Обучение персонала, как один из важнейших факторов развития организации

Содержание

Введение

1. Обучение персонала и его роль в развитии организации

1.1. Процесс определения потребностей организации в обучении

1.2. Мотивация сотрудников к обучению

2. Организация обучения персонала

2.1 Формы обучения персонала

2.2. Методы обучения персонала

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В наш быстроменяющийся век профессиональное развитие персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних условий предприятия, так и внутренних, можно констатировать, что развитие системы обучения персонала в организации определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость.

Развитие человеческих ресурсов предприятия представляет собой систему обучения, организационного развития и профессионального роста персонала, функционирование которой направлено на решение текущих и стратегических задач компании путем достижения более высокой индивидуальной и организационной эффективности. Основной целью развития обучения персонала является возрастание «отдачи» сотрудника, подразделения и организации. Другими словами, обучение персонала - целенаправленная область деятельности, ориентированная на создание наиболее эффективной системы развития сотрудников с точки зрения их вклада в развитие компании.

Вопрос обучения персонала освещен в трудах исследователей Барышевой А., Воробьевой И., Дугиной О., Егоршина А.П., Кибанова А.Я. и других.

Объект исследования - обучение персонала, как одного из важнейших факторов развития организации.

Предмет исследования - формы и методы обучения персонала.

Исходя из того, что в настоящее время число предлагаемых обучающих программ для сотрудников различных предприятий и организаций огромно, а методы и формы обучения персонала столь разнообразны, целью настоящей работы стало изучение основных форм и методов обучения персонала.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- определить процесс обучения персонала и рассмотреть его роль в развитии организации;

- рассмотреть процесс определения потребности организации в обучении персонала, выделить основные мотивации сотрудников к обучению;

- охарактеризовать основные формы и методы обучения персонала.

1. Обучение персонала и его роль в развитии организации

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании.

Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль обучения персонала - оно помогает фирме соответствовать ужесточившимся требованиям рынка[1]. Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу. При этом важно, что инвестирование в развитие кадров приносит фирме большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия. Сегодня один доллар, вложенный в обучение сотрудников организации, приносит от трех до восьми долларов дохода. Исследования Американского общества содействия обучению и развитию показывают, что в 90-ые годы рост экономики за счет повышения обученности работников составил 2,1%, за счет роста населения - 0,4%, за счет увеличения капитала - 0,5%[12].

Кроме того, эффективное управление развитием персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

- раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

- рост мотивации;

- укрепление преданности сотрудников организации;

- обеспечение преемственности в управлении;

- привлечение новых сотрудников;

- формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей, и т.д.

Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих «дополнительных» задач не менее важна, чем комплекс задач, связанных с передачей слушателям знаний и развитием необходимых профессиональных навыков.

Ну и, кончено, образование кадров - важнейший фактор экономического роста в стране, следовательно, от внутриорганизационного обучения выигрывает и общество, государство в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат [10].

На каком же уровне отечественные компании осуществляют процесс профессионального обучения своих сотрудников? Еще несколько лет назад делать бизнес в России было довольно легко: почти каждый предприниматель, обладающий необходимой дозой активности, целеустремленности и здравого смысла, имел прибыльный или сверхприбыльный бизнес. Отношение таких предпринимателей к обучению выражалось фразой: «Пусть учатся те, кто не умеет работать». В этом смысле показательны результаты социологического исследования руководителей предприятий, проведенного Межотраслевым институтом повышения квалификации (МИПК) в 1994 г. [10]:

- в 1993 г. прошли обучение 14% руководителей;

- планируют пройти обучение в последующие два года 22%;

- повышение квалификации проводилось только в 60% предприятий;

доля отдельных видов обучения: переподготовка - 17%, повышение квалификации - 47%, краткосрочные курсы - 36%.

На вопрос о причинах сокращения образовательных программ на предприятиях руководители дали такие ответы:

финансовые трудности и высокая стоимость обучения - 63%,

отсутствие времени и ориентация на самостоятельное обучение - 20%,

не видят эффекта от обучения - 17%.

Таким образом, мы видим, что высшее руководство российских организаций не уделяло необходимого внимания профессиональному обучению персонала, в т.ч. и личному образованию. Основной причиной тому, по их мнению, служили финансовые трудности предприятия, а почти одна пятая часть руководителей вообще не видела смысла в обучении.

По данным Министерства труда и социального развития на март 1998 г. в России требовалось подготовить, переподготовить, повысить квалификацию и провести различные формы адаптационного обучения 18-20 млн. работников организаций независимо от форм собственности[7]. Однако в последние несколько лет по мере развития рынка и ужесточения конкурентной борьбы российские фирмы стали менять свое отношение к профессиональному обучению своих сотрудников: оно становится более масштабным, квалифицированным, системным, заранее планируемым, ориентированным на долгосрочные цели. В то же время, некоторые предприятия в погоне за количеством используемых программ профессионального обучения забывают о их качестве и, следовательно, об эффективности удовлетворения конкретных потребностей фирмы[13].

1.1 Процесс определения потребностей организации в обучении

В современных организациях профессиональное обучение должно представлять собой комплексный непрерывный процесс, состоящий из ряда этапов. Первой и ключевой стадией этого процесса является определение потребностей организации в профессиональном обучении, т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей, и теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. При этом необходимо ответить на два основных вопроса: КОГО учить (сколько и каких работников) и ЧЕМУ учить (какие знания и навыки развивать). Другими словами, нужно определить целевую группу и тематику обучения.

Целевой группой обучения могут быть:

- рядовые сотрудники, в т.ч. специалисты;

- линейные менеджеры;

- менеджеры среднего звена;

- высшее руководство.

Что касается тематики обучения, то в настоящие время тренинговые компании, функционирующие на российском рынке образовательных услуг, предлагают достаточно широкий выбор обучающих программ.

Помимо целевой группы и тематики обучения, не менее важным является определение уровня проблем, решить которые призвано обучение.

Индивидуальный уровень относится к потребностям, связанным с навыками отдельных сотрудников организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки, например работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности.

Системный уровень относится к потребностям, которые не ограничиваются обучением отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании, например, управление конфликтами, решение проблем и т.п.

Стратегический уровень связан с потребностями, которые не ограничиваются ни обучением отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде, например, развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Важно отметить, что для адекватного определения потребностей в обучении в процессе должны принимать участие совместно служба управления персоналом, сам сотрудник и его непосредственный руководитель[10].

При определении потребностей организации в обучении кадров важно понимать, под воздействием каких факторов эти потребности складываются. Этими факторами могут быть:

- динамика внешней среды (потребители, поставщики, партнеры, конкуренты, государство);

- развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности[4].

На практике могут использоваться следующие методы определения потребности в обучении:

1) Аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

В процессе аттестации (или специальной беседы по планированию обучения) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. В результате составляется план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом, где специалисты оценивают его с точки зрения реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые корректировки. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся частью программы профессионального развития персонала фирмы.

2) Тестирование.

В результате психологического и профессионального тестирования каждого сотрудника организации выявляется степень развития у него тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение результатов такого тестирования и портретов «идеального» работника позволяет определить направления обучения.

3) Оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом (возраст, стаж работы, профессиональный опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации, уровень способностей психологические особенности и т.д.).

4) Анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации и отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации.

5) Наблюдение за работой персонала на рабочих местах - «полевые исследования».

Данный метод позволяет получить очень ценную информацию, которая впоследствии становится основой разработки программы обучения. Эта информация включает типичные ситуации работы данной категории сотрудников, наиболее характерные трудности, возникающие в их работе, их собственную оценку необходимых навыков. В результате конкретная программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих задачах, которые обычно решают сотрудники данного конкретного предприятия.

6) Анализ источников проблем, мешающих эффективности работы:

- недостаточное качество продукции, услуг, обслуживания;

- невыполнение планов работ;

- уровни брака и отходов;

- нарушение техники безопасности;

- неоправданно большие потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий, отпусков;

- текучесть кадров и т.д.

7) Выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала:

- изменение стандартов;

- технологические изменения в производстве;

- внедрение нового оборудования;

- выпуск нового вида продукции;

- трудовое законодательство;

- законодательство об охране труда;

- налоговое, таможенное, торговое регулирование т.д.

8) Систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей.

Достаточно часто на практике используется именно этот метод. Основные области обучения определяются исходя из представлений высшего руководства или даже одного человека - генерального директора или непосредственного руководителя участников обучения. Однако, как правило, мнения руководителей недостаточно для серьезных, продуманных выводов о том, какой вид обучения необходим организации. В большинстве случаев определить потребности в профессиональном обучении можно только на основе специальной диагностики.

9) Сбор и анализ заявок, пожеланий и предложений сотрудников и линейных менеджеров в области их профессионального обучения.

10) Анализ стратегии развития организации (переведение общих положений организационной стратегии на язык профессионального обучения)[13].

Кроме того, выявить потребности в профессиональном обучении помогает сбор и анализ следующей информации:

- бизнес-планов;

- планов технического обновления;

- рабочих операций;

- должностных инструкций;

- планов подготовки кадрового резерва;

- предполагаемых изменений в штатном расписании;

- объема выпускаемой продукции и (или) продаж и других финансовых показателей деятельности фирмы;

- показателей индивидуальной деятельности сотрудников;

- отзывов заказчиков и покупателей[5].

Точно определенные потребности в профессиональном обучении позволяют более полно учитывать различия в уровне подготовке сотрудников и добиться снижения материальных и временных расходов организации (а, следовательно, и повысить эффективность обучения) - обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от их уровня знаний.

На основании анализа выявленных потребностей служба управления персоналом должна грамотно сформулировать конкретные цели программы профессионального обучения. Данный процесс является очень важным, поскольку именно степень достижения поставленных целей определяет эффективность проведенного обучения. Постановка корпоративной цели ясно описывает, ради чего проводится обучение, каких деловых результатов компания ждет от обучения и как их можно оценить. Практика показывает, что очень часто цели обучения описываются неправильно, а значит неэффективно с точки зрения результатов для компании[10].

1.2 Мотивация сотрудников к обучению

Как показывают исследования, эффективность профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию».

Поэтому служба управления персоналом должна уделить особое внимание мотивации сотрудников к обучению и созданию соответствующего отношения к нему.

Перечислим факторы, которые могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

- стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

- желание получить повышение или занять другую должность;

- заинтересованность в увеличении заработной платы;

- интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

- желание установить контакты с другими участниками программы.

В организациях, для которых обучение персонала является ценностью, вероятность проведения эффективного обучения гораздо выше, чем в компаниях, где этому аспекту не уделяют должного внимания. Причиной тому, прежде всего, отношение к обучению со стороны руководства и его сотрудников, заложенное в корпоративной культуре. Эти отношения имеют два аспекта:

- степень активной заинтересованности руководства в обучении, т.е. его готовность прилагать собственные усилия, чтобы сделать обучение более эффективным;

- степень значимости обучения для участников-сотрудников организации, т.е. восприятие тренинга как важного, значимого для собственного профессионального роста

Поддержка обучения со стороны высшего руководства выражается в таких действиях, как:

- включение обучения в план работы организации;

- предварительная оценка и уточнение потребностей в обучении;

- своевременное оповещение сотрудников и их непосредственных руководителей об обучении;

- участие в открытии и завершении учебной программы;

- ознакомление с результатами обучения и их обсуждение и т.д[6].

2. Организация обучения персонала

2.1 Формы обучения

Эффективность обучения персонала в значительной степени зависит от того, кто его осуществляет. В этом отношении организация может выбрать один из следующих вариантов:

1. Способствовать организации самостоятельного обучения сотрудников.

2. Осуществлять обучение на рабочих местах, используя в качестве преподавателей и тренеров наиболее опытных сотрудников компании.

3. Использовать возможности собственного учебного центра.

4. Прибегнуть к услугам специализированных тренинговых компаний.

5. Использовать возможности системы дополнительного образования (как отечественного, так и зарубежного).

6. Использовать несколько или все указанные варианты в комбинации.

Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных вариантов.

I. Самостоятельное обучение.

Самостоятельное обучение персонала является одним из важнейших источников развития организации. Оно представляет собой систему и процесс приобретения необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных занятий на рабочем месте и/или вне его. Самостоятельное обучение часто недооценивают. На самом же деле оно эффективно с той точки зрения, что обучаться самостоятельно может только человек организованный, усердный, требовательный к себе, с высоким уровнем личностного потенциала и внутренней мотивации, человек, осознающий значимость своего развития. Поэтому именно этот вид обучения может быть чрезвычайно эффективным.

Однако самообучение не сможет принести организации необходимых результатов, если она не будет принимать в этом процессе никакого участия. Роль организации в самообучении персонала должна состоять в следующем:

1). Организация в лице службы управления персоналом должна развивать у персонала навыки самостоятельного обучения, т.е. «учить учиться». Основными атрибутами грамотно организованного обучения являются наличие цели, письменного плана, выделение приоритетов.

2). Чрезвычайно важным является мотивация самообразования, связанная с созданием системы стимулов к обучению.

3). Необходимо предоставить своим сотрудникам все условия и средства для самообучения:

- выделение специальных помещений;

- обеспечение специализированной учебной, справочной и методической литературой, а также периодическими изданиями, мультимедийными компьютерными курсами [3], выходом в интернет;

- предоставление сотрудникам возможности посещать семинары, конференции, симпозиумы, курсы и т.д.;

- делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;

- частичные или полные компенсации личных затрат сотрудников на обучение

- предоставление оплачиваемых учебных отпусков и т.д.

Выделяют две системы самостоятельного обучения персонала:

1. Целиком самостоятельная, которая требует от человека соответствующих организационных навыков и умений.

2. Комбинированная, для которой характерно сочетание как самостоятельной работы, так и использование тех и или иных организационных форм (проведение тематических семинаров, консультаций, обсуждений, участие в работе какого-либо совета, научного общества и т.д.). Интересна классификация работников по критерию отношения к самостоятельному обучению, предложенная Е. Комаровым [14]. Он выделяет три типа таких работников:

1. Работники, более или менее постоянно занимающиеся самообучением. Такие работники, в свою очередь делятся на две категории: те, кто занимается самообучением под влиянием системы стимулов, используемых на предприятии, и те, кто учится по собственным мотивам.

2. Работники, не занимающиеся самообучением. Здесь также выделяются разновидности: те, кто ощутил бессмысленность обучения; те, кто не занимается самообучением по объективным причинам (нехватка времени, отсутствие денежных средств и т.д.) и те, кто попросту не умеют обучаться самостоятельно.

3. Работники, фактически не занимающиеся самообучением, но умеющие прекрасно отчитываться о его результатах.

С точки зрения эффективности для организации первая группа сотрудников представляет наибольший интерес, поскольку способствует развитию и росту самой компании.

Самостоятельное обучение имеет свою технологию, под которой подразумевается определенная последовательность, логическая схема, формы и методы получения знаний, навыков и умений. Наиболее распространенными технологиями самообучения являются:

. общение с высококлассным специалистом, руководителем или мастером своего дела;

. переход на другую работу, в другое подразделение;

. решение конкретной задачи, проблемы, имеющей практическое значение;

. плановая ротация персонала или периодические перемещения с одного рабочего места на другое;

. ошибки, промахи, неудачи и их учет в последующей деятельности[14].

II. Дистанционное обучение.

Под дистанционным обучением понимается обучение, основанное на использовании возможностей информационных технологий и систем мультимедиа. В частности применяются такие средства, как компьютерные обучающие системы, аудио и видео, электронная почта, электронные и видео конференции, компьютерные сети, в т.ч. глобальная сеть Интренет и др. При достаточно большом количестве пользователей система дистанционного обучения становится эффективной и позволяет предприятию сократить затраты на обучение в связи с отсутствием расходов на командировочные, транспорт, питание и проживание обучаемых, а также расходов, связанных с отсутствием персонала на рабочих местах. Кроме того, становится возможным получение в сторонних организациях (в т.ч. зарубежных) дополнительного профессионального образования по профилю деятельности без отрыва от работы.

В целях профессионального обучения своих сотрудников дистанционными методами организация может воспользоваться услугами виртуальных университетов дистанционного обучения или создать собственную дистанционную обучающую систему. На современном этапе в России более распространенным является первый вариант, хотя и его использование ограничено, поскольку применение дистанционных методов обучения связано с обязательным наличием определенного набора компьютерных средств, выделенной линии Интернет с высокой пропускной способностью и компьютерной грамотности у сотрудников[4].

III. Обучение на рабочем месте.

Методы обучения, применяемые на рабочем месте, характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Определяющей характеристикой здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для конкретной организации и только для ее сотрудников, с учетом их специфики и особенностей. Кроме того, оно отличается своей практической направленностью и предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Поэтому методы обучения на рабочем месте предпочтительны для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, развития корпоративной культуры, поскольку не дает возможности абстрагироваться от конкретной типичной ситуации и выйти за рамки традиционного поведения.

Отметим некоторые преимущества и недостатки методов обучения, применяемых на рабочем месте.

Преимущества:

- содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации;

- участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы;

- могут использовать реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и (или) методы выполнения работ;

- может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии;

- переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой.

Недостатки:

- участники встречаются только с работниками своей организации;

- участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты;

- участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя[13].

IV. Корпоративные учебные центры.

В настоящее время собственные корпоративные учебные центры имеютнаиболее крупные компании, такие, как Центробанк, Сбербанк, Газпром, Rank Xerox, Ericsson, Coka-Cola и др. Обучение в корпоративных учебных центрах ориентировано, как правило, только на сотрудников организации, иногда - на ее партнеров (дилеров или клиентов), и лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны[5].

Задача учебного центра организации - целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования фирмы. В некоторых случаях учебные центры дают возможность пройти и более развернутую подготовку. Но, как правило, они сосредотачивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые учебные центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который помогает человеку быстрее адаптироваться в организации, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности работы отделов, применяемую терминологию, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы по таким темам, как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров высшего звена, обычно выходят за рамки работы внутренних центров.

Необходимо понимать, что организация обучения своими силами достаточно дорогостояща, требует привлечения высококвалифицированных специалистов. Кроме того, при всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадает обучение в области стратегического планирования, руководства проектами, управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Еще одним моментом, который нужно учитывать при принятии решения об организации собственного учебного центра, является необходимость получения лицензии. Только в этом случае организация может выдать обученному сотруднику документ о профессиональной подготовке. В то же время неоспоримым преимуществом корпоративных учебных центров является их практическая, прикладная направленность: они могут предлагать программы обучения, максимально отвечающие потребностям и специфике организации[11].

V. Тренинговые компании.

В последние несколько лет в России (главным образом, в Москве и Санкт-Петербурге) быстрыми темпами развивается рынок тренинговых компаний, предлагающих услуги по организации и проведению корпоративного обучения. В настоящее время в нашей стране функционирует около 150 тренинговых компаний, примерно 80 из них - в столице[2]. К выбору компании, которая будет организовывать и проводить обучение сотрудников фирмы следует подойти очень серьезно, поскольку от качества ее работы напрямую зависит эффективность обучения. В этом отношении специалисты-практики рекомендуют убедиться, что фирма, помимо непосредственно обучения, предоставляет следующие услуги:

- экспресс-диагностика качества управления, качества организации бизнес-процессов на предприятии;

- оценка эффективности работы персонала до обучения;

- представление результатов двух предыдущих мероприятий руководству компании в виде отчета, аналитического продукта, с анализом выявленных управленческих ошибок и рекомендациям по возможным путям их устранения;

- адаптация существующих программ или разработка новых программ обучения "под клиента" с учетом выявленных потребностей в обучении;

- согласование программы с руководством компании;

- представление письменного отчета руководству компании по результатам тренинга с перечнем знаний и навыков, полученных во время обучения;

- послетренинговое сопровождение;

- рекомендации по введению эффективной системы контроля за применением полученных на тренинге знаний по схеме "знания-навык".

Кроме того, при выборе тренинговой компании необходимо обращать внимание на следующие факторы:

- Опыт работы тренинговой компании на рынке.

Качество опыта складывается из двух показателей: личный опыт тренера и опыт работы компании в целом как команды единомышленников, разрабатывающей тренинговые программы.

- Количество и репертуар программ, которые предлагает тренинговая компания.

При этом важно получить информацию, какие уникальные тренинговые программы были разработаны в данной компании, а также как она отрабатывает традиционные программы обучения (например, тренинги продаж)[15].

VI. Использование системы дополнительного образования.

Одним из уровней российской системы дополнительного образования[6] являются долгосрочные (свыше 1000 часов) программы обучения, к которым относятся различные магистерские программы, программы второго высшего образования и программы МВА, которые в последнее время привлекают наибольший интерес многих компаний.

Программы МВА (Master of Business Administration - Мастер Делового Администрирования) предоставляет возможность людям, имеющим высшее образование, получить углубленные знания в области делового администрирования. Их цель - обеспечить теоретическую и практическую подготовку в области менеджмента и подготовить руководителей высшего звена. Диплом МВА можно получить в более чем 1250 различных учебных заведений во многих странах мира, в том числе и в России. Первые программы MBA появились в нашей стране в начале 90-х годов ХХ века. С тех пор количество бизнес-школ растет - только в Москве сейчас около пятидесяти программ MBA[18].

Для поступления в зарубежную бизнес-школу, как правило, требуется сдать тесты TOEFL, GMAT (обучение проводится на английском языке), пройти интервью, написать эссе на предложенные темы и предоставить рекомендации с места работы. Кроме того, существуют ограничения по возрасту и обязательное требование опыта работы[9].

Процесс поступления в российские бизнес-школы менее стандартизирован, каждая школа выдвигает свой набор требований. Обычно для поступления необходимо иметь высшее образование, опыт работы и пройти собеседование и тестирование по экономике и английскому языку. Содержание программ в различных бизнес-школах может отличаться, особенно сильно варьируется соотношение теоретической и практической части программы. Почти все программы предлагают в начале обучения один и тот же набор обязательных курсов, включающий финансы, количественный анализ, бухгалтерский учет, маркетинг, экономику, психологию, информационные технологии и пр. На втором этапе студенты обычно могут выбирать из предложенного набора предметов те курсы, которые наиболее приближены к их профессиональной деятельности. Как правило, несколько месяцев отводится на прохождение практики на фирмах и подготовку проекта, которая осуществляется группами из 4 - 5 человек. Кроме того, большинство программ MBA предлагает также набор неакадемических предметов, направленных на развитие личности слушателей, таких как коммуникационные умения, навыки проведения презентации, межличностные отношения и управление карьерой. Продолжительность программ МВА также неодинакова в различных школах: обычно это 12 -18 месяцев непрерывного обучения. Кроме того, предлагаются как дневная, так и вечерняя и заочная формы обучения.

Однако программа МВА, как и другие методы, не лишена недостатков. Прежде всего, нужно помнить, что российский стандарт МВА появился лишь в 2000 году. Кроме того, и здесь существует проблема разрыва между знаниями, полученными в ходе обучения, и реальными потребностями компаний[8], что усугубляется еще и тем, что многие программы построены на зарубежном учебном материале. К тому же в большинстве отечественных школ бизнеса общая теоретическая база построена неудовлетворительно: нет четкой логики в порядке изучения предметов, иногда курсы дублируют друг друга, в большинстве случаев программа произвольно собирается из модулей по усмотрению самого слушателя и т.д. Еще одной проблемой отечественных школ бизнеса является организация практики для написания разработки проекта. Очень трудно найти достаточное количество компаний, готовых принять «чужого» специалиста и позволить ему детально изучить свою деятельность. Ну и, само собой, обучение персонала по программе МВА сопряжено для компании со значительными финансовыми расходами: в России цена подобного обучения колеблется от двух тысяч долларов, в Европе - от пятнадцати, а в США - от сорока и более тысяч долларов[9].

2.2 Методы обучения

На эффективность обучения персонала в значительной степени влияет выбранный метод обучения. Специалисты в данной области давно пришли к мнению, что не существует одного универсального метода обучения - каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Их выбор зависит от ряда факторов:

- цели и задачи обучения;

- срочность обучения;

- финансовые возможности предприятия;

- наличие инструкторов, материалов, помещений;

- состав участников обучения (их квалификация, мотивация, уровень подготовки);

- квалификация и компетенция преподавателей и др.

При выборе методов обучения необходимо также учитывать, что обучаемые сохраняют в памяти:

- 10% того, что читали;

- 20% того, что слышали;

- 30%, того, что видели;

- 50% того, что слышали и видели;

- 70% того, что слышали, видели и обсуждали;

- 80% того, что говорили сами;

- 90% того, что делали сами.

Учитывая все вышеперечисленные факторы, сотрудники службы управления персоналом или специализированная организация, к помощи которой может обратиться предприятие, желающее осуществить обучение, должны разработать программу обучения, оптимальную для определенной категории сотрудников и отвечающую стратегии данной компании[15].

Чаще всего такие программы представляют собой сочетание нескольких методов.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков.

Все их условно можно разделить на три группы:

1) методы обучения, применяемые на рабочем месте;

2) методы обучения, применяемые вне рабочего места;

3) методы, которые в равной степени подходят для каждого из двух первых вариантов.

Рассмотрим основные методы обучения первых двух групп.

1). Методы обучения, применяемые на рабочем месте.

а). Инструктаж.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции (коллегой обучаемого), так и специально подготовленным инструктором. Как правило, данный метод обучения используется при приеме на работу нового сотрудника или введении сотрудника в новую должность. При этом ему рассказывают и (или) показывают, что он будет делать на своем рабочем месте. Зачастую такое обучение даже не носит характер формального, а представляет собой беседу, рассказ об особенностях практической работы сотрудника, отдела и организации в целом.

Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на выполнение конкретных операций и процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучаемого, является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков ручного труда. Поэтому он очень широко используется на всех уровнях современных организаций. Однако, очевидно, что область применения метода инструктажа достаточно ограничена: его недостаточно для обучения специфическим знаниям, для подготовки руководителей и т.д.

б). Наставничество (ученичество, коучинг).

Наставничество как метод обучения известен с древних времен: работая рядом с мастером-ремесленником, молодые рабочие (подмастерья) изучали профессию. Позже данный метод получил широкое распространение в сферах, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении.

В бизнес-терминологии термин коучинг появился только в начале 90-х годов благодаря сэру Джону Уитмору, английскому бизнесмену и консультанту. Согласно его положениям, коучинг служит для раскрытия потенциала личности с целью максимизации производительности и эффективности деятельности и представляет собой непрерывный процесс общения «наставника» и «ученика», который способствует профессиональному становлению сотрудника и успешной деятельности компании.

На первом этапе коучинга, как и любого другого метода обучения, необходимо решить, какие именно аспекты рабочего поведения сотрудника подлежат развитию в данном случае. С этой целью используют специализированную процедуру, называемую «построение Профиля успеха», смысл которой заключается в выделении компетенций, необходимых для успешного решения задач, стоящих перед данным сотрудником и всей организацией в целом.

Следующий этап - комплексное психологическое оценивание сотрудника, позволяющее сопоставить его реальный бизнес-психологический портрет с «Профилем успеха», и выделение наиболее значимых и одновременно наименее развитых компетенций. Чрезвычайно важным в коучинге является признание со стороны обучаемого целесообразности и реальной возможности самоизменения. В процессе коучинга наставник-консультант (как правило, опытный коллега, начальник или специалист тренинговой компании) постоянно следит за развитием сотрудника, оказывает ему помощь советами, подсказками, обсуждает возникающие проблемы и достижения, направляет, поддерживает и т. д. Данный метод имеет множество преимуществ мотивационного характера: он позволяет снизить вероятность внутрислужебных конфликтов, уменьшает напряжение между людьми, создает атмосферу доверия, способствует формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе и препятствует текучести кадров. Использование наставничества ограничивает то обстоятельство, что данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника (терпение), которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Кроме того, коучинг отнимает у наставника много времени, отвлекая от основной работы.

в). Ротация.

Ротация представляет собой разновидность самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно (обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев) перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Например, в немецкой машиностроительной компании поступающие на работу молодые люди в течение первого года осваивают все виды производственных операций, выполняемых в их цехе, каждый месяц переходя от одного рабочего места к другому.

Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезни, увольнений, внезапного увеличения объема работ и т.д.

Кроме того, крупные международные корпорации, практикуют ротацию сотрудников из разных стран, основная цель которых - установление персонального сотрудничества и преодоление барьеров в общении. Те, кто их преодолел, успешно работают во временных интернациональных группах, создаваемых под конкретный проект, зачастую в таких группах участвуют сотрудники 5 - 10 стран.

К достоинствам ротации как метода обучения можно отнести следующие:

- необходима предприятиям, требующим от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями;

- помимо чисто обучающего эффекта, оказывает положительное воздействие на мотивацию;

- помогает сотруднику «найти себя» в организации;

- помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями;

- ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов;

- расширяет кругозор и социальные контакты на рабочем месте;

- инициирует новые идеи, подходы к решениям проблем.

Вместе с тем ротация обладает одним серьезным недостатком - высокие издержки, связанные с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую. Поэтому данный метод обучения в российской практике широкого распространения не получил.

Помимо основных методов обучения, применяемых на рабочем месте, известны и другие методы.

Например, делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.

Или метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности.

Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания. Использование учебных методик, инструкций, пособий - например: как работать с конкретной машиной, станком, оборудованием и т.п[16].

2). Методы обучения, применяемые вне рабочего места.

Рассмотрим сильные и слабые стороны методов обучения, применяемых вне рабочего места.

Преимущества:

- участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций;

- может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, недоступно в стенах организации;

- участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы;

- может быть более экономически выгодным, если организация имеет небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении;

- квалифицированный обучающий персонал может быть доступен только вне стен организации;

- участники могут более охотно обсуждать определенный круг вопросов в сравнительно безопасной нейтральной обстановке.

Недостатки:

- может не соответствовать потребностям конкретной организации;

- доступность и частота могут быть установлены внешней организацией;

- если участники были отозваны с курсов, оплата может быть не возвращена, а эффективность обучения снизится;

- могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы;

Опишем некоторые методы обучения персонала вне рабочего места.

а). Лекции

Лекция является традиционным, одним из самых древних и в настоящее время очень распространенным методом обучения. Лекция представляет собой монолог (выступление, рассказ) преподавателя при ограниченной доле обсуждения.

Преимущества лекций:

- является непревзойденным средством изложения большого объема теоретического материала в короткий срок;

- позволяет осветить и развить множество теорий, концепций, подходов и идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты;

- чрезвычайно эффективна с экономической точки зрения, поскольку один преподаватель может работать одновременно с десятками учеников.

Недостатки лекций:

- роль обучающихся ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала, с их стороны отсутствуют практические действия;

- не способствует отработке практических навыков и умений, формированию нового типа поведения, отношений;

- зачастую оторвана от реальных проблем конкретного предприятия и его сотрудников;

- отсутствие обратной связи;

- трудно контролировать степень усвояемости материала и корректировать обучение;

- для эффективности лекций требуется высокий уровень лекторского искусства;

- часто бывает скучной, быстро забывается, поэтому требует повышенной внешней и внутренней мотивации.

В современной практике тренингов используются т.н. «мини-лекции», представляющие собой краткий рассказ, изложение сведений, информационное введение в тему. Иногда монолога просто не избежать: например, при сообщениях о свойствах нового продукта, ситуации на рынке, изменениях в компании и т.д. Если задача обучения - освоение навыков или изменение отношений (а не получение большого количества теоретических знаний) лекция сводится к рассказу на 10 -15 минут.

Для повышения эффективности лекций специалисты используют следующие средства:

- четкое и ясное для слушателей структурирование занятия и рациональное дозирование материала в каждом из разделов;

- образная речь с примерами и сравнениями;

- использование наглядных пособий, схем, таблиц, моделей, графиков;

- применение риторических и уточняющих понимание материала вопросов;

- простой, доступный язык;

- обращение к таким техническим средствам обучения, как слайды, видео и аудио записи[10].

б). Деловые игры

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающегося - в ходе игры участники проигрывают поведение сотрудников смоделированной компании.

Деловые игры позволяют решать следующие задачи:

- определить индивидуальные и коллективные способности и профессиональную подготовку обучающихся;

- повысить интерес участников к обучению;

- наглядно представить реальную ситуацию на предприятии, определить возможные стратегии управления им и получить результат принятых решений;

- приобрести навыки принятия решений, разрешения конфликтов и т.д. в условиях, максимально приближенных к реальной практической деятельности;

- активизировать творческий потенциал человека, сделать обучение интенсивным и более результативным.

Деловые игры являются очень эффективным методом обучения персонала с точки зрения выработки и принятия практических и управленческих решений, поведенческих навыков. Это не просто способ оживления обучения, игра представляет собой сочетание вовлеченности, физической активности с моделированием, проживанием опыта, анализ рабочих ситуаций, свободный от привычных шаблонов, освоение профессионально-ролевых норм и ориентиров, свободу от страха за последствия ошибок.

Однако игры не лишены недостатков:

- менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями;

- дорогостоящи;

- требуют специальных навыков;

- требуют довольно много времени на организацию и проведение;

- требуют участия специально подготовленных инструкторов[2].

Деловые игры очень многообразны, их можно систематизировать по нескольким признакам. Мы рассмотрим типы игр, выделяемые по способу работы участников.

Ролевые игры.

Ролевая игра основана на разыгрывании условной роли. Исполнение роли дает участникам возможность:

- исследовать свое «естественное», привычное поведение;

- выйти за рамки привычных поведенческих шаблонов;

- освоить действия, необходимые на рабочем месте.

В ролевой игре задаются сюжетная завязка и роли, которые, как правило, приближены к реальности конкретной компании и берутся из непосредственного рабочего окружения. При этом четкие правила не оговариваются, т.к. подразумевается, что каждый участник будет действовать, исходя из своей роли. Кроме непосредственных участников, в игре могут присутствовать наблюдатели, которые молча следят за развитием событий и вступают в действие уже в ходе анализа игры. Ролевая игра позволяет увидеть и зафиксировать не только образ действий, но и отношение к тому, как он действует: по окончании игры участники делятся впечатлениями от увиденного и услышанного. Анализ ролевой тигры позволяет пересмотреть привычные стереотипы собственных действий, задуматься об их целесообразности. Кроме того, ролевая игра с отработкой действий дает возможность закрепить желаемые навыки[15].

Моделирующие игры. Нередко ролевые игры не приносят желаемого результата, поскольку существует опасность того, что участники будут воспроизводить привычные действия, даже если они неэффективны. Целью же игры является устранение привычных стереотипов поведения. Поэтому довольно часто используются моделирующие игры, которые основаны на замене реальности обобщенной и иногда чрезвычайно отстраненной моделью. Так достаточно распространенными моделирующими играми являются игры, моделирующие принятие решений в условных ситуациях кораблекрушения, необитаемого острова, Арктики, пустыни и т.д. Кроме того, условность модели позволяет отдалиться от рабочей реальности, не испытывать давления производственных проблем. В то же время заложенная в модели структура действий позволяет эффективно отрабатывать необходимые навыки[2].

Имитационные игры. Считается, что первой областью, где были применены имитационное моделирование - военное искусство. В нашей стране первая имитационная деловая игра «Организационно-производственные испытания» была создана в 1932 г. по заказу и при поддержке штаба Ленинградского военного округа. В игре отрабатывался перевод предприятий на военный режим работы. В центре имитационной игры - структура функциональных связей в организации.

Игры-имитации:

- дают живое изображение основных черт рабочей реальности;

- воспроизводят реальные деловые ситуации;

- позволяют отрабатывать функциональные взаимодействия;

- ставят участников в обстоятельства, требующие оперативных решений.

В отличие от ролевой игры имитация не предполагает погружения в роль, человеческие взаимодействия здесь скорее осмысляются, чем проживаются. Так к числу типичных игр такого типа относятся игры, имитирующие работу компании, отдела, проектной группы и т.д. Имитационные игры могут проводиться с использованием компьютера и без него[15].

в). Практические ситуации (кейсы)

Метод изучения практических ситуаций был разработан в 80-ые годы в Гарварде и сейчас широко применяется при профессиональном обучении в различных дисциплинах.

Данный метод представляет собой «глубокое и детальное исследование реальной или имитированной ситуации, которое выполняется, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства[11]. На начальном этапе обучения участники объединяются в группы и знакомятся с ситуацией, которая может быть представлена в следующих вариантах:

- классический развернутый вариант;

- сокращенный вариант;

- видеоматериал;

- случай из жизни;

- случай, предложенный участником;

- случай, представленный в виде диалога;

- анализ решения, уже принятого в конкретной ситуации.

При этом важно, чтобы сама ситуация отвечала ряду требований:

- реалистичность проблемы (в основе - реальная проблема, основанная на практике одной или нескольких реальных фирм);