слушателей ФПК.-- М.: Колос, 1993.

Хурс М.Н. и др. Работа с персоналом в новых условиях хозяйствования: Пособие для менеджеров, специалистов кадровых служб и социологов / М.Н. Хурс, Э.И. Скоробогатый, М.Г. Ворожбит и др.-- Минск: Ред. журн. «Человек и экономика», 1992.

Черняховский А.Л. Деловой успех и здоровье: Как сохранить форму: Что вместо лекарств: Предпринимателю-женщине.-- М.: Финвест, 1992.

Чисхольм П. Уверенность в себе: путь к деловому успеху: Пер. с англ. / Под ред. и с предисл. Л.А. Княжинской.--М.: ЮНИТИ: Культура и спорт, 1994.

Шмидт Р. Искусство общения: Пер. с нем.-- М.: Интерэксперт, 1992.