Роль и значимость развития малых форм научно-исследовательских, инженерных и внедренческих учреждений в сфере инновационного бизнеса для отечественной экономики

53

РЕФЕРАТ

по инновационному менеджменту

“Роль и значимость развития малых форм научно-исследовательских, инженерных и внедренческих учреждений в сфере инновационного бизнеса для отече- ственной экономики”

МОСКВА 1997 г.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Введение

2.Определение понятия “инновационная деятельность”

3. Основные направления инноваций в России в сфере развития малых форм научно-исследовательских,инженерных и внедренческих учреждений на современном этапе

4. Проектный принцип построения структуры и проектные группы

5. Новые формы организации инновационной деятельности

6. Характерные тенденции, актуальные проблемы и задачи в сфере малого предпринимательства

7. Планирование инноваций как основной фактор успеха в бизнесе малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений

8. Заключение

9. Библиография

1. Введение

В последнее время практика внедрения инноваций, непосредственно связанных с предпринимательством, в том числе и в сфере малого бизнеса , столкнулась с новыми проблемами. Первоначально наука развивалась прежде всего под влиянием внешних воздействий, реагируя на обнаружившиеся потребности производства и жизнедеятельности человека. Создание новых знаний шло без какого-либо видимого управления извне. Но затем все яснее вырисовывается недостаточность такого подхода. Стала очевидной необходимость управления процессом формирования инноваций. Возникла наука, изучающая воздействие внутренних факторов, отражающих логику создания новых знаний. Ее менеджеры стали полноправными участниками данного процесса. Прежде всего они взяли на себя процессы диагностирования коллективов, участвующих в разработке конкретной темы, отбор кандидатур и формирование таких коллективов, создание базы (материальной, инвестиционной и т.д.) для их деятельности. Жизнь, однако, показала, что и этого явно недостаточно. Современный менеджер должен повернуться лицом к потребителю. Иными словами, требуется мониторинг потребительской сферы, проведенный с точки зрения управления созданием новых познаний. Эта проблема может решаться лишь при глубоком переосмыслении всей сущности инновационного менеджмента.

Все вышеизложенные проблемы станут темой данного реферата, который также будет посвящен следующим вопросам. Современный этап развития науки, техники, экономики и всего общества характеризуется наличием огромных объемов накопленных знаний. Их прирост, сначала неравномерный, компенсировался дифференциацией наук, выделением их конкретных областей с четкой специализацией и направленностью. Однако, проникновение новых знаний во все сферы деятельности человека привело к тому, что даже в узких тематических областях к настоящему времени принято и в том или ином виде реализовано огромное количество решений, используется множество различных по значимости и глубине методик; циркулируют колоссальные потоки информации. Создалась парадоксальная ситуация: с одной стороны, отдельный индивидуум не в состоянии охватить всю массу существующих знаний, с другой же стороны, человечество постоянно их пополняет в расширяющемся объеме и со все большей скоростью. Возникла потребность управления творческим потенциалом создателей новых знаний, нацеленного на ускорение их реализации, на повышение эффективности связи науки и практики.

Новые решения, полученные в рамках бизнеса, надлежит воплотить в практику. Но далеко не всякая идея находит применение в нужном направлении и в требующихся масштабах. Многие плодотворные решения вообще не используются, зачастую же насильно внедряются идеи бесперспективные. Все это приводит к распылению сил, средств и времени. Отсюда -- острая необходимость в управлении внедрением новшеств. Ускоряющийся процесс их появления выявляет острые противоречия между старым и новым, между нарождающимся и отмирающим. Это требует психологической подготовки людей и изучения влияния инноваций на все элементы социально-экономической системы. Возникла необходимость управления социальными и психологическими аспектами нововведений.

В конце XX столетия все отмеченные проблемы (управление процессами создания новых знаний, творческим потенциалом, освоением новшеств, социальными и психологическими аспектами нововведений) небывало обострились.

2.Определение понятия “инновационная деятельность”

Под инновацией (нововведением) обычно подразумевается объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога. Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услуги по сравнению с предыдущим продуктом.

Понятие "инновация" применяется ко всем новшествам, как в производственной, так и в организационной, финансовой, научно-исследовательской, учебной и других сферах, к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или даже создающих условия для такой экономии. Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи до ее практической реализации.

Процессы обновления связаны с рыночными отношениями. Основная масса инноваций реализуется в рыночной экономике предпринимательскими структурами как средство решения производственных, коммерческих задач, как важнейший фактор обеспечения стабильности их функционирования, экономического роста и конкурентоспособности. Инновации, следовательно, ориентированы на рынок, на конкретного потребителя или потребность.

Особенности инновационных процессов, учет которых необходим при создании организационно-экономического механизма управления вытекают из преобладающего типа нововведений, образующих данные процессы. Важным этапом анализа инноваций является их классификация по ряду основополагающих признаков.

По причинам возникновения инновации можно разделить на реактивные и стратегические. Реактивные -- это инновации, обеспечивающие выживание фирмы или малого предприятия, как реакция на новые преобразования, осуществляемые конкурентом, чтобы быть в состоянии вести борьбу на рынке. Стратегические инновации -- это нововведения, внедрение которых носит упреждающий характер с целью получения решающих конкурентных преимуществ в перспективе.

По предмету и сфере приложения инноваций они делятся на продуктовые (новые продукты, услуги), рыночные (инновации, открывающие новые сферы применений продукта; позволяющие реализовать услугу на новых рынках); инновации -- процессы (технологии, организация производства и управленческие процессы).

По характеру удовлетворяемых потребностей инновации могут быть ориентированы на существенные потребности или на формирование новых.

Типизация инноваций по рассмотренным выше признакам позволяет:

* осуществлять "привязку" к типу инноваций того или иного типа стратегии;

* создавать экономические механизмы и организационные формы управления в зависимости от типа инноваций (организационно-экономический механизм, являющийся подсистемой инновационной стратегии);

* определять положение, формы реализации и продвижения продукта, которые также будут неодинаковы в зависимости от различных типов инноваций.

Постоянные нововведения -- главный фактор преуспевания на рынке любого малого предприятия. В настоящее время быстро сокращается жизненный цикл услуги, резко обостряется конкуренция, повышаются требования потребителя к продукции малого предприятия. Чтобы выжить в такой обстановке малое предприятие вынуждено непрерывно улучшать и преобразовывать свои продукты, совершенствовать производственные и управленческие процессы.

Сфера инноваций для российских малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений чрезвычайно обширна. В ее рамках на сегодня наиболее актуальны следующие сферы: программное и компьютерное обеспечение, телекоммуникации, решение проблемы удаленного доступа, информационная безопасность, универсализация услуг, выполнение малыми предприятиями новых функций .

Процесс нововведений призван охватывать практически все стороны деятельности малого предприятия. Инновационная деятельность является весьма сложной, комплексной проблемой, пронизывающей все функциональные сферы -- планирование, научные исследования, разработку проектов, производство, маркетинг. Ныне ни у кого не вызывает сомнения тесная связь между конкурентными позициями малого предприятия и его инновационным потенциалом. Вся деятельность малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений связана с постоянным обновлением. Малому предприятию необходимо не только четко и быстро реагировать на новые тенденции, но также воздействовать на клиентуру для быстрой реакции на его нововведения. Для российских малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений инновации становятся не только критерием конкуренции, но условием выживания на рынке. Поэтому особо большое значение приобретает их способность энергично приступить к реализации инновационного проекта и эффективно управлять им. В центре внимания постоянно стоит вопрос: каким образом начать такого рода деятельность и сохранять ее на стабильно высоком уровне? Многие признают важность инноваций, но это не означает, что они должным образом ее осуществляют. Часто нововведения даже не находят необходимой экономической мотивации.

3. Основные направления инноваций в России в сфере развития малых форм научно-исследовательских,инженерных и внедрен- ческих учреждений на современном этапе

Практика функционирования ведущих малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений развитых стран мира показывает, что их успехи связаны с разработкой целостной системы управления инновациями. В этих малых предприятиях создана такая инновационная структура и культура управления, в которой направления технологического развития интегрируются в общие стратегические планы, политика роста непосредственно связывается с постоянной разработкой перспективной продукции и проникновением в новые сферы бизнеса. Для них характерны децентрализация управления творческой деятельностью и широкое использование принципов мелкого предпринимательства, основанного на использовании так называемого "рискового" капитала -- свободных средств малого предприятия и его отделений.

Поиск эффективных организационных форм управления нововведениями идет в двух направлениях. Первое связано с выделением и обособлением подразделений, занимающихся нововведениями и долгосрочными проблемами развития малого предприятия. Другое направление отражает необходимость создания механизма интеграции и координации деятельности подразделений, межфункционального взаимодействия в ходе разработки и внедрения нововведений. Чаще всего кредитные учреждения используют оба подхода с приоритетным использованием одного из них. Главное состоит в том, что внедрение нововведений -- это не эпизодическая деятельность, а систематически управляемый процесс.

В современных условиях рынка для обеспечения успешной деятельности малого предприятия, как и любой другой организации, приобретают большую значимость следующие вопросы:

* создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение новшеств и зависящей, в основном, от квалификации высших менеджеров;

* нацеленность всей инновационной деятельности на нужды потребителя;

*сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса "исследование -- производство -- сбыт";

*сознательная недогрузка имеющегося потенциала в расчете на появление новых идей и, соответственно, расширения возможностей рынка;

* максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы не по "эстафетному" принципу, а на основе одновременного параллельного решения инновационных задач.

Новые принципы управления нововведениями строятся на признании в качестве системообразующих элементов инновационного процесса его непрерывности, но в то же время неупорядоченности, низкой предсказуемости результатов. Реорганизация управления инновационной деятельностью в малых предприятиях предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. При всем многообразии современных конкретных форм подобных отношений представляется возможным выделить ряд общих черт:

* безоговорочная поддержка инновационных идей со стороны руководства. Ценностные установки руководителей малого предприятия во многом способствуют созданию в организации инновационного климата, особой атмосферы, благоприятствующей свободному, творческому поиску и реализации нововведений;

* всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Энтузиастам предоставляются все возможности реализовать их новаторские идеи (в продуктах, процессах, организационных методах). В этом руководители малого предприятия видят эффективный метод борьбы с бюрократизацией и косностью мышления, убивающими свежие, нетривиальные идеи;

* высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема "штурмуется" с разных сторон, образуются новые информационные комбинации и связи на каждом уровне управления, возникает более широкий ряд решений. Поэтому инновационные структуры стремятся усилить циркуляцию информации между подразделениями и отдельными сотрудниками. Во время "мозговой атаки" соблюдается непременное условие: никто не имеет право подвергать критике высказанные точки зрения. Свобода мнений и выдвижение идей должна быть гарантирована системой, поощряющей многообразие и несхожесть;

* применение стиля, называемого участием в управлении. Работники должны быть вовлечены во все фазы внедрения инновации и принятия решения. Такое участие предупреждает сопротивление персонала технологическим и организационным нововведениям, способствует улучшению показателей производственной деятельности;

* использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения творческой и инновационной деятельности, и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников. Данная практика основана на том, что наибольшую творческую активность люди проявляют в случае, если руководство фирмы поддерживает в них чувство социальной значимости и защищенности, ответственности и возможности профессионального и должностного роста.

В настоящее время совершенствование организационных форм управления нововведениями для большинства малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений является важным средством поддержания активности в освоенных областях и экспансии на новых направлениях. Анализ организационной системы управления нововведениями целесообразно проводить в тесной связи с типом инновационной стратегии -- с одной стороны, а с другой -- структурой, технологией, кадрами и другими параметрами малого предприятия.

Принятие малым предприятием "наступательной" инновационной стратегии, направленной на активный поиск и разработку нововведений как в освоенных, так и новых для него областях хозяйственной деятельности, требует больших изменений в организационной структуре. Однако во многих малых предприятиях не все подразделения и не всегда придерживаются наступательной стратегии. Причины этого, на наш взгляд, в следующем:

1) достижение профилирующей продукцией подразделения таких стадий ее жизненного цикла, которые предполагают переход на "оборонительные" в своей основе линии экономического поведения -- сокращение издержек (включая затраты на исследования), дифференциацию продукции и т.п.;

2) первоначальный выбор какого-либо типа "оборонительной стратегии": инновационной имитации (копирование продуктов, которые уже существуют на рынке); выжидательной реакции на действия конкурентов или запросы потребителей;

3) инициаторы инноваций работают в условиях повышенного риска, но при удачной реализации нововведений, носящих упреждающий характер, имеют запас "экономической прочности", который выражается в наличии портфеля новой конкурентоспособной продукции, более низких по сравнению со средними удельных издержек производства. Последователи, напротив, меньше рискуют, их инновации являются, как правило, ответом (реакцией) на новшества конкурентов, но имеют более скромные экономические показатели и условия конкурентоспособности. Малое предприятие, обычно, стремится создать свой набор инновационных стратегий, характеризующийся "сбалансированным риском". Такой набор включает как рискованные (наступательные), так и безопасные (оборонительные) стратегии. В реальной практике инновационного менеджмента современного малого предприятия эти типы стратегий постоянного сосуществуют.

Специфика работы малого предприятия на рынке, особенности стратегической программы, среды, в которой он действует и целый ряд других факторов предопределяют его организационную структуру, которая призвана максимально соответствовать обстановке рынка. Его структура не представляет нечто застывшее, а постоянно модернизируется в соответствии с новыми целями и задачами. Поскольку кредитные учреждения обычно ориентируются на конкретные круги клиентуры, в их структуре это находит свое отражение.

В большинстве малых и средних российских предприятий пока не создано отделов или групп, занимающихся стратегическим планированием. Это, видимо, объясняется тем, что многие из них появились недавно, и все их внимание концентрируется пока на проблемах становления и упрочения позиций на рынке. В ряде даже крупных предприятий, не говоря о средних и малыхх, еще не появилось специальных подразделений маркетинга. Это можно объяснить отсутствием у некоторых руководителей должного понимания роли и значения маркетинговой службы для судеб малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений, особенно в расчете на перспективу, а также тем, что в России имеется пока мало специалистов по маркетингу. Однако условия жизнедеятельности малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений на рынке, возрастание их материальных возможностей приводят к тому, что вопросам маркетинга, особенно в последнее время, стали уделять гораздо большее внимание, что уже отразилось и в организационной структуре некоторых малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений.

Организационное построение малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, если оно хочет добиться реальных успехов на рынке, должно обеспечивать тесное взаимодействие всех звеньев управления, четкое разделение труда и строгую регламентацию работы каждого сотрудника. В связи с тем, что в настоящее время начинает усиливаться конкуренция малым предприятиям со стороны быстро развивающихся различных коммерческих институтов, возросли потребности в такой структуре малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения , которая была бы весьма эластичной и способной быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

Инновационная структура должна отвечать следующим требованиям: поддерживать постоянное появление, генерацию новых идей; способствовать проникновению нововведений в действующие организационные правила и процедуры; внедрять новые идеи и превращать их в часть ежедневной оперативной работы, так как даже самая великолепная идея до тех пор не будет выгодной, пока не станет частью каждодневной работы.

Отражением процесса создания инновационных структур является все более широкое использование малыми предприятиями проектного принципа их построения. Суть его заключается в объединении части материальных, людских и финансовых ресурсов кредитного учреждения в рамках так называемых проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач. По содержанию подобные задачи могут быть весьма различными: от создания нового вида продукции до решения той или иной научно-технической проблемы. Проектная группа пользуется значительной организационно-управленческой самостоятельностью. Руководство малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения определяет сроки выполнения поставленной перед ним задачи, объем материальных ресурсов, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие вопросы деятельности. Организационно проектная группа может быть оформлена в качестве самостоятельного звена малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения (центра, венчура, отделения), дочерней фирмы или же существовать "под крышей" одного из его подразделений.

Подобные группы призваны постоянно анализировать тенденции развития новых технологий и предпринимательской деятельности, осуществлять внутреннюю оценку и отбор наиболее перспективных проектов с учетом стратегии и финансовых возможностей малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, требований потребителей, давления конкурентов, технической реализуемости проекта.

4. Проектный принцип построения структуры и проектные группы

Проектный принцип построения структуры используется, как правило, при коммерческом эксперименте, связанном с освоением нового вида продукции, разработкой ранее не применявшейся технологии, а также обновленных методов управления, что предполагает значительную степень риска, неудачи и финансовые потери. Преимущество этого принципа заключается в апробировании широкого спектра возможностей развития деятельности малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения. Это позволяет выявить наиболее перспективные из них, что с лихвой компенсирует финансовые потери от деятельности не добившихся успеха проектных групп.

Практика показывает, что организация проектных групп и создаваемых на их базе подразделений по разработке новых видов продукции является скорее стратегическим, чем тактическим шагом организации. Например, успешно развивающееся подразделение малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, как правило, переходит на самофинансирование через год-полтора с момента его организации и начинает приносить прибыль через полтора-два года, что при современном темпе развития рынка малых предпринимательских услуг в России в 2--3 раза превышает срок морального устаревания продукции. Поэтому малые предприятия ориентируют деятельность таких подразделений, в основном, не на создание конкретного продукта с определенными параметрами, а на разработку целого спектра взаимосвязанных услуг. Другими словами, речь идет о появлении нового вида коммерческой деятельности малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, а не просто более совершенного конкретного продукта.

Ранее разработкой, внедрением, производством и сбытом новой продукции занимались отдельные специализированные группы или подразделения, соответственно за каждый этап ответственность переходила от одних групп к другим. Однако с обострением конкуренции, возрастанием риска в новых областях хозяйственной деятельности происходит объединение всех этапов инновационного процесса под руководством одного лица в соответствующих организационных формах. Этим условиям отвечает получивший распространение так называемый предпринимательский подход к управлению нововведениями, при котором изобретатель-энтузиаст нового продукта становится руководителем группы, подразделения или даже новой фирмы, отделившейся от основной, задачей которой является доведение нового продукта от стадии разработки до стадии сбыта. Реализация на практике принципа "сквозного управления" нововведениями позволяет значительно экономить ресурсы, материально заинтересовывать новаторов во внедрении новшеств.

Наибольшую популярность среди модификаций проектных групп получили самостоятельные "центры по развитию новых сфер бизнеса". Их размер и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и размера данного малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения. В одних малых предприятиях это могут быть отделы, существующие на корпоративном уровне, в других -- в рамках функциональных подразделений. Основной задачей таких подразделений является разработка и освоение продуктов, сбыт которых обеспечил бы коммерческому учреждению устойчивое положение на рынке и в конечном счете рентабельность данного вида производства. Важной составной частью этих центров являются так называемые службы поиска существующих или потенциально прибыльных рынков, осуществляющие эту работу в соответствии с заданиями, содержащимися в долгосрочных планах малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения.

Характерная особенность инновационных структур состоит в том, что внутри малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения не только создаются штабные службы перспективного планирования , но нередко вся хозяйственно-производственная деятельность по развитию перспективных производств вменяется в обязанность новому самостоятельному отделению, не имеющему никаких обязательств по текущему производству уже освоенной продукции. Таким образом, в малых предприятиях наблюдается тенденция к организационному отделению подразделений, занимающихся вопросами перспективного развития от подразделений, отвечающих за текущую производственно-хозяйственную и управленческую деятельность.

Современные малые предприятия используют различные организационные структуры и подходы для обеспечения инновационной деятельности. Среди них можно выделить:

1) автономные подразделения, в большинстве случаев подчиняющихся непосредственно высшему уровню управления малым предприятием (новые подразделения с постоянным персоналом);

2) подразделения, создаваемые в функциональных службах (маркетинга, научно-исследовательской работы, планирования) и опирающиеся на другие отделы в решении различных проблем при создании и внедрении нововведений.

5. Новые формы организации инновационной деятельности

Помимо создания и освоения новшеств собственными силами в последнее время получила распространение новая форма организации инновационной деятельности -- кооперирование усилий малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений в разработке нововведений. Подобная практика становится необходимой, когда отдельные малые предприятия ощущают нехватку средств для того, чтобы сделать это самостоятельно. Дело усугубляется тем, что продолжительность жизненного цикла продукта сокращается, а масштабы технологических перемен возрастают.

В современных условиях даже преуспевающие малые предприятия не всегда способны разрабатывать новые продукты или технологии, не вступая в контакты и не прибегая к помощи или сотрудничеству других организаций и малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений. Формы такого сотрудничества достаточно многообразны: долгосрочные стратегические союзы; краткосрочные стратегические соглашения для выполнения отдельных исследовательских проектов; создание творческих объединений по мере появления новых практических возможностей; заключение соглашений для преодоления возникающих трудностей.

Подобное партнерство предполагает обмен информацией в планах освоения новшеств, обмен ноу-хау, специалистами, взаимное подключение к внутренним базам данных, приоритетное принятие и размещение заказов, использование общих производственных площадей, разделенный режим использования (и содержания) общего оборудования, инженерных коммуникаций, объектов социальной инфраструктуры, привлечение одних и тех же менеджеров, взаимное страхование договорных рисков при заключении друг с другом контрактов и т.п. Такого рода стратегические партнерства могут приобретать вид так называемых стабильных или динамических сетей (распространены в США), систем корпоративных участий или участий в одной холдинговой цепи (германский опыт). В нашей стране достаточно быстрое развитие получают аналогичные формы сотрудничества.

Ориентация систем управления на нововведения требует создания эффективного организационно-экономического механизма координации инновационной деятельности. В условиях децентрализации управления требуется более строгая регламентация функций подразделений малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, одновременно необходимо налаживание связей и взаимодействия служб во всех звеньях научно-производственно-сбытовой цепи. Игнорирование этих требований руководством ряда малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений привело к серьезным ошибкам в управлении. Тенденция к децентрализации подразделений породила у последних стремление добиваться максимальной автономии, что ослабило их связь со службами научно-исследовательской работы. Тесное взаимодействие между исследовательскими службами и отделениями-потребителями их продукции не налаживается автоматически -- слишком различаются условия и интересы в их деятельности. Широко используемыми способами налаживания связей между исследователями и производственниками являются взаимный обмен персоналом, временное назначение руководителей и специалистов определенных исследовательских направлений на работу в производственно-сбытовые отделения, совместные консультации.

Важным элементом механизма передачи разработок для внедрения является формирование централизованных фондов стимулирования нововведений (из части прибыли), за счет которых финансируются исследования и разработки, имеющие значение для деятельности всего малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения. Таким образом, централизованные фонды привязывают новые проекты к общей стратегии коммерческого учреждения.

В некоторых случаях мобилизация части ресурсов малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения на создание нового вида продукции осуществляется не посредством их концентрации в каком-либо одном подразделении, а путем освобождения некоторых ее звеньев или отдельных сотрудников от внутренних предпринимательских обязательств, организации их взаимодействия исключительно между собой, объединения их в проектную группу. Например, в ряде малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений загрузка сотрудников планируется таким образом, чтобы не менее 15% их рабочего времени оставалось свободным для участия в инициативных проектах. Для поддержания инновационных проектов, которые не включены в план малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, предусматриваются резервы денежных и материальных ресурсов.

Создание центров, проектных групп под силу, в основном, лишь крупным предприятиям, имеющим солидную финансовую базу. Средние и малые коммерческие учреждения практически лишены такой возможности. Ориентируясь на получение скорейшей прибыли, на решение вопросов ближайшего времени, не думая о перспективе, они не создают подобные подразделения, в результате чего теряют очень многое.

Совершенно изменяется ныне отношение к главной производительной силе общества -- человеку труда.* Роль человека в инновационном процессе велика и постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Ставка лидеров американских предприятий на использование новейшей технологии при жесткой иерархической организации труда и узкой его специализации привела к ослаблению позиций компаний США в конкурентной борьбе с японскими и европейскими фирмами, которые в большей мере склонны рассматривать рабочую силу не просто как одну из статей издержек производства, а как ресурс ключевого значения. Постоянные изменения в производстве, связанные с внедрением компьютерной техники, информационных технологий и гибкой автоматизации, приводят к пересмотру всей системы подготовки рабоччй силы. Вместе с тем изменение шкалы человеческих ценностей диктует необходимость нового механизма трудовой мотивации, изменения системы трудовых отношений. Получила признание тесная взаимосвязь технологических, социальных и экономических аспектов производства. В предпринимательской философии наметился поворот к человеку, его знаниям, квалификации, мотивации его труда.

В современных условиях инновационный процесс становится многогранным, воплощая единство технологических, организационных и социальных нововведений, в ходе которых формируется новая модель развития и использования человеческих ресурсов. В основе этой модели лежит ориентация на высококвалифицированную рабочую силу, интегрированную в систему производства: непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации; гибкость рабочей силы и организации труда; "экономика участия", делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Усложнение современного производства, рост общеобразовательного и профессионально-квалификационного уровня, развитие средств массовой информации привели к существенным сдвигам в системе ценностных ориентаций и структуре мотивации наемного персонала. Усилился интерес значительной части сотрудников к содержательной работе. Традиционные формы вознагражденияятеряют свое стимулирующее значение. Все больший интерес приобретают такие внутренние мотивы, как желание реально ощущать результаты своей работы, обладать возможностями для творческого поиска, проявления инициативы, чувствовать поддержку своей новаторской деятельности со стороны организации как в форме материально-финансового обеспечения инициируемых новаторами проектов, так и в форме социального признания их особой роли в малом предприятии -- продвижения по службе, присвоения титулов, подчеркивающих их статус, и т.п.

Новые методы организации труда используютсяякак в сфере управления, так и в производстве. Например, происходит отказ от узкой специализации.

Границы между специальностями становятся менее жесткими, расширяются функции сотрудников, соответственно сокращаются градации в классификации рабочих мест. Все это позволяет повышать гибкость использования рабочей силы за счет ротации рабочих мест. Создаются автономные рабочие группы, призванные решать конкретные производственные задачи, с делегированием им определенного круга прав по распределению обязанностей в бригаде, контролю за качеством продукции и распределению финансового вознаграждения; организуются "кружки качества", призванные стимулировать инициативу сотрудников в решении различных производственных задач.

Происходит расширение как "горизонтального набора" операций, то есть внесение большого разнообразия в работу в рамках функций одного рода, так и "вертикального набора" обязанностей, то есть обеспечение большей автономности и ответственности работников в выполнении порученного дела, включение в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством собственного труда.

Новая модель использования человеческих ресурсов может быть эффективной только в том случае, если она опирается на гибкий механизм трудовой мотивации, который учитывает изменившийся характер ценностной ориентации работников, включчет в себя материальные и моральные стимулы, индивидуальные и коллективные формы. В последние годы возникла тенденция к индивидуализации заработной платы. Инновационный процесс требует инициативного, высококвалифицированного работника, глубоко вовлеченного в процесс принятия решений. Эта вовлеченность, способствуя мобилизации творческого потенциала рабочей силы, ведет к ускорению инноваций и росту конкурентоспособности предприятий.

Все шире ныне распространяются формы оплаты, увязанные не с текущей выработкой, а с общей компетенцией работника, его потенциальныыи возможностями. Повышается роль разовых выплат, большей частью связанных с результатами деятельности малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения. Участие в прибылях уже давно пользуется в предпринимательской практике для повышения заинтересованности работников в экономических успехах предприятия. В Японии, например, большинству сотрудников из прибылей выплачиваются бонусы, составляющие в среднем свыше 1/4 заработка.

Более устойчивую заинтересованность в деятельности малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, особенно в обновлении производства, укреплении его финансовой базы, дает участие в собственности. Оно реализуется, в основном, путем предоставления работникам части акций тех предприяяий, в которых они заняты, что позволяет не только сблизить интересы сотрудников и менеджеров, но и мобилизовать личные сбережения работников для инвестированияяв производство. Однако предоставление акций сотрудникам не всегда ведет к увеличению их влиянияяна дела "своего" предприятия. В развитых странах Запада и Востока все большее распространение получает привлечение трудящихся к управлению, что отвечает объективным потребностям инновационной политики. Оно осуществляется в различных формах и на разных уровнях, начиная от рабочего места и кончая (в некоторых странах) отраслевым и общенациональным. Так, в ФРГ участие рабочих в управлении уже давно легализовано и институализировано путем избранияяпроизводственных советов и "рабочих директоров", паритетного представительства работников наемного труда в наблюдательных советах и правлениях компаний.

Во Франции резкий поворот в сторону "демократии на рабочем месте" произошел в 1981 году, после прихода к власти левого правительства. Хотя амбициозные планы рабочего стимулирования потерпели неудачу, они тем не менее привели к диалогу между рабочей силой и руководителями в целях повышения конкурентоспособности французской промышленности. В США и Великобритании практикуются в основном менее устойчивые виды участия в рамках "добровольного сотрудничества" труда и капитала: совместные консультации, группы контроля качества продукции, программы повышения уровня трудовой жизни и т.д.

Особенность нынешнего этапа эволюции систем участия -- тенденция к совмещению различных форм, что, как показывает практика, обычно дает умноженный экономический эффект, особенно если оно базируется на использовании современной технологии и передовых формах организации труда. Весьма результативным оказывается, в частности, сочетание участия в собственности с участием в принятии решений. Обычно первое способствует укреплению чувства общности интересов сотрудников малого науччо-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения и улучшению трудовых отношений, а второе -- повышению активности в деле рационализации производства.

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе -- становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосроччые инвестиции, необходимые для процветания малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желанияяосваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностяяи. Другими словами, в процессе обучения значительно усиливаетсяятворческий элемент и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития своих способностей.

Важной составляющей новой концепции является задачч самореализации личности. Так, в японской системе персонального менеджмента выделяются три основных аспекта подготовки кадров:

1) управленческий -- приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения;

2) личностный -- самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения;

3) социальный -- социализация личности и расширение ее вклада в развитие общества.

Подготовка кадров в Японии являятся неотъемлемой частью общей системы трудовых отношений, которая гарантирует пожизненный найм для работников, составляющих костяк персонала и устанавливает особо доверительные отношения между администрацией и наемными работниками. Такие отношения позволяят малому предприятию вкладывать большие средства в обучение своих сотрудников без риска, что обученный работник уйдет в другое малое предприятие. Подобная система позволяет реализовать принцип непрерывного обучения кадров в рамках планирования карьеры каждого работника. Система персонального менеджмента обязывает руководителей всех подразделений нести личную ответственность за обучение и карьеру его подчиненных. При этом продвижение по службе непосредственно связывается со способностями работника к обучению и его желанием повышать свой профессиональный уровень.

Обучение вновь принятых на работу в Японии начинается с вводного курса, знакомящего не только с основами будущей профессии, но и самим малым предприятием -- его услугами, характером процессов производства и реализации продуктов. Последующее обучение производится в двух формах: обучение на рабочем месте и периодическое прохождение курсов в учебном центре предприятия или в учебном заведении (колледже, университете). При этом акцент делается на развитие инициативы и творческого отношения к труду. Так, обучение на рабочем месте начинается с индивидуального наставничества. Производится периодическая ротация рабоччх мест для расширения профессионального кругозора и выявления индивидуальных способностей.

Такое обучение повышает гибкость сотрудников, обеспечивает быструю их адаптацию к меняющимся условияя, восприимчивость к овладению новыми технологиями и формами работы. Эти качества крайне важны в условиях инновационного развития, что послужило одной из основных предпосылок выдвижения Японии на передовые рубежи мирового научно-технического прогресса.

Сердцевиной организации производственного процесса и развития творччского потенциала персонала японских малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений в последнее время становится система "управления знаниями". Этот термин означает превращение малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения в самообучающуюся систему, использующую свои возможности в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс поисков и открытий весь коллектив. Указанная система -- реакция на усилившуюся конкуренцию на мировом рынке, где в условиях бурного развития инноваций резко усилилась степень неопределенности и случайности.

Для повышения гибкости производства и его чувствительности к изменению ситуации на рынке японские коммерческие учреждения широко применяют систему "кэнбан" -- комплекс обратных связей между потребителями продукции и ее создателями. Изменение требований потребителя оперативно передается в начало технологической цепочки и сразу же реализуется без остановки работы. Другими словами, технология перестраивается на ходу. Это требует от всех сотрудников умения справляться с возникающими проблемами и принимать ответственные решения.

В США, где традиционно превалировала установка на индивидуальную ответственность каждого работника за приобретение необходимой для рынка труда квалификации, основным регулятором подготовки кадров выступал сам рыночный механизм. В условиях, когда экономика предъявляла спрос в основном на рабочую силу, ориентированную на выполнение достаточно узких и рутинных функций, и лишь относительно небольшая ччсть работников нуждалась в специальной подготовке для выполнения творческих задач, существовавшая система подготовки кадров работала без сбоев. В 80-90-е годы в условиях становления инновационных процессов экономического развития, когда резко возросли объективные требования к квалификации и творческой многофункциональности кадров на всех уровнях организации -- от менеджеров до рядовых работников, -- рыночный механизм формирования рабочей силы оказался недостаточно эффективным.

Все положительное, накопленное в подготовке инновационных кадров странами с развитой рыночной экономикой может и должно эффективно использоваться в российской практике с учетом ее особенностей. Реально предложить в этой области новую стратегию, которая включает следующие элементы:

* переориентацию кадровой политики фирм с привлечением уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;

* отказ от массового использования узкоспециализированных низкооплачиваемых работников и приоритет высокооплачиваемым квалифицированным работникам широкого профиля;

* сотрудничество малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений с университетами, колледжами, училищами в области разработки учебных программ по новым технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;

* использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, подход к обучению как к интегральной части современного производственного процесса.

При переходе к новым организационным формам изменяется и роль руководства малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения:

* решение проблем не может быть полностью предоставлено другим специалистам. Представители руководства малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;

* так как в процессе разработки стратегии приходится учитывать множество факторов со сложными взаимосвязями, менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки (уточненияя целей;

* в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разработки стратегических решений часто меняются, руководителям малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского уччеждения не следует жестко фиксировать конкретные цели и нормы на определенный период, а следует предлагать сценарии, возможные направления развития и рекомендации для менеджеров других уровней;

* приходится существенно перестраивать сети взаимосвязей между представителями руководства, менеджерами и специалистами, работающими в различных подразделениях малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения.

Эти подходы определяют новые требования к подготовке управленческих кадров. В сфере ноу-хау предстоит сдвиг от общих принципов классического "научного" управления в сторону ситуационного подхода, связанного с глубоким пониманием специфики малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения: профиль руководителя должен явно отражать особенности внутренней сферы бизнеса.

В области управленческих навыков исключительная роль руководителей как лиц, принимающих решения, будет снижаться. Процесс принятияярешений становится более децентрализированным. Менеджерам руководствующего эвена целесообразно не лично принимать решения, а управлять процессами их выработки с участием всех заинтересованных подразделений и специалистов организации. Возрастает необходимость создания эффективно действующих сетей разработки решений и постановки стимулирующих целей и задач. Концепция стратегического управления предполагает ориентацию всех представителей высшего руководства на перспективные задачи.

Можно утверждать, что обучение менеджеров как часть программ организационного развития становится средством стратегического управления в малых предприятиях , ориентированных на инновации. Инновационная стратегия, чтобы быть успешной, должна включать цели и конкретные действия в области подготовки управленческих кадров. В программах подготовки предусматриваются потребности трех уровней -- малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения в целом, руководителей и отдельных менеджеров. Важно стремиться к рациональному соотношению целей и результатов программ на этих уровнях.

6. Характерные тенденции, актуальные проблемы и задачи в сфере малого предпринимательства

Чтобы характеристика инновационного развития в сфере малого предпринимательства стала более отчетливой, приведем перечень наиболее актуальных проблем и задач, которые обычно рассматриваются и решаются в рамках продуктовых инноваций.

1. Исследование рынка для новых продуктов (потребностей, емкости рынка, эластичности ожидаемого спроса по цене продукта, предпочтений потребителей в отношении качественных параметров продукта, условий его поставки и обслуживания во взаимосвязи с ценой, взаимодополняемости и взаимозаменяемости нового продукта с другими продуктами и услугами и т.п.). Выбор целевых сегментов рынка для нового продукта и его модификаций, а также стратегии продвижения продукта к потребителям (выработка методов ознакомления их с продуктом, сертификация продукта, реклама, работа с клиентами).

2. Прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта (на этой основе принятие решений о размере и характере создаваемых под продукт производственных мощностей, оптимальном объеме капиталовложений, методах амортизации специального технологического оборудования, о выборе между покупкой либо арендой оборудования, типах и сроках трудовых контрактов для привлекаемых работников, глубине их переквалификации и т.д.).

3. Определение способов продажи нового продукта (выбор посредников того или иного типа и прочее).

4. Исследование конъюнктуры рынков ресурсов (оборудования, программных продуктов и т.п.), необходимых для производства и продажи новой услуги (с целью выяснения доступности этих ресурсов), прогнозирование меры стабильности выявленной конъюнктуры, возможного ее ухудшения, удорожания ресурсов.

5. Нахождение субподрядчиков (субконтракторов) на освоение и поставку требующихся для новой услуги оборудования, программных продуктов (при необходимости -- изыскание специфических способов стимулирования таких субподрядчиков: включение их в долю, создание совместных предприятий, вхождение с ними в партнерство и т.п.).

6. Проработка возможных вариантов кооперации с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного и (или) рискового продукта.

7. Осуществление комплексного анализа затрат, цены, объемов производства и продаж нового продукта с целью планирования оптимальных (в краткосрочном и долгосрочном плане) объемов выпуска, продажных цен и контрольных цифр по ценам закупки ресурсов и операционным расходам.