Совершенствование мотивации управленческого труда в обособленном подразделении

РЕГИОНАЛЬНЫЙ ОТКРЫТЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ

Факультет: Экономический

Специальность:Менеджмент

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Совершенствование мотивации управленческого труда в обособленном подразделении Восточные электрические сети открытого акционерного общества энергетики и электрификации “Курскэнерго”

Исполнитель: Булыгина Наталья Юрьевна

Руководитель:

канд. эк. наук, доц Левченко А.И.

Рецензент: док. эк. наук, проф. Крячков И.Т.

КУРСК 2008

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

1.1 Труд как объект управления

1.2 Формы и виды мотивации в России и за рубежом

2. ОРГАНИЗАЦИОННО- ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И ФИНАНСОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОБОСОБЛЕННОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ВОСТОЧНЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА ЭНЕРГЕТИКИ И ЭЛЕКТРИФИКАЦИИ “КУРСКЭНЕРГО”

2.1 Организационно- экономическая характеристика ВЭС

2.2 Финансовая характеристика ВЭС

3. СОСТОЯНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА В ОБОСОБЛЕННОМ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ ВОСТОЧНЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА ЭНЕРГЕТИКИ И ЭЛЕКТРИФИКАЦИИ “КУРСКЭНЕРГО”

3.1 Анализ состава управленческого персонала ВЭС и мотивация его труда

3.2 Совершенствование оплаты и материального стимулирования управленческого труда

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

ЛИТЕРАТУРА

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Человеческий труд является видом энергии, переходящей в другие виды. Принято, что труд человека- это применение его физических и умственных усилий для достижения поставленных целей.

Согласно статьи 37 пункта 1 Конституции Российской Федерации “труд свободен. Каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию”. Поэтому важное значение приобретает мотивация труда, в том числе и управленческого. От этого во многом зависят результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Cледовательно,труд человека- актуальная область изучения и основного внимания, а также это важнейший элемент системы управления персоналом.

В научной литературе под мотивацией понимают деятельность менеджмента, направленную на активизацию людей, побуждение их трудиться более эффективно для выполнения целей и задач, стоящих перед организацией.

Мотивировать сотрудников- значит затронуть их важнейшие интересы, предоставить возможность реализовать свои желания в процессе работы.

Роль мотивации труда неоспорима. Она дает возможность проявить творческий потенциал работника, обогатить содержание труда, постоянно повышать квалификацию, создает условия для проявления инициативы, осуществления самоконтроля, повышает уровень ответственности.

Актуальность этой проблемы и послужила мотивом выбора темы дипломного проекта.

Целью дипломного проекта является изучение теоретических основ мотивации управленческого труда, анализ современного состояния на примере конкретной организации и разработка мероприятий по совершенствованию заинтересованности руководителей и специалистов в положительных результатах труда.

Объектом исследования является обособленное подразделение Восточные электрические сети открытого акционерного общества энергетики и электрификации “Курскэнерго”.

Период исследования составляет 1996-1998 г.г.

Источниками исследования явились публикации отечественных и зарубежных ученых по изучаемой проблеме, Законы и законодательные акты, указы Президента, информация государственной статистической отчетности и данные оперативного и аналитического учета организации.

При выполнении работы использовались следующие методы исследования: монографический, расчетно-конструктивный, экономико-статистический.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

1.1 Труд как объект управления

В связи с приходом к рыночным отношениям в нашей стране стала формироваться многоукладная экономика, возникли новые организационно-правовые формы предприятий: акционерные общества, кооперативы, совместные предприятия, фермерские хозяйства, товарищества и т. п.

В результате этих изменений и изменилось положение человека как рабочей силы. Человек- собственник своей рабочей силы, ему принадлежит исключительное право распоряжаться своей рабочей силой, своими способностями к труду;... он заинтересован продать ее тому, кто выше оценит, будет учитывать количество, качество и конечные результаты его трудовой деятельности(18, с.18).

Как известно, труд- это процесс ответственный, который требует определенной организации и порядка. Необходимо, чтобы кто-то ставил цель перед работниками, распределял задания, следил за их выполнением, определенными способами побуждал людей к труду, согласовывая их действия. Поэтому процесс управления трудом, его методы, приемы, средства не остаются неизменными, а в течение многих веков совершенствуются и дополняются.

В настоящее время этапы развития управления трудом часто связывают с работами теоретиков менеджмента ХХ века Ф. Тейлора,Э. Мэйо, Р. Ликерта и другими(21, с. 104- 105).

Некоторые исследователи предлагают выделять ремесленный,технократический, инновационный виды управления трудом.

Ремесленный вид представлял собой простую форму управления трудом. Задачи управления трудом в тех условиях заключались в поддержании сложившейся организации труда, системы оплаты и режима работы, контроля за исполнителями.

С переходом к машинному производству формируется технократическое управление трудом. Оно основано на принципах максимального разделения труда и специализации работников, отделении труда исполнительского от управленческого. Еще А. Смит отметил, что величайший прогресс в развитии производительной силы труда и значительная доля искусства, умения и сообразительности, с какими он направляется и прилагается, явились... следствием разделения труда (3, с.83).

В конце ХIХ - начале ХХ вв. произошло выделение кадрового управления. Сначала кадровые службы занимались только вопросами найма, но затем и вопросами организации и учета труда, материального стимулирования, повышения квалификации работников, контроля рабочего времени и затрат труда. Эти новшества базировались на трудах Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, Ф. Гилбрета, Л. Гилбрет, Г. Гантта.

Тейлор, например, обнаружил, что применение орудий труда большей производительности при более четкой организации труда по сравнению с существующей дает поистине феноменальный выигрыш (16, с. 66).

Гилбреты методично изучали движения, которые делает каменщик при укладке кирпича и какое из них наиболее эффективное. Таким образом, появился способ, который значительно сократил их количество и повысил эффективность.

Современник и ученик Ф. Тейлора Г. Ганнт разработал график, на котором рабочие могли видеть результаты своего заработка за любой период. Тогда этот график произвел революцию в управлении трудом.

Представители школы человеческих отношений М. П. Фоллетт и Э. Мэйо (16, с. 69) рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями (консультации с работниками, более широкие возможности общения на работе).

Профессор Гарвардского университета Г. Мюнстерберг подчеркнул зависимость производительности труда от психологических факторов. Он придумал первый тест. В это время ученые занялись разработкой проблемы предотвращения аварий и травм на производстве, исследованием влияния на производительность труда окружающих условий- отопления, влажности, освещения.

Наивысшего развития технократическое управление достигло на заводах Г. Форда благодаря тщательной организации производства, централизации руководства и научному подходу к труду. Это повлекло значительное снижение издержек производства и увеличение выработки.

Сильный импульс процессам эволюции управления трудом придали экономические потрясения 70-80х годов. Логика производства в этих условиях поставила на повестку дня вопрос о глубокой перестройке управления трудом на интонационных принципах... Перед менеджментом встала как первоочередная задача привлечения высококвалифицированной рабочей силы, гибкой, подвижной, способной принимать решения, вовлеченной в достижение общих целей фирмы (21, с. 110).

Инновационное управления трудом направлено на квалифицированный труд, рабочую силу высокого качества.

Групповая организация труда, пожалуй, в наибольшей степени объединяет современные требования инновационного управления трудом: достигается необходимая согласованность трудовых функций, эффективное взаимодействие работников, коллективная ответственность.

Самостоятельные рабочие группы получили в 80-х годах широкое распространение в корпорациях Западной Европы, Японии, США. Широко известен опыт ведущих компаний “Вольво”, “Форд”, “Тойота”, “Сименс”.

Таким образом, налаженная на современной основе организация труда в хозяйствах, на предприятиях, фирмах будет залогом успеха. Необходимо постоянно повышать квалификацию управленческого персонала, работников, поощрять их стремление к творческому труду, реализации выдвинутых идей, учитывать стремление к адекватному вознаграждению и признанию. Важным моментом в управлении трудом является расширение участия исполнителей в подготовке и принятии хозяйственных решений, самоуправление работников.

1.2 Формы и виды мотивации в России и за рубежом

Факторами, определяющими участие человека в работе, являются его желания, возможности, квалификация, а также мотивация (побуждение) (17, с. 191).

У разных исследователей термин «мотивация» трактуется по-разному, но имеет один и тот же смысл.

Например, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хэдоури считают, что мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации (16, с. 360).

Б. М. Генкин, Г. А. Кононов, В. И. Кочетков трактуют мотивацию как процесс создания индивидууму стимулов для достижения поставленных перед ним целей (17, с. 191).

З. П. Румянцева, Н. А. Соломатин, Г. З. Акбердин считают, что мотивация- важный род деятельности менеджмента, имеющей целью активизировать деятельность людей, работающих на предприятии, побудить их трудиться более эффективно для выполнения целей, поставленных в планах (20, с. 56).

По мнению Л. С. Бляхмана, мотивация заключается в создании внутреннего побуждения работников к эффективным действиям с учетом не только психологических, но и экономических аспектов (5, с. 11).

А.Я. Кибанов определяет мотивацию как долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного труда и развития на этой основе трудового потенциала (26, с. 366-367).

На наш взгляд, мотивация- это затрагивание важнейших интересов работников, предоставление возможности реализовать свои знания, желания в процессе работы.

Первоначальные подходы к значимости мотивационного процесса в трудовой деятельности относятся к периоду промышленной революции в странах Запада. Р. Оуэн и А. Смит в своих трудах подошли к основам классической теории мотивации. Ее суть сформулирована очень просто: деньги- единственный мотивирующий фактор в работе (17, с. 192). Следовательно, человек будет работать только за деньги, необходимые ему для получения пищи, крова, одежды. И если менеджер скажет, что он будет зарабатывать больше, чем будет лучше работать, то это будет мотивацией.

Современные теории мотивации подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории рассматривают мотивацию с точки зрения потребностей, а процессуальные- с точки зрения не только потребностей, но и поведения, восприятия, ожидания.

К содержательным теориям относят теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак Клелланда (17, с. 194).

Теория А. Маслоу основана на иерархии потребностей. Согласно ей, человек- это вечно хотящее существо. Он подразделяет все потребности на первичные и вторичные. К первичным Маслоу относит физиологические и потребности в безопасности и защищенности, к вторичным- социальные потребности в причастности, принадлежности, поддержке, потребность в уважении, реализации потенциала. Прежде чем удовлетворить потребность следующего уровня, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (17, с. 195).

Эта теория позволила понять, что движет человеком в желании трудиться. Руководитель всегда должен знать потребности работников и стараться их удовлетворить, чувствовать их нужды.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, является теория Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности (16, с. 371).

Третья содержательная теория мотивации- теория двух факторов Герцберга. Она в определенной степени преодолевает ограниченность теории иерархии потребностей, предоставляя руководителям практические рекомендации по стимулированию труда их подчиненных. По этой теории существуют два вида факторов: факторы, связанные с внешними условиями и факторами, связанные с содержанием труда (28, с. 35).

Cущность теории Герцберга заключается в том, что если руководитель желает иметь высокую эффективность труда, то он должен обратить внимание на факторы- мотиваторы, попробовать изменить содержание труда. Если же его больше интересуют вопросы неудовлетворенности работников, низкая дисциплина, текучесть- следует обратить внимание на первую группу факторов и улучшить внешнюю сторону труда (28, с. 36).

Чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации, которые включают теории ожидания, справедливости и модель Портера- Лоулера.

Теория ожидания утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые:

- во-первых, приведут к удовлетворению его потребностей;

- во-вторых, имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха (17, с. 196).

Данная теория включает действие трех факторов: ожидания в отношении затрат труда и результатов; ожидания в отношении результатов и вознаграждения; валентность, т. е. степень удовлетворенности вознаграждением. Чем больше валентность, тем эффективнее мотивация (17, с. 197).

Теория справедливости предполагает, что люди субъективно всегда соизмеряют результаты- вознаграждения с затраченными собственными усилиями, а также с вознаграждением других людей, выполняющих такую же работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то это сказывается на уровне производительности и эффективности труда.

Модель Портера- Лоулера представляет комплексную программу мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. Один из наиболее важных выводов Портера- Лоулера состоит в том, что высокая результативность труда является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Заслугой этой модели является то, что она показала, что мотивация является не простым элементом причинно--следственных связей, а единой взаимосвязанной системой, объединяющей такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение (17, с. 198).

Все теории мотивации имеют свои преимущества и недостатки. Недостатком теорий Маслоу и Герцберга является то, что они не учитывают индивидуальные особенности, различия людей, культур, видов деятельности. А основное их достоинство- это привлечение внимания руководства к труду как таковому в качестве основного источника мотивации работника.

Достоинство теории ожидания заключается в выделении рационального начала в мотивации работника и, соответственно, необходимости создания для руководителей системы компенсации, учитывающей реальные потребности сотрудников. Ее недостатки- это сложность определения потребностей и привлекательности возможных исходов для каждого отдельного сотрудника (28, с. 41).

Мотивация должна исходить от человека. Соответственно, все, на что способен менеджер, это помочь создать такую обстановку, в которой обладающие мотивацией люди могут преуспевать (6, с. 189).

В настоящее время в мире существует большое количество форм и видов материального вознаграждения.

В Советском Союзе действовала сквозная поощрительная система. В нее входили:

- благодарность в приказе;

- награждение почетной грамотой;

- помещение, фотографии на доску почета;

- занесение фамилии, имени, отчества в книгу почета;

- присвоение почетных званий;

- премия;

- правительственные награды.

Коммунисты- руководители как могли поддерживали моральную и материальную систему поощрений, но привело это к формализованности и мало что давало работнику (20, с. 85). В большей степени это объясняется субъективным подходом в осуществлении процесса мотивации.

В отличие от бывшего Советского Союза в западных странах Европы никаких установок по поводу того, как и чем поощрить того или иного сотрудника, никто не дает. Это внутреннее дело каждой фирмы (20, с. 87).

В странах Запада, США, Японии труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот, краткосрочных стимулов, долгосрочных стимулов и привилегий.

Величина оклада менеджера обычно зависит от значимости работы человека для организации и от того, насколько хорошо человек выполняет свои обязанности.

Оклад - это краеугольный камень платы за труд менеджера; ведь остальные элементы обычно наслаиваются на него, причем льготы, стимулы и привилегии обычно распределяются в некоторой пропорции от базового оклада менеджера (9, с. 266).

В дополнение к заработной плате, являющейся основой традиционной системы компенсации, современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот, т. е. дополнительных благ, повышающих их жизненный уровень (28, с. 252).

В Германии используются следующие льготы:

- предоставление служебных автомобилей;

- предоставление спортивных сооружений;

- предоставление служебных квартир (15, с. 288);

- медицинское страхование;

- оплаченное приглашение на два обеда или ужина в первоклассный ресторан на сумму 150 марок ФРГ которые фирма выдает сотруднику, если он целый год ни разу не брал больничный лист (22, с. 87).

В США используются такие льготы:

- принятие отделом кадров на себя личных проблем и забот сотрудников;

- выдается бесплатный чек на полное медицинское обслуживание в лучших медицинских учреждениях;

- субсидируемый предприятием кафетерий;

- ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение;

- организация детских учреждений;

- организация коллективных гаражей;

- страхование жизни и здоровья;

- высшему руководству фирмы, проработавшим 10-15 лет, и внесшим личный вклад в развитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от шести месяцев до года, который используется для путешествий, написаний мемуаров (22, с. 87).

Большинство компаний США оплачивают своим менеджерам и руководителям ежегодные премии (annual bonus), направленные на мотивацию текущей деятельности этих сотрудников (9, с. 282). В среднем размер премии варьируется от 10 до 80%. Типичная компания может внедрить схему поощрения, при которой высшие руководители получают 45% годового оклада, среднего звена-25%, нижнего- 12%.

Размер премиального фонда может быть определен по следующим формулам: 10% чистого дохода после вычитания 5% среднего размера капитала, инвестированного в бизнес; 12% от суммы, на которую чистый доход превышает 6% акционерного капитала; 12% чистого дохода после вычитания 6% чистого капитала (9, с. 283).

Например, в некоторых фирмах США премии выплачиваются только высшему руководству. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения (6, с. 376).

В фирмах, где применяется гибкая система оплаты труда, премирование осуществляется по-другому. Премиальные выплаты получает каждый работник, но уровень их зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает. При такой системе существует тесная взаимосвязь между величиной премии и результатом работы. Здесь заложен новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда и сокращению издержек производства.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования: за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров.

Основными видами дополнительной оплаты труда в США являются:

- премии управленческому персоналу;

- компенсационные выплаты при выходе в отставку;

- специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

- при неизменной величине базового оклада выплачиваются премии, зависящие от величины прибыли;

- доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

- оплата без почасовых ставок.

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности фирмы.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

По некоторым оценкам, в 30% американских фирм, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего управленческого звена.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительные более высокие доходы, чем в других странах (по отношению к работникам: 20: 1, а в Японии - 8: 1). Проблема состоит в том, чтобы рост оплаты труда не опережал темпов роста производительности, эффективности, что наблюдается в большинстве американских фирмах (6, с. 377).

Кроме традиционных систем, в условиях перехода к рыночной экономике все чаще применяются с учетом зарубежного опыта другие, такие как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов или прикрепление транспортных средств к руководящим работникам, программа медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхования, льготы и компенсации, не связанные формально с результатами труда, системы получения льготного кредитования (26, с. 375-376). Многие из этих систем направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т. е. различных сторон мотивационного ядра личности.

При использовании системы участия в прибыли; устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Из этого фонда поощряются те категории персонала, которые способны реально воздействовать на прибыль. Чаще это управленческие кадры, доля которых в данной системе - части прибыли коррелируется с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой заработной плате).

Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов: покупка акций работникам организаций может происходить как по льготной, так и на безвозмездной основе.

Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Это, как правило, годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой заработной платы. Различают также бонусы за отсутствие прогулов в подразделении, за экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы. В нашей стране сходным по значению было вознаграждение - тринадцатая заработная плата.

Льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда: премии за переход на службу из других компаний; расходы, связанные с переездом, продажей - покупкой квартиры; премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Такие выплаты получили название “ золотые парашюты “. Они предназначены для высших управляющих и обычно включают оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные пенсионные выплаты. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника.

Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются звания, награды, почетные грамоты, публичные поощрения (избегают, особенно в Японии, публичных выговоров). В США используется модель оценки по заслугам.

Часто руководители фирм по поводу поощрений пользуются рекомендациями промышленных психологов. Формы поощрений на предприятиях западных стран неисчерпаемы. Видный английский психолог Дт.Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности.

Психологи, - пишет он, - доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем - либо работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа. Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его работы повысило эти результаты на 12-15%. Большинство людей хотят знать, каких результатов они достигают своей работой.

Хорошей мотивацией является годовой отчет перед сотрудниками. Очень важно, чтобы у сотрудников создалось ясное впечатление о том, что происходит на их собственной фирме, с какими трудностями удалось справиться за последние двенадцать месяцев. Каждый член правления отчитывается за свой участок работы (22, с. 87).

Но иногда такие стимулы, как зарплата, премии, льготы, поощрения не бывают эффективными. Ведь человек - личность творческая. А за его творческую работу нужно платить. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для сотрудника впечатление совладельца.

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством (23, с.254).

В нашей стране пока системы, стимулирующие престижность труда, статус работника, его общественное признание используются недостаточно, да и то в основном, в коммерческих организациях (22, с.375 -376).

В России для многих предприятий, компаний, фирм, характерным является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремится проявить инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Они не представляют себе необходимость и значение совпадения интересов своих собственных и фирмы в целом. Практика в области стимулирования деятельности сотрудников далека от современных требований. Многие российские предприятия, особенно мелкие и средние, испытывают сегодня немалые затруднения экономического характера, ограничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом должна решаться за счет резервов, использование которых не требует больших затрат. Один из подобных резервов является внедрение современной мотивации труда (23, с.252).

Арсенал мер морально - психологического стимулирования достаточно обширен. Это: развитие и качественное совершенствование процесса привлечения сотрудников к управлению предприятием. С ними советуются, привлекают к процессам анализа, планирования, контроля работы предприятия. Осознав и прочувствовать свою причастность к работе фирмы, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней среды возрастает многократно (27, с. 255).

Для сельскохозяйственных предприятий России характером является оплата труда руководителей на основании должностных инструкций, гарантированного оклада, минимума льгот, доплат, надбавок. Такая система мотивации управленческого труда давно утратила свою активность и не является эффективной.

На наш взгляд, необходим переход к так называемым нетрадиционным системам оплаты: за компетенцию, квалификацию, участие в доходах.

Нужно стремиться к следующим тенденциям в оплате труда аппарата управления:

- предлагать оплату выше среднего вместе с материальными стимулами и обширным перечнем льгот;

- строить систему оплату так, чтобы значительная часть зарплаты не была фиксированной;

- использовать оценку качества труда управленческого персонала;

- построить систему оплаты так, чтобы работники считали себя партнерами, делили неудачи и удачи предприятия;

- предоставлять работникам льготы.

В этом случае работники получат большую свободу, будут более удовлетворены своим трудом. Они будут ориентироваться уже не на свои должностные инструкции, а на свою квалификацию, знания и на оплату с учетом улучшения результатов.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И ФИНАНСОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОБОСОБЛЕННОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ВОСТОЧНЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА ЭНЕРГЕТИКИ И ЭЛЕКТРИФИКАЦИИ “ КУРСКЭНЕРГО»

2.1 Организационно- экономическая характеристика ВЭС

Восточные электрические сети (ВЭС) являются обособленным подразделением и составной частью открытого акционерного общества энергетики и электрификации “ Курскэнерго»(далее Общество). Созданы в соответствии с Уставом Общества и действующим законодательством; действуют как юридическое лицо.

Местонахождение: Курская область, город Щигры, ул. Макарова, дом 19.

В состав ВЭС входят семь административных районов Курской области: районные электрические сети (РЭС). Деятельность РЭСов определяется Положением о РЭСах.

ВЭС в своей деятельности руководствуются действующим законодательством, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, Постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, нормативными актами других органов государственного управления, решениями Председателя РАО “ЕЭС России”, Уставом Общества, условиями Коллективного договора, приказами Генерального директора Общества.

В соответствии с Уставом Общества видами деятельности являются:

- обеспечение энергоснабжения потребителей, подключенных к электрическим сетям Общества в соответствии с заключенными договорами;

- реализация электрической энергии по установленным тарифам, обеспечение своевременных расчетов с потребителями, получение прибыли;

- передача и распределение электрической энергии;

-обеспечение эксплуатации энергетического оборудования в соответствии с действующими нормативными требованиями, проведение своевременного и качественного монтажа, наладки и ремонта энергосубъектов, энергетического оборудования и энергоустановок потребителей;

- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством, направленные на достижение уставных целей.

В целях осуществления указанных видов деятельности ВЭС выполняют работы, на осуществление которых предоставлено право Обществу в соответствии с лицензиями, выданными Главным управлением государственного энергетического надзора Министерства топлива и энергетики Российской Федерации.

Имущество в виде основных фондов, оборотных и других средств в соответствии с целями своей деятельности закрепляется за ВЭС для владения и пользования и являются частью уставного капитала Общества.

ВЭС в порядке, установленном в Обществе, в соответсвии с выданной Генеральным директором Общества доверенностью, с его согласия, осуществляют эксплуатацию, ремонт и модернизацию основных производственных и непроизводственных фондов.

Руководителем ВЭС является директор, назначаемый на должность на контрактной основе Генеральным директором Общества по согласованию с Советом директоров.

Обособленное подразделение ВЭС подотчетно Обществу, ведет первичный учет и отчетность по формам, установленным обособленным подразделением Общества. Финансовые документы для отчета составляются в соответствии с действующим законодательством и нормативными документами Общества.

Контроль за деятельностью ВЭС осуществляют:

- ОАО “ Курскэнерго”;

- ревизионная комиссия ОАО “Курскэнерго”;

- государственные органы в пределах их компетенции;

- инспекции ОАО “Курскэнерго”, осуществляющие контроль за обеспечением надлежащего состояния электроустановок, пожаробезопасности, грузоподъемных машин и механизмов, сосудов, работающих под давлением, по охране окружающей среды и использованию природных ресурсов, по соблюдению требований безопасности труда и промышленной санитарии на производстве и внедрению новых средств и способов предупреждения травматизма.

Ревизии деятельности обособленного подразделения осуществляются не реже одного раза в год.

Обособленное подразделение может быть реорганизовано или прекратить деятельность в следующих случаях:

- по решению ОАО “Курскэнерго”;

- по решению суда в соответствии с законодательством Р.Ф.;

-по другим основаниям, предусмотренным действующим законодательством Р. Ф..

Для управления производством в организации создан аппарат управления в соответствии с организационной структурой. Состав работников управления, его подчиненность образуют структуру управления.

По характеристике структура управления двухступенчатая, отраслевая. Обусловлено это практически отдельным видом деятельности.

К первой ступени относятся директор, заместитель директора, главный инженер, заместитель главного инженера. Ко второй ступени- начальники служб, отделов, подразделений.

Проанализировав систему подчинения в организации, можно сделать вывод, что не всегда соблюдаются нормы управляемости. Например, директору подчиняется 10 человек, что выше норматива управляемости для директора на 35%. Для сравнения: нач. отдела капитального строительства “недогружен»на 90%. Таким образом, необходимо провести изменение в структуре управления организации с учетом соблюдения норм управляемости, либо пересмотреть штатное расписание и должностные инструкции всех работников управления. Это особенно необходимо для мотивации труда работников.

Состав аппарата управления определяется размерами организации, где отражается производственный потенциал.

Из таблицы 2 ясно, что среднесписочная численность работников увеличилась в 1998 г. на 6,4 % по сравнению с 1996 г. и на 3,9% по сравнению с 1997 г.. Показатель среднегодовой стоимости основных производственных фондов в 1998 г. увеличился по сравнению с 1996 г. в 1,3 раза, по сравнению с 1997 г.- на 2,8 %. Показатель фондовооруженности труда в 1998 г. увеличился по сравнению с 1996 г. в 1,2 раза, по сравнению с 1997 данный показатель уменьшился на 1 %. Это уменьшение связано с тем, что в 1997 г. среднегодовая стоимость основных производственных фондов выросла только на 2,8% тогда как среднесписочная численность работников выросла на 3,9%. Эта разница и привела к уменьшению фондовооруженности на 1%.

Выручка от реализации продукции в 1998 г. увеличилась на 0,2% по сравнению с 1996 годом, по сравнению с 1997 г. выручка увеличилась в 1,5 раза. Период 1996-1997г.г. организация работала с убытком. С каждым годом убыток увеличивался в среднем на 30%. Такое положение сложилось из-за того, что потребители продукции (электрической энергии) ВЭС - это в основном сельскохозяйственные предприятия, многие из которых в настоящее время пришли в упадок и не в состоянии полностью платить за полученную электрическую энергию.

Убыточность организации повлияла на уровень экономической эффективности производства.

Показатель выручки на 100 руб. основных средств в 1998 г. уменьшился на 19,6 % по сравнению с 1996 г.. Это уменьшение связано с опережающим ростом среднегодовой стоимости основных производственных фондов(25,1%) перед ростом выручки(0,2%) в 1996 г.

Общие затраты на производство в период 1996-1998 г. изменяются в зависимости от потребительских цен и инфляции в стране. В связи с ежегодным увеличением убытка организации уменьшаются и все показатели экономической эффективности производства. Уровень убыточности за 1996-1998 г. самый высокий в 1997 г.; в данном году было меньше всего собрано средств за отпущенную электрическую энергию.

2.2 Финансовая характеристика ВЭС

Для обеспечения выживаемости организации в современных условиях управленческому персоналу необходимо уметь реально оценивать финансовое состояние своей организации. Финансовый анализ представляет собой метод оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия на основе его бухгалтерской отчетности. Финансовое состояние предприятия - это совокупность показателей, отражающих его способность погасить свои долговые обязательства и возможность осуществлять дальнейшее развитие производства.

Анализ финансового состояния организации начинается с оценки его имущественного положения.

Сумма хозяйственных средств организации увеличивается с каждым годом в среднем на 11%. Доля активной части основных средств также увеличивается: в 1997 г. на 3,6% по сравнению с 1996 г., в1998 г. на 2,7% по сравнению с 1997 г.. Это увеличение произошло за счет приобретения организацией автотранспортных средств. В течении анализируемого периода ВЭС приобретает также и основные средства о чем свидетельствует увеличение коэффициента обновления.

Финансовое состояние организации можно оценить с точки зрения краткосрочных и долгосрочных перспектив. В первом случае критерий оценки- это ликвидность предприятия. Под ликвидностью актива понимается его способность трансформироваться в денежные средства.

Оценка ликвидности баланса ВЭС в 1996 г. имеет положительный результат за исключением коэффициента абсолютной ликвидности, который равен 0. Это связано с отсутствием в балансе наиболее ликвидных активов. Оценка ликвидности баланса организации в 1997-1998 гг. имеет отрицательный результат; все коэффициенты далеко не соответствуют нормативам. Такое критическое положение в организации в 1997-1998 гг. сложилось из-за огромной суммы наиболее срочных обязательств и отсутствия наиболее ликвидных активов.

Улучшение ликвидности баланса ВЭС будет заключаться в уменьшении суммы кредиторской задолженности и в увеличении денежных средств и постоянных пассивов.

Ликвидность организации тесно связана с ее финансовой устойчивостью.

Финансовая устойчивость- это определенное состояние счетов организации, характеризующее постоянное наличие у нее денежных средств для расчета по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения.

Анализ коэффициентов финансовой устойчивости ВЭС за 1996 г. позволяет сделать следующие выводы:

- собственные средства составляют 97 % в имуществе;

- не привлекались заемные средства;

-оборотные активы полностью финансировались за счет собственных источников;

- 97 % активов финансировались за счет устойчивых источников.

Проанализировав коэффициенты финансовой устойчивости ВЭС за 1997-1998 гг. сделаем выводы:

- в 1997 г. доля собственных средств снизилась до 48%, в 1998 г. собственные средства занимают 55 % в имуществе организации;

- ни в 1997 г., ни в 1998 г. ВЭС не привлекает заемные средства;

- собственных источников не хватает для финансирования оборотных активов ни в 1997 г., ни в 1998 г.;

- в 1997 г. 4-я часть активов финансируется за счет устойчивых источников, в 1998 г. активы, финансируемые за счет устойчивых источников, составляют 5-ю часть всех активов. Такое состояние сложилось из-за уменьшения суммы собственного капитала в 1997-1998 г. по сравнению с 1996 г. и функционирования организации за счет средств ОАО “Курскэнерго”.

Состояние дебиторской и кредиторской задолженностей, их размеры оказывают сильное влияние на финансовое состояние организации.

Выводы из таблицы 8 следующие:

- в 1997 г. кредиторская задолженность выросла в 19,5 раза, что катастрофически сказалось на платежеспособности организации;

- оборачиваемость в оборотах кредиторской задолженности в 1997-1998 гг. сократилась в 1,5 раза по причине большой ее суммы в имуществе организации;

- анализ дебиторской задолженности имеет положительный результат: ее сумма в состоянии погаситься в течение года.

3. СОСТОЯНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА В ОБОСОБЛЕННОМ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ ВОСТОЧНЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА ЭНЕРГЕТИКИ И ЭЛЕКТРИФИКАЦИИ “КУРСКЭНЕРГО”

3.1 Анализ состава управленческого персонала ВЭС и мотивация его труда

Администрация ОАО “Курскэнерго” и трудовой коллектив ОАО “Курскэнерго” в лице профсоюзных комитетов обособленных подразделений проводит политику, направленную на повышение доходов трудящихся отрасли по мере роста эффективности производства.

Определение вида, системы оплаты труда, размеров тарифных ставок, окладов, форм материального поощрения, а так же утверждение положений о премировании и выплате вознаграждения по итогам работы за год (квартал) осуществляются администрацией ОАО “Курскэнерго” и фиксируются в коллективных договорах. При этом администрация ОАО “Курскэнерго” и обособленные подразделения обеспечивают связь оплаты труда работников с его результатами, для чего организует работу по совершенствованию нормативной базы по труду и доведение до каждого работника сущности применяемой системы оплаты труда.

Численность трудового коллектива ВЭС в 1998 г. составила 565 человек или на 6,4% больше уровня 1996 г.рисунок 1.

Увеличение численности персонала произошло по всем категориям работников. Причинами притока работников явились:

-- обслуживание вновь вводимых объектов;

-- увеличение численности работников охраны;

-- создание новых структур;

-- увеличение численности ремонтного персонала;

-- передача функции сбыта и эксплуатации с поселковых сетей.

Одной из важнейших причин увеличения численности и закрепления работников -- это увеличение оплаты труда. Так, среднегодовая оплата труда одного работника в 1998 г. в сравнении с 1996 г. увеличилась на 38%. Кроме того, выплаты социального характера увеличились в 1,5 раза.

Рисунок 1 -- Динамика фактической численности персонала ВЭС за 1990-1998г.г.

За анализируемый период среднемесячный доход работников в целом по организации по отношению 1996 г. увеличился на 30%, а к 1997 г. на 29,2% (таблица 1).

Таблица 1 -- Динамика фактического среднемесячного дохода за 1996-1998 г.г.

Годы	Всего персонала,	В том числе
	человек	промышленный	непромышленный
1996 1997 1998 1998 г. в % к 1996 г. 1998 г. в % к 1997 г.	1092,3 1101,9 1423,6 130,3 129,2	1092,7 1102,9 1427,3 130,6 129,4	856,3 897,9 1013,3 118,3 112,9

Тенденция увеличения оплаты труда и других форм мотивации позволяет организации поддерживать работников в актуальном состоянии.

Однако следует заметить, что увеличение оплаты труда персонала по непромышленным группам работников в 2,3 раза меньше. Обусловлено это тем, что эти работники заняты охраной имущества ВЭС и ведением подсобного хозяйства.

Из числа работающих управленческими функциями занято 142 человека или 25,1% от общей численности работающих (таблица 2).

Таблица 2 -- Состав и качественная характеристика управленческого персонала ВЭС за 1998 г.

Наименование показателя	Количество работающих, чел.	В % к итогу
1	2	3
1. Численность управленческого персонала - всего: в том числе: руководителей специалистов технических исполнителей	142 70 70 2	100 49 49 2
2. Из общего числа руководителей в возрасте: до 30 лет от 30 до 50 лет свыше 50 лет из них достигших пенсионного возраста: женщины мужчины имеют образование: высшее	70 4 51 15 1 4 26	100 6 73 21 7 27 37
среднее специальное среднее техническое половая принадлежность: женщины мужчины	37 7 3 67	53 10 4 96
3. Из общего числа специалистов в возрасте: до 30 лет от 30 до 50 лет свыше 50 лет из них женщин свыше 55 лет имеют образование: высшее среднее специальное среднее техническое	70 7 52 11 1 32 32 6	100 10 74 16 9 46 46 8

На одного работника управления приходится 3 человека производственного персонала. Такая норма является очень низкой, но объяснить ее можно частично специфичностью организации и ее организационно-правовой формой.

Наибольший удельный вес в численности управленческого персонала составляют руководители и специалисты. Так, 73% из них находятся в продуктивном возрасте (от 30 до 50 лет). Однако, у 21% работников возраст свыше 50 лет. Это свидетельствует о том, что организации необходимо заниматься подготовкой и переподготовкой кадров. По образованию руководители с высшим образованием составляют 37%, а со средним специальным -- 53%. Это так же указывает на необходимость дальнейшего обучения и переподготовки кадров. Аналогичное положение наблюдается и в категории специалистов.

ВЭС ежегодно увеличивает размер фонда материального стимулирования как в целом по организации, так и по промышленно-производственному персоналу.

За анализируемый период фонд материального стимулирования увеличился на 38%, но средние темпы прироста различны. Например, увеличение оплаты труда после 1997 г. составило 34%, а после 1996 г. -- только 3%. Это связано не только с инфляционными процессами и общей политикой страны в отношении оплаты труда, но и внутренних возможностей организации.

Одним из элементов мотивации труда работников является обеспечение безопасности их жизни. На это организация постоянно расходует свыше 140 тыс.руб. и к 1998 г. финансирование по этой статье увеличено в 2,5 раза.

Таким образом, ВЭС является стабильной организацией, обеспечивающей достаточное материальное вознаграждение и другие элементы мотивации труда работников для их закрепления и заинтересованности в эффективной работе. Однако убыточность организации свидетельствует о том, что работники не заинтересованы в увеличении прибыли. Это значит, что система мотивации их труда нуждается в совершенствовании.

3.2 Совершенствование оплаты и материального стимулирования управленческого труда

Каждый трудовой коллектив должен сам себе платить за результаты труда из своего хозрасчетного дохода. Это решающее условие формирования хозяина в лице этого коллектива и высокоэффективной его деятельности.

Недостатком сложившейся системы оплаты труда работников во многих современных формированиях как хозяйствующих субъектов является то, что она недостаточно увязана с количеством производимой продукции (услуг) и пока в подавляющем большинстве организаций не увязана с качеством продукции и уровнем затрат на ее производство.

Оплата труда работников в первичных подразделениях и организации в целом должна проводиться по решению самих трудовых коллективов. Одно из наиболее совершенных является оплата труда по нормативам за рубль валового дохода.

Величина оплаты труда работников зависит от величины полученного валового дохода. Нормативы оплаты за рубль валового дохода определяются как частное от деления планового фонда оплаты труда на плановый валовой доход.

Плановый фонд оплаты труда в каждом подразделении может определяться двумя способами:

1) Как произведение планового количества нормо-смен и тарифных ставок оплаты за нормо-смену;

2) Распределением планового хозрасчетного дохода на фонды накопления и потребления.

Возможный расчетный фонд оплаты труда, полученный по второму способу, сравнивается с фактическим за последние три года и принимается оптимальное решение по фонду потребления (оплаты труда). Делением этого фонда за вычетом сложившихся доплат к основной оплате (стаж работы, вознаграждение по итогам квартала и др.) на число работников определяется средний уровень годовой оплаты труда одного работника, а делением этой суммы на 12 -- средний уровень месячной оплаты труда, который затем корректируется с учетом коэффициента трудоемкости работ по должностям (коэффициентов оценки труда). Вознаграждения (надбавки) за производственные результаты, за выслугу лет, по итогам работы за квартал, за звание “Лучший специалист ОАО “Курскэнерго” должны планироваться и учитываться отдельно.

Коэффициенты трудоемкости работы по руководящим работникам и специалистам по каждой должности могут быть обоснованы на основе месячных окладов.

На основе полученных средней годовой и месячной оплаты труда, приходящейся на одного работника в пределах возможного общего фонда оплаты труда и установленных в организации коэффициентов трудоемкости работы для различных должностей, можно рассчитать годовые и месячные ставки оплаты труда работникам по каждой должности. Например, в планово-экономическом отделе за базовую месячную оплату с коэффициентом трудоемкости, равным единице, можно принять оплату экономиста по нормированию, а в районных электрических сетях - электромонтера по оперативным переключениям. Самый минимальный коэффициент может быть установлен на уровне 0,25-0,30 (например для сторожей), а самый максимальный - на уровне 2,0-2,5 (для руководителей организации и подразделений).

После обоснования годового уровня и месячных ставок оплаты труда работников в подразделениях определяются расценки оплаты труда за конечный результат (валовой доход), делением годовой суммы оплаты труда всех работников подразделения за вычетом вознаграждения за выслугу лет, за производственные результаты и др. на нормативный валовой доход.

В подразделениях до выявления конечных результатов должен выплачиваться месячный аванс в размере 65-70% месячных ставок (за вычетом вознаграждений за выслугу лет, за производственные результаты и др.).

Дневная плановая ставка оплаты труда начальника планово-экономического отдела может определятся как частное от деления скорректированных по коэффициентам трудоемкости месячных ставок оплаты на 22 плановых нормо-смен в месяце, или делением годового тарифного фонда оплаты труда на количество нормо-смен.

Фактический месячный аванс начальнику планово-экономического отдела может определяться как произведение выработанных нормо-смен и установленного дневного аванса.

В конце года определяется фактический аккордный фонд оплаты за валовой доход. Из него вычитается выплаченный в течение года аванс. Разница как доплата за валовой доход распределяется между работниками пропорционально выплаченному авансу.

Если в трудовых коллективах еще не достигнута высокая сплоченность и еще пока не осуществляется принцип: “Один за всех и все за одного”, то авансы работников должны корректироваться понижающими коэффициентами трудового участия: за производственные упущения и нарушения в работе (приложение 5), за снижение плановых показателей, за снижение месячной плановой производительности труда (выработки), за снижение качества работы и пр.

Повышающий коэффициент трудового участия работников должен быть установлен за выявление безучетного потребления (хищения) электрической энергии и за выполнение следующих показателей премирования:

-- обеспечение месячной реализации электрической энергии;

-- непревышение нормативных потерь электрической энергии и допустимых небалансов электрической энергии по подстанциям;

-- обеспечение надежности работы оборудования и выполнение ремонтных работ.

Размер премирования в долях от установленного размера приведен в таблице 3.

Расчитаем премию за основные результаты хозяйственной деятельности (исходные данные для расчета даны в таблице 4):