Роль и значимость развития малых форм научно-исследовательских, инженерных и внедренческих учреждений в сфере инновационного бизнеса для отечественной экономики

8. Оценка эффективности и планирование инновации как инвестиционного проекта (с использованием критериев ценности инновации, нормы отдачи и срока окупаемости капитальных вложений).

9. Анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования.

10. Выбор организационной формы создания, освоения и размещения на рынке нового продукта (планирование, бюджетирование и мониторинг инновационного проекта; внутренний или внешний венчур).

11. Исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм передачи технологий в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержания необходимого объема продаж нового продукта (лицензии, откомандирование специалистов, выдача либо выполнение заказов на исследования и разработки, научно-техническое сотрудничество и прочее).

Применительно к процессам нововведений (технологии, организация производства и управленческие процессы) менеджмент инноваций решает аналогичные проблемы и практические задачи -- с той лишь разницей, что здесь определяющим фактором является не только создание новым продуктам нового рынка, а возможность с помощью более производительных технологий в большей мере насытить рынок существующего продукта. Основным в менеджменте инноваций выступает, таким образом, подход к инновациям с позиций их рыночной перспективности.

В современных условиях резко повысилась роль инновационных стратегий, и это вызывает необходимость освоения специфических инструментов управления нововведениями, стимулирования новаторских усилий, поддержания коммуникаций, создания партнерства в сфере нововведений, а также в системе "наука -- производство -- сбыт -- послепродажное обслуживание". На первый план выходит необходимость кардинального изменения подходов к использованию кадров, что предусматривает выявление мотивирующих принципов организационной культуры, поддержание и совершенствование творческой деловой атмосферы, создание дееспособных "команд", поиск и стимулирование творческих людей, активная деятельность которых способствует скорейшему и эффективному внедрению нововведений.

В области управления нововведениями на малых предприятиях характерны следующие тенденции.

1. Управление процессом разработки и практической реализации инноваций превращается в самостоятельное направление в науке.

2. Ориентация на постоянное развитие инновационного процесса стала главной объективной необходимостью для современного малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения. Жизнеспособность российского коммерческого малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения находится в прямой пропорциональной зависимости от степени его достижений в инновационной перестройке работы.

3. Процесс создания и повышения эффективности нововведений во всех функциональных сферах деятельности малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения превратился в неотъемлемый элемент планирования, научных исследований, разработки проектов, производства малых предпринимательских продуктов, маркетинга.

4. В большинстве малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений создаются специальные подразделения, службы, обеспечивающие расширение сфер применения и повышение качества эффективности инновационных мероприятий.

5. В систему инноваций все чаще включается управление процессом создания новшеств, лучшее использование творческого потенциала коллектива, ускоренное широкомасштабное внедрение в практику инновационных разработок, учет при этом в полной мере социальных и психологических аспектов нововведений.

6. С сокращением жизненного цикла малых предпринимательских продуктов потребность в последовательном потоке новых идей и предложений по улучшению действующей практики растет в возрастающих размерах.

7. Успех в нововведениях зависит от создания механизма интеграции и координации деятельности всех подразделений малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, налаживания их межфункционалъного взаимодействия в инновационной деятельности.

8. Успешно развивающиеся малые предприятия стремятся создать в коллективе атмосферу всеобщего творческого поиска, ускоренного освоения новшеств. Работники вовлекаются во все фазы разработки и внедрения нововведений.

9. Разрабатываются и энергично используются комплексные мотивирующие системы, стимулирующие творческую, нестандартную деятельность сотрудников.

10. При совершенствовании своих организационных структур в первую очередь малые предприятия исходят из целей и задач инновационного процесса.

11. В разработке и внедрении нововведений все чаще используется сотрудничество и взаимодействие разных малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений и других организаций.

12. Участие в инновационной работе в возрастающих объемах становится формой самовыражения, новаторства, компетенции большинства работников малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений.

13. Потребности инновационного подхода к работе обусловили внедрение новой концепции. подготовки кадров малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений , в основе которой становление и развитие творческой личности.

7. Планирование инноваций как основной фактор успеха в бизнесе малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений

Современный рынок малых предпринимательских услуг -- это место, где подвергаются конкурентной проверке не столько сами предлагаемые продукты малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений, сколько система планирования, способности кредитных институтов систематически изучать рыночную ситуацию, делать правильные выводы из потока деловой информации и на этой основе принимать тщательно обдуманные решения. Планирование присуще всем сферам деятельности малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения -- инновационной, производственной, маркетингу; осуществляется как на уровне малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения в целом, так и на уровне отдельных его подразделений; охватывает различные временные периоды -- стратегическое (перспективное) -- три--пять лет, оперативное (текущее) -- до года.

Сейчас у нас появляется довольно много скептически настроенных по отношению к любой форме планирования людей. Это вполне понятно: из одной крайности иногда хочется броситься в другую -- уйти от полной, всеобщей залланированности в сферу стихии. Однако истина лежит где-то посередине. Без плана трудно добиться согласованных действий внутри организации малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений, сложно поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим, извращается само понятие контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превращается в пустую формальность.

Содержание планирования как функции управления коммерческим учреждением состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития бизнеса малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Назначение планирования как функции управления имеет целью заблаговременный учет всех внутренних и внешних факторов, обеспечивающих благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым функциональным подразделением и малым предприятием в целом. Планирование призвано обеспечить увязку между отдельными структурными подразделениями, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта продуктов малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений вслед за изменениями спроса на рынке.

Стратегическое планирование -- это сущностная составная часть процесса стратегического управления малой предприятийской деятельностью. Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач. Разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченной цели исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

В условиях обострившейся конкурентной борьбы за клиентов, рынки сбыта продукции, малые предприятияяв последнее время стали уделять главное внимание инновационной деятельности. В частности разработка и внедрение новых видов продукции становится наиболее приоритетным направлением их стратегии, так как определяет все остальные направления развития коммерческого учреждения.

Осуществление инновационной политики в малом предприятии предполагает:

* разработку планов и программ инновационной деятельности;

* наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

* рассмотрение проектов создания новых продуктов;

* проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в подразделениях малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения;

* выделение финансовых и материальных ресурсов для программ инновационной деятельности;

* создание целевых трупп для комплексного решения инновационных задач -- от идеи до массового внедрения продукции на рынок.

Правильно сформулированная стратегия нововведений имеет для малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения важное значение поскольку позволяет оценить возможности развития рынка и конкретного коммерческого института, сконцентрировать ресурсы на наиболее перспективных направлениях его деятельности.* Такая стратегия должна обеспечивать непрерывное совершенствование и обновление внедряемой малым предприятием продукции, а это выдвигает на первый план вопросы организации и проведения исследовательских работ, освоения продукции и внедрения ее в массовое производство. При этом речь идет как о затратах на такого рода деятельность, так и о сроках реализации намечаемых видов работ. Реализация инновационной стратегии осуществляется путем разработки в подразделениях малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения программ нововведений, в которых формулируются конкретные их цели и пути достижения. Данные программы способствуют наращиванию научно-технического потенциала организации для последующего внедрения новшеств.

Результаты разработки программ лежат в основе планирования инновационной деятельности, показатели по которой входят как в тактические, так и в стратегические планы малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения.

Следовательно, планирование выступает важной составляющей всей инновационной политики. Оно помогает определить текущее положение малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, наметить его будущую ориентацию и цели, наиболее рационально распределить ресурсы, конкретизировать принятые решения, установить сроки и место их проведения, наметить ответственных за их реализацию, а главное -- объединить усилия отдельных центров инновационной деятельности малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения и сформулировать для каждого из них конкретную задачу, вытекающую из единой цели. В результате можно оценить сильные и слабые стороны инновационной деятельности коммерческого института на фоне конкурентов.

В действующей практике обычно план разрабатывается на трех-пятилетний период в зависимости от положения коммерческого учреждения на рынке, радикальности изменения стратегии и глубины нововведений и является неотъемлемой составной частью его стратегического плана. Чем более новаторскими являются действия малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, тем дальше находится идея инновации от рынка и тем более продолжительный период охватывает план.

Как свидетельствует зарубежный опыт, организация не может существовать более 30 лет, если ее управление не претерпевает коренных изменений. В настоящее время данный период сократился до 20 лет и менее. Это во многом и определяет временные рамки планирования. В наших условиях ввиду быстрых и значительных изменений, происходящих в стране и, в частности, на рынке малых предпринимательских услуг, если коммерческое учреждение хочет создать конкурентоспособную продукцию, сроки планирования должны зависеть от цикличности обновления услуг на рынке конкурентов и перестройки ими методов управления.

Некоторые руководители российских малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений ошибочно полагают, что сейчас нет необходимости в разработке долгосрочных программ, поскольку малое предприятие не в состоянии вовремя адекватно отреагировать на изменения ситуации на рынке и обществе в целом. С их точки зрения стратегия российского малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения -- это обобщенная концепция его целей и средств, постоянно уточняемая под воздействием внешней среды, а не детально разработанная программа предпринимательской деятельности.

Западный опыт подсказывает, что реальную оценку деятельности малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения можно сделать не по результатам выполнения текущей, месячной, квартальной и годовой программы, а по реальному вкладу в практическую реализацию заданий стратегического плана малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения. В противном случае можно затеряться в пучине быстрых изменений на рынке, потерять не только "свое лицо", но и свой маяк. Если команда малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения должна делать сегодняшние деньги, то главная задача менеджеров -- разработка новых форм и сфер бизнеса малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений , его диверсификация, внедрение инноваций, обеспечивающих большие деньги в будущем, становление и укрепление малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения на российском и международном рынках. К сожалению, немного малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений в России, имеющих или разрабатывающих свои стратегические программы. Образно говоря, отсутствие стратегии развития малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения приводит к путешествию в мир неизвестного без компаса, со всеми опасностями и неожиданностями. Хорошо разработанная стратегическая программа открывает путь в будущее, дает малому предприятию уверенность, что в любой рыночной ситуации он не только выстоит, но и не свернет с намеченного пути. Внедрение стратегического планирования, стратегического маркетинга, контроллинга и других инструментов стратегического менеджмента -- не дань моде, а объективная необходимость для российских малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений.

В настоящее время стратегическое планирование, и в том числе планирование инноваций как составной его части, становится правилом для малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений стран с развитой рыночной экономикой. В российских коммерческих малых предприятиях чаще встречается текущее, оперативное планирование, нежели стратегическое. Между тем это последнее и является главным фактором в конкурентной борьбе за место на рынке, за выживание, если, конечно, оно проводится на практике в соответствии с современными стандартами.

До недавнего времени разработка стратегии являлось прерогативой руководства организаций. Сегодня малые предприятия, придерживающиеся такого стиля неуклонно сдают позиции перед своими конкурентами, применяющими более гибкий подход в этой области. * В основе нового подхода лежит опора на стратегическое мышление большинства. Тщательное изучение условий, в которых функционирует малое предприятие, осознание общих задач, стоящих перед ним, порождает множество различных вариантов дальнейшего развития малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, на базе которых принимается один, сулящий наибольший эффект. Стратегический менеджмент в отличие от традиционного планирования -- это удел исполнителей, т.е. тех, кто не только занимается разработкой стратегии, но ее реальным осуществлением. В его основе лежит параллельная разработка стратегий на всех уровнях малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения при постоянном учете общей задачи организации. Затем все стратегии сводятся и вырабатывается интегрированная стратегия. Вместе с тем важное значение имеет постоянное наблюдение за ситуацией на рынке и оперативное внесение соответствующих изменений в план с тем, чтобы он все время был реалистичным, нацеленным на реализацию открывающихся новых рыночных возможностей.

Такой подход обеспечивает вовлечение в процесс стратегического управления исполнителей, непосредственно занимающихся реализацией намеченных стратегий, через участие в создании плана. В то же время малое предприятие получает четкие ориентиры в своей деятельности, которые пересматриваются опять-таки при участии реальных исполнителей по мере изменения рыночной конъюнктуры.

Одно из основных предназначений системы планирования заключается в содействии эффективному управлению на всех уровнях малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения. При хорошо налаженной системе планирования отдача от него гораздо больше, чем затраты на осуществление самого процесса планирования.

Объективная оценка системой планирования складывающейся ситуации предполагает учет имеющихся сильных и слабых сторон малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, предвидение основных будущих опасностей и возможностей, адекватное отражение ключевых стратегий конкурентов.* Кроме того, система планирования призвана объективно отражать возможности и имеющиеся в наличии ресурсы малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, допускать приемлемую степень риска. В условиях рыночной экономики особое значение приобретает ориентация планирования на изменяющиеся условия. Это придает управлению малым предприятием необходимую гибкость и динамичность.

Важным требованием к системе планирования является концентрация внимания менеджеров на основных стратегических проблемах. Руководители малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения не могут "размениваться" на достижение промежуточных результатов, сосредотачиваться на решении сиюминутных проблем, поскольку это ставит под угрозу успех выполнения стратегических задач.

Эффективность процесса планирования предопределяется вниманием руководства малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения и менеджеров структурных подразделений к вопросам стратегического планирования, реальным одобрением и поддержкой системы планирования со стороны руководства организационных единиц. Об эффективности процесса планирования можно говорить, когда он не слишком рутинный, достаточно гибкий, тщательно просчитанный, способствует глубокому стратегическому мышлению, нацелен на восприятие новых идей, а мероприятия, предусматриваемые планом, правильно воспринимаются всем коллективом малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения. Стратегическое планирование входит в управленческую практику малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, становится неотъемлемой частью его внутренней культуры. Это позволяет избежать чисто формального подхода к осуществлению плановых функций.

Одним из условий успешного функционирования системы планирования и важным требованием к ней является подкрепление ее системами мотиваций, контроля, внутренних коммуникаций и соответствующей информационной базой.

Рассматривая требования к системе планирования, нельзя не сказать о требованиях, предъявляемых к стратегическому плану и плану инновационной деятельности малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, как его части. Принципиальным требованием к плану является точное соответствие его миссии малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения. Без этого невозможно развитие организации в направлении, закрепленном в официальном программном заявлении. Он должен быть увязан с имеющимися возможностями и ресурсами, так как недооценка возможностей малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения неизбежно ведет к неполному раскрытию потенциала, а их переоценка может повлечь за собой серьезные последствия, связанные, например, с неправильным размещением средств малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, приостановлением осуществления активных операций малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, и, как следствие, потерей клиентов и снижением получаемой прибыли. Кроме того, стратегия, принятая малым предприятием, должна гарантировать оптимальное распределение его ресурсов.

Стратегический план рассматривается как основной объект ответственности высшего руководства малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, поэтому оно уделяет особое внимание соответствию плана сложившемуся в малом предприятии стилю управления. Важным требованием к стратегическому плану является его внутренняя совместимость с планами структурных подразделений. Это обеспечивает координацию усилий всех организационных единиц малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения при достижении корпоративных целей.

Плановая программа периодически корректируется в зависимости от конъюнктуры рынка. Без объективной оценки складывающейся ситуации стратегический план становится дезориинтированным, т.е. неправильно оцениваются возможности и опасности, сильные и слабые стороны конкурентов, искажаются приоритеты инвестирования и т.д.

Чтобы план правильно воспринимался работниками малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, он должен выглядеть реально с точки зрения его выполнения. Это связано в первую очередь с факторами психологического порядка. Так, если задания плана оказываются заниженными, это ведет к расхолаживанию служащих, уменьшению трудовых усилий. В то же время заведомо чрезмерное завышение плановых показателей может вызвать апатию, безразличие работников к результатам своей деятельности.

Стратегический план содержит развернутое описание намеченных мероприятий и сроков их осуществления, а также ожидаемых результатов (в том числе предполагаемый размер различных показателей финансовой деятельности), вытекающих как следствие выполнения действий, предусмотренных планом.

Наличие в плане обширного фактического материала свидетельствует о его всесторонней продуманности и обоснованности и внушает доверие к нему со стороны исполнителей.

Заключение

Таким образом проанализируем основные этапы планирования применительно к инновационной деятельности малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения. Первый этап -- определение целей и разработка программ действий на рынке. Это самый важный этап, поскольку определяет все остальные. Остановимся на нем подробнее. В общем смысле цели малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения выступают как конкретное выражение его задач, сформулированных как на общем уровне малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения , так и на уровне организационных единиц, и определяются под воздействием следующих факторов: сдерживающие факторы и возможности внешней среды; требования потребителей; внутренние ресурсы; общая культура малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения.

Цели, устанавливаемые малым предприятием в процессе планирования, призваны удовлетворять следующим требованиям: конкретность и измеримость; ориентация во времени; достижимость; совместимость.

Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения: будь -- то планы в области кадровых вопросов, оплаты труда, оказания отдельных видов услуг или же общие экономические показатели работы организации.

Измеримость целей позволяет руководствоваться ими при принятии конкретных управленческих решений, следить за тем, чтобы деятельность малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения была направлена на их достижение.

Ориентация целей во времени -- важная их характеристика, определяющая соотношение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей организации и позволяющая оценивать не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь малое предприятие формулирует долгосрочные цели (на 3--5 и более лет вперед), в развитие которых вырабатываются средне- и краткосрочные цели, обеспечивающие выполнение предыдущих. С особой тщательностью обычно подходят к разработке краткосрочных целей организации, как правило, устанавливаемых на предстоящий год, которые должны служить основой для текущего контроля за работой малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения.

Достижимость целей -- принципиальное требование при планировании. Установление цели без учета реальных возможностей малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, воздействия внешних факторов, может оказаться не под силу организации, способно привести к печальным последствиям. Здесь дело не столько в технической невозможности ее осуществления, сколько в утрате такого важного фактора, как мотивация персонала. Сколько в таких случаях ни обещай работнику за достижение намеченных результатов, если он будет уверен в том, что эта цель недостижима, то и работать он будет без веры в конечный результат. Подобные ситуации характеризуются, как правило, тем, что малое предприятие не использует даже имеющийся потенциал.

Требования к совместимости целей малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения в целом и целей его организационных единиц, а также к совместимости целей, устанавливаемых на одном организационном уровне, в обязательном порядке учитываются в процессе планирования. Несоответствие целей разных структурных подразделений ведет к несбалансированности и неустойчивости всего учреждения.

Таким образом, цели конкретизируют миссию малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения, характеризуют все основные области деятельности организации и затрагивают намечаемое состояние прибыльности, обслуживаемых рынков и эффективности (изменения затрат на единицу оказываемых малым предприятием услуг) наиболее обоснованных решений в вопросах создания новых продуктов, усовершенствования выпускаемых продуктов, времени устранения продукции с рынка. Все новые показатели маркетинговых программ непрерывно вводятся в малое предприятие данных по продуктам, выпускаемым малым предприятием.

Разработка программы маркетинга предполагает, с одной стороны, обоснованный выбор наиболее привлекательных рынков, технологий, ассортимента продукции, а с другой -- определение потребности в ресурсах: денежных, людских, материальных для достижения конечного результата -- намеченных показателей по прибыли и рентабельности производства.

Важнейшими задачами программы маркетинга по продукту является выбор целевого рынка (сегментов) и оценка его привлекательности; определение финансовых затрат на разработку нового продукта, модификацию уже выпускаемого продукта с учетом требований конкретных потребителей; определение финансовых затрат на сбыт продукта; исчисление издержек производства на единицу продукции; определение уровня цены продукта; расчет показателя по прибыли; оценка эффективности (рентабельности) производства и сбыта продукции.

Особое значение в настоящее время имеет выбор целевого рынка и оценка его привлекательности. Малое предприятие, действуя в сложных условиях рынка, обязано внимательно относиться к вопросам кого и как обслуживать. На практике малые предприятия не стремятся к удовлетворению всех нужд всех потенциальных клиентов. Здесь приемлема концепция "обслуживаемого" рынка. Из подобных обслуживаемых разными малыми предприятиями рынков и слагается общий рынок предпринимательских услуг. Следовательно, весь рынок не однороден и подразделяется на сегменты, в каждом из которых малое предприятие решает конкретные задачи по продаже своих продуктов. Однако, когда малое предприятие в состоянии предложить клиентам уникальные услуги, которые еще фактически не практиковались, можно выбрать стратегию удовлетворения всех групп потребителей, что позволит довольно продолжительный период времени оставаться монополистом.

При оценке привлекательности рынка наиболее целесообразно использовать ряд показателей, позволяющих исследовать рынок всесторонне, что помогает выработать малому предприятию оптимальную стратегию для разработки и внедрения новой или модификации уже предлагаемой клиентом услуги. Среди таких показателей можно выделить следующие.

1. Размер рынка. Это важный показатель, поскольку только обладание разумной долей рынка может обеспечить нормальное функционирование малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения. Критерии определения размеров "разумной доли рынка" вполне конкретны: малое предприятие должно обслуживать такую долю, которая была бы достаточной для всего объема его деятельности и обеспечивала бы надежное предоставление малым предприятием своих услуг.

2. Сложившиеся темпы роста. Данный показатель необходим для правильного прогнозирования будущих тенденций.

3. Предполагаемые темпы роста. Ожидаемые темпы роста учитываются при разработке стратегии. Стратегические планы, составляемые без учета тенденций развития рынка, теряют свою ценность в ближайшей перспективе и требуют соответствующих корректив.

4. Общее количество клиентов. Число клиентов необходимо знать прежде всего для того, чтобы можно было установить их концентрацию.

5. Степень концентрации обслуживаемых клиентов. Определяется числом клиентов, на которых приходится более половины оказываемых малым предприятием услуг. Степень концентрации клиентов позволяет определить относительный потенциал клиентов. Высокая концентрация клиентов обычно облегчает возможность изменения обслуживаемой доли рынка посредством открытия относительно небольшого количества новых счетов.

6. Относительная экономическая мощь клиентов, отражающая сравнительный потенциал клиентов в сравнении с малым предприятием. Небольшое количество крупных клиентов, что соответствует низкой степени их концентрации, обычно означает сравнительно высокие их хозяйственные возможности. Это для малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения нежелательно, поскольку они могут оказывать существенное давление на учреждение.

7. Тенденции в концентрации клиентов. Чтобы стратегия была успешной, она должна учитывать тенденции в концентрации клиентов, поскольку эти последние служат базой для выработки приоритетных направлений развития малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения.

8. Степень важности услуги для клиента. Услуги, в которых клиенты более всего нуждаются, менее всего подвержены снижению цен на них и характеризуются высокой степенью приверженности к ним потребителей.

9. Принятие решений клиентами о приобретении услуг малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений. Этот показатель теснейшим образом связан с предыдущим, поскольку чем больше нужда клиента в той или иной услуге, тем меньше сомнений возникает при принятии указанного решения.

10. Частота приобретения услуг. Чем она больше, тем с большей легкостью услуги проникают на рынок, а соответственно становятся более подвержены колебанию цен на них. Причем эти цены имеют явную тенденцию к снижению. И наоборот, низкая частота приобретения отдельных продуктов затрудняет их проникновение на рынок, ухудшает осведомленность о них клиентов, в связи с этим цены на такие услуги довольно стабильны.

II. Доведение услуг до потребителей. Данный фактор находится в зависимости от трех предыдущих показателей. Затраты времени и средств на этот процесс на более привлекательных рынках гораздо ниже.

12. Финансовые характеристики клиентов. Они напрямую определяют привлекательность рынка.

13. Степень дифференциации услуг на рынке -- важный показатель, характеризующий предложение услуг. Чем выше степень дифференциации услуг, тем привлекательнее рынок, поскольку дифференциация находится в обратнопропорцио-нальной зависимости с уровнем ценовой конкуренции.

14. Относительная капиталоемкость услуг. Более высокий уровень капиталоемкости связывается с менее привлекательными рынками.

15. Относительная доходность услуг является непосредственным показателем привлекательности рынка.

16. Тенденции доходности. Помогают оценить правильность выбора обслуживаемого рынка и соответствующей стратегии.

17. Реакция рынка на введение новых услуг. Это довольно объемный показатель, оценивающий привлекательность рынка с точки зрения восприимчивости к нововведениям. Если у малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения имеется достаточный потенциал и широкие возможности освоения и предложения новых услуг, а избранный им рынок достойным образом оценивает все новшества, то привлекательность такого рынка сомнений не вызывает.

18. Число конкурентов -- довольно красноречивый показатель. Чем меньше число конкурентов на рынке, тем он привлекательнее.

19. Тенденции в разделении сфер влияния. Они рассматриваются с целью выявления возможных перспектив расширения деятельности малого научно-исследовательского,инженерного и исследовательского учреждения на исследуемом рынке.

20. Степень концентрации конкурентов. Определяется для каждого рассматриваемого рынка количество конкурентов, охвативших своими услугами более его половины. Рынки с низкими показателями концентрации (что свидетельствует о силе конкурентов) как правило, менее привлекательны, так как создаются все условия для ужесточения конкуренции.

21. Показатели сравнительного анализа. Проводится оценка основных конкурентов в сравнении с малым предприятием по следующим направлениям: показатели финансовой устойчивости и перспективы развития; наличие необходимых денежных ресурсов, филиалов и выносных площадок, современных информационных предпринимательских технологий, квалифицированного персонала, а также опыта реализации продуктов подобного вида; сильные и слабые стороны; конкурентоспособность цен и тарифов по продуктам, реализуемом на данном сегменте рынка; относительные доли на рассматриваемом сегменте рынка; оценка динамичности инноваций; каких действий конкурентов следует опасаться и основные элементы стратегии противодействия и т.д.

22. Показатели макроэкономического порядка. Они должны обязательно учитываться, хотя и оказывают несколько опосредованное воздействие на степень привлекательности рынка. К таким показателям относятся:*

а) политические (принятие новых законодательных актов и т.д.), отношения с немалыми предпринимательскими институтами, с другими малыми предприятиями и т.д.;

б) экономические (изменение темпов роста производства, платежеспособного спроса, валютных курсов, процентных ставок; темпов инфляции в стране; уровня безработицы ;

в) технологические (совершенствование технологии в разных отраслях экономики, в том числе в малом бизнесе);

г) культурные (тенденции в образе жизни, выборе карьеры, образовании, отношении к услугам малых научно-исследовательских,инженерных и исследовательских учреждений);

д) демографические (уровень рождаемости, численности населения, возрастная структура, социально-экономические особенности, уровень квалификации).

Библиография

1. Александрова В. Ф. Малый бизнес -- надежда и реальность // Текстильная промышленность.М., 1991.

2. Ичитовкин Б. Н. Сегодняшние реалии малого бизнеса // Экономические науки. 1990. № 5.

3. Волков А.М. “Швеция : социально-экономическая модель” М.”Мысль”.,1991.

4. Минаева Н.В. Экономика и предпринимательство. -- М.: Владос, 1994.

5. Мягков П. А. Малые предприятия.-- М.; Экономика, МНПП «ЭСИ», 1992.

6. Пособие начинающим предпринимателям: Практ. советы по организации собственного дела.-- М.: Скифы, 1993.

7. Все о малых предприятиях: Практ. пособие-самоучитель.--Новосибирск: Сибирь--XXI век, 1991.

8. Как принимать финансовые решения: Пер. с англ.-- М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания «ДеКА», 1993.-- 70 с.-- (Менеджмент в малом бизнесе).