Кадровая политика библиотеки

48

Введение

Перестройка в области управления библиотечным делом, вызванная изменениями в жизни страны и общества в начале 90-х годов теперь уже прошлого столетия, потребовала изменения кадровой политики, реализуемой на уровне каждого библиотечного учреждения. В новых условиях именно человеческий ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной библиотеки. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем оборудование, технологии.

Объективный анализ динамики изменений кадровой ситуации в библиотеках страны выделяет ряд проблем в сфере работы с персоналом. Прежде всего то, что персонал стареет с каждым годом, сегодня все руководители стараются максимально сохранить опытные и квалифицированные кадры, молодых специалистов в библиотеки приходят мало.

В настоящее время каждый руководитель осознает, что для привлечения в библиотеку ответственных, работоспособных и высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих конкурентные преимущества на рынке библиотечно-информационных услуг за счет уникальности человеческого потенциала учреждения, библиотеке необходима стратегически спланированная кадровая политика, хорошо адаптирующаяся к динамичным условиям внешней среды библиотеки.

Актуальность темы - производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. В целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. В условиях рынка не имея сильных кадров, можно не выдержать конкуренции и обанкротиться.

Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики. В новых условиях именно от кадровой службы нужно требовать грамотных предложений и решений по оплате труда и стимулированию труда работников.

И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата является той причиной, которая приводит работника на его рабочее место. Это наиболее сильный мотивирующий фактор.

Все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Рациональное использование кадров управления в соответствии с уровнем приобретенных знаний, это условие для повышения производительности труда. Способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником ее долговременного процветания.

Цель данной работы, заключается в изучении теоретико-методологических основ, набора и рационального использования персонала, выявление направлений совершенствования кадровой работы в системе охранных организаций.

Задачи: Рассмотреть сущность, основные понятия кадровой политики.

Ш Рассмотреть типы кадровой политики.

Ш Рассмотреть этапы разработки кадровой политики библиотеки.

Ш Рассмотреть кадровую политику, реализуемую Белгородской государственной универсальной научной библиотекой.

Объектом исследования является кадровая политика, осуществляемая Белгородской государственной универсальной научной библиотекой.

Предметом исследования являются процесс разработки, формирования кадровой политики библиотеки.

Степень изученности темы:

Интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы, впервые встречается в работах родоначальника английской классической политэкономии В. Пети (XVII в.), который предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности. По его методу «ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят».

В 1812 г. в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольного работника и крепостного, выразив их в натуральных единицах: пудах и четвертях ржи.

В XX столетии были присуждены две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капитала -- Теодору Шульцу в 1979 г. и Гэри Беккеру в 1992 г.

Изучением особенностей управления в библиотечной сфере занимались, и другие.

Методы исследования: анализ теоретических источников по проблеме исследования, обобщение и систематизация полученных данных, контент-анализ, синтез.

Данная работа состоит из двух глав, введения, заключения и приложения. Первая глава - «Виды организационных структур библиотеки», состоит из двух разделов: «Иерархические организационные структуры» и «Адаптивные организационные структуры»; вторая глава - «Анализ организационной структуры управления научно-технической библиотеки Белгородского государственного университета им. В.Г.Шухова», состоит из трех разделов: «История развития библиотеки», «Анализ организационной структуры управления библиотекой» и «Оптимизация организационной структуры управления библиотекой». Приложение содержит схемы различных видов организационных структур управления библиотекой.

1. Сущность, основные понятия и типы кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности любой организации, в том числе и библиотеки, является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития библиотеки. Цель кадровой политики -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, в его развитии в соответствии с потребностями библиотечного учреждения, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. [19, с. 103]

Кадровая политика библиотеки трактуется экономистами по-разному, общим является то, что ее рассматривают в виде целостной системы работы с персоналом, целью которой является создание ответственного, высокопроизводительного персонала. Кадровая политика должна учитывать все те сложные социально-экономические, научно-технические, технологические, психологические трансформации, имеющие место в сфере трудовой деятельности библиотечных специалистов. [8, с. 345]

С понятием «кадровая политика» связаны такие понятия, как трудовой потенциал, персонал библиотеки, кадры, человеческий капитал, человеческие ресурсы. Рассмотрим каждое из них.

Персонал библиотеки - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Персонал - это лица, которые трудятся в библиотеке, - библиотечные специалисты, инженеры, технические работники. Персонал неоднороден по составу, преследуемым целям и задачам, специальностям, квалификационным признакам, что определяет их положение в организационной структуре. [12, с. 387]

Кадры - это ядро персонала, представленное штатным составом работников, компетентность которых позволяет обеспечить стабильное функционирование библиотеки, даже в условиях оттока части кадров.

К понятиям «персонал» и «кадры» примыкает понятие «штаты». В каждой библиотеке имеется штатное расписание, утверждающее численность трудовых ресурсов с учетом задач и объема выполняемых работ. В штатном расписании определяется структура аппарата управления, наименование штатных должностей, размеры окладов по каждой должности.[12, с. 353]

Трудовой потенциал - это численность трудовых ресурсов определенного образовательного, интеллектуального и профессионального уровня в библиотеке; большое значение имеет их ориентация на развитие, самосовершенствование через приобретение новых знаний. Для того, чтобы вписаться современную экономику библиотечное сообщество должно привести свой трудовой потенциал, экономическое поведение, экономическую культуру в соответствие с развитием рынка труда.[12, с. 427]

Теория человеческого капитала была разработана американским экономистом Г. Беккером. Человеческий капитал, в отличие от физического, неотделим от его носителя - живой личности. Другое отличие связано с инвестиционным периодом. Инвестиции в профессиональную подготовку и переподготовку библиотечных специалистов окупаются значительно дольше, нежели инвестиции в материально-технические ресурсы библиотечного производства.[44, с. 853]

Человеческие ресурсы - это сложнейший объект социального управления. Их особенность заключается в том, что чем больше и дольше люди включены в профессиональную деятельность, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач. Тем не менее концепция «человеческих ресурсов» не исключает необходимости капиталовложений в их развитие, поддержание в трудоспособном состоянии даже высококвалифицированных специалистов, с тем, чтобы исходя из экономической целесообразности более полно использовать творческий потенциал работников. Эта проблема особо значима сейчас, когда молодые, квалифицированные библиотечные специалисты все чаще уходят из библиотек.

Кадровый резерв - группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Процесс создания резерва руководителей проходит три стадии: поиск и оценка кандидатов, определение сроков, методов и форм их обучения, непосредственная подготовка.[44, с. 637]

Типы кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивная кадровая политика характерна тем, что руководство библиотеки не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для данного типа политики характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство библиотеки осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированных работников для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Руководство таких библиотек, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития библиотеки кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. [7, с.352]

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако библиотека, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Руководство подобных библиотек располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких библиотек -- разработка целевых кадровых программ. [10, с. 149]

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а руководство библиотеки способно разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство библиотекой имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Руководящее звено библиотеки располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство библиотеки не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Руководящее звено библиотеки, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития библиотеки, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, появлении нового библиотечно-информационного продукта или услуги, которые могут составить серьезную конкуренцию существующим в данной библиотеке услугам и продуктам. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в библиотеке, обладающем скорее молодым персоналом, чем в библиотеке, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. [20, с. 273]

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Библиотека готова принять на работу специалиста любого уровня, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы.

Достоинства открытой политики подбора персонала связаны с возможностью использования в деятельности библиотеки новых организационных и технологических подходов, инновационных воздействий со стороны новых сотрудников; недостатки - с затруднениями возможностей роста, профессиональной и должностной адаптации персонала.[24, с. 243]

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что руководство библиотеки ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников библиотеки. Такой тип подбора персонала ориентирован на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Преимущества закрытой политики подбора персонала - в эффективной адаптации сотрудников за счет института «наставников», высокой сплоченности коллектива, сохранении традиций профессионального сообщества, в возможности планирования карьеры, в удовлетворении потребностей в стабильности, безопасности, социальной защищенности. Основной недостаток - необходимость специального инициирования инновационного поведения, поддержания чувства индивидуальной ответственности за качество работы.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует следующая таблица.[35, с. 427]

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых работников
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе конкретной библиотечной системы
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам библиотеки, возможность планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций -- контракт, определение ответственности сотрудника и работодателя	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и библиотеки, где он работает.

1.1 Разработка кадровой политики. Кадровое планирование

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в библиотеке. В некоторых крупных библиотечных учреждениях существует документально закрепленное представление о кадровой политике, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. Но в большинстве библиотек представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально. Условно процесс разработки кадровой политики можно представить в виде следующих этапов:

* нормирование;

* программирование;

* мониторинг.

Этап 1. Нормирование. Целью данного этапа является согласование принципов и целей работы с персоналом, с миссией, целями и задачами библиотеки в целом. Необходимо провести анализ организационной культуры, выбранной стратегии развития, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику, принципы его существования в библиотеке, возможности роста, требования к развитию определённых способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. На данном этапе происходит разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учётом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможных изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с типом кадровой политики библиотеки. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся профильных учебных заведений. Для организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. В крупных библиотек, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. И в таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как эффективном инструменте управления библиотекой. [8, с.132-133]

Условия разработки кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов -- внешние по отношению к библиотеке и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ. [21, с. 379]

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Мисси, цели и задачи библиотеки, их временная перспектива. Так, например, для разработки или реализации краткосрочного проекта требуются одни специалисты, а на постоянную работу в библиотеке - другие.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим библиотечным учреждения требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

· степень требуемых физических и психических усилий,

· степень вредности работы для здоровья,

· месторасположение рабочих мест,

· продолжительность и структурированность работы,

· взаимодействие с другими людьми во время работы,

· степень свободы при решении задач,

· понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в библиотеке.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

· максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

· обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

· получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах библиотеки.[18, с. 97]

Кадровое планирование.

Чаще всего планирование кадровой политики понимается как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на соответствующие должности в нужное время. Кадровое планирование трактуется и как процесс подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников:

· внутреннего - имеющиеся работники,

· внешнего - привлеченные работники,

ставящий своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

При разработке и осуществлении определенной кадровой политики библиотека преследует следующие цели:

· получить и удержать тех работников, в которых есть потребность;

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

· предвидеть проблемы из-за возможного избытка или нехватки персонала.

В теории и практике кадровой работы существуют различные точки зрения на инструменты кадрового планирования. Сторонники одного направления считают, что кадровое планирование сегодня и в будущем целесообразно выполнять с применением математически точных моделей, сторонники другого предлагают использование простых методов, сопровождающихся наиболее низкими издержками.

Очевидно одно, эффективное кадровое планирование библиотеки должно дать ответы на следующие вопросы:

· сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут нужны - планирование потребности в персонале;

· каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал - планирование привлечения или сокращения штатов;

· каким образом можно использовать библиотечных работников в соответствии с их способностями - планирование использования кадров;

· каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям - планирование кадрового развития;

· каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия - планирование расходов на содержание персонала.[23, c. 189]

Наиболее рациональная схема эффективного кадрового планирования библиотеки может быть представлена следующим образом:

· установление целей кадровой политики библиотеки;

· сбор и систематизация личных данных;

· статистическая обработка и анализ личных данных;

· определение объема и охвата кадровым планированием;

· планирование кадровых потребностей;

· планирование кадровых издержек;

· планирование размещения персонала в библиотеке.

Базой кадровой политики является анализ потребностей в персонале, а также изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Процесс кадрового планирования библиотеки может состоять из четырех этапов:

· первый - определение воздействия организационных целей на библиотечные подразделения;

· второй - выявление будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения поставленных целей);

· третий - формирование дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

· четвертый - разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале библиотеки.[26, c. 163]

Модель стратегического управления персоналом библиотеки исходит из стратегических целей ее функционирования в условиях переходной экономики. Основными составляющими оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими) являются:

· вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения выполнения основной деятельности организации;

· структура занятости работающих, т. е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;

· компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;

· степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности.

Чем больше библиотека, тем труднее учесть многообразие и сложные производственные связи в настоящий момент, а тем более - в будущем. В связи с этим важнейшим элементом кадрового планирования в библиотеке становится персонал-стратегия, которая:

· помогает при определении задач, стратегии и целей;

· способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Без разработки и реализации персонал-стратегии своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений библиотеки невозможно. [36, c. 271]

Персонал-стратегия - это совокупность и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации избранного принципа развития организации.

Стратегическое управление персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач библиотеки с точки зрения возможностей ее персонала или подбора кадров для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования). Эта методика создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство, и персонал.

Потребность и готовность библиотек к ведению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров и сложности инициативной платной деятельности.

По существу, все библиотеки явно или неявно используют кадровое планирование. Некоторые руководители проводят серьезные исследования, другие относятся к этому поверхностно. Вместе с тем, долговременный успех любой библиотеки, несомненно, зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных должностях. С помощью персонал-стратегии можно заполнить вакантные позиции, уменьшить текучесть кадров, оценить возможности карьерного роста специалистов в пределах библиотеки.

Персонал-стратегия библиотеки должна включать в себя:

· прогнозирование перспективных потребностей библиотеки в персонале;

· изучение рынка труда;

· разработку программы мероприятий по его освоению;

· анализ системы рабочих мест;

· разработку программ мероприятий по развитию персонала.

Кадровое планирование включает в себя применение базисного процесса планирования к решению потребностей библиотеки в человеческом ресурсе. Поэтому, чтобы быть эффективным, оно должно основываться на долговременных планах библиотеки в целом.

Успех персонал-стратегии библиотеки в значительной степени зависит от того, насколько успешно отдел кадров сможет соединить эффективное планирование персонала с плановым процессом развития библиотеки.

В настоящее время кадровое планирование во многих библиотеках недостаточно связано с общим планированием. Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточение на краткосрочных потребностях. Такой подход почти всегда приводит к неожиданным затруднениям.[34, c. 395]

Схема построения персонал-стратегии.

Мы уже подчеркивали, как важно, чтобы цели кадрового планирования были производными от целей библиотеки. Иными словами, специфические исходные требования в виде выбора характеристик, которыми должны обладать работники библиотеки, определяются исходя из целей библиотеки в целом. Элементами стратегического управления персоналом являются:

· анализ внешней и внутренней среды;

· формулирование специфических целей деятельности библиотеки по управлению персоналом;

· формирование отношений управленческих кадров;

· разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;

· создание организационной структуры служб управления персоналом;

· выработка критериев эффективности системы управления персоналом;

· определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные). [41, c. 69]

Анализ среды. Выдвигаемое требование учета особенностей внешней среды (экономической, политической, социальной и экологической ситуации) определяет взаимовлияние всех организационных подсистем (в том числе маркетинговой) и формирует цели и задачи персонала.

Определение и исследование интегральных, субъективных и объективных факторов управления персоналом позволяет проводить глубокую аналитическую оценку труда работников, прогнозировать их развитие и создавать более эффективную систему материального стимулирования.

Глобальная стратегическая задача, или миссия. С точки зрения целевой характеристики, управление персоналом должно рассматриваться как целенаправленная деятельность работников подразделений системы управления персоналом, линейных и функциональных руководителей, включающая:

· разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления персоналом;

· формирование и совершенствование системы управления человеческими ресурсами;

· работу с людьми.

Цель развития персонала определяется как повышение его образовательного и квалификационного уровня, создающего основу конкурентоспособности и устойчивости библиотеки. Инструментом ее достижения служат качественные преобразования в организации в целом, привнесение в управление персоналом новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер трудовой деятельности и отношений работников.

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели формулируются на ее основе и используются для установления краткосрочных (текущих) целей. Краткосрочные цели могут быть выражены в количественных характеристиках. [3, c. 153]

Формирование отношений управленческих кадров. В процесс планирования должны включаться все уровни управления библиотекой. Такой подход создает восходящие и нисходящие потоки информации в течении процесса планирования, а это гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни библиотеки.

Постановка кадровой проблемы. После того как цели установлены, необходимо сформулировать кадровую проблему. По сути, это постановка вопроса: что нужно библиотеке с точки зрения ее кадрового обеспечения?

Параметры заданной производственной программы и организационная структура библиотеки определяют требуемое количество персонала и его качество (уровень знаний, опыта, навыков). Разрабатываются как общая потребность в кадрах, так и потребность по отдельным должностям и специальностям.

Главное - не рассматривать квалификации и способности представленных работников библиотеки, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели.

И здесь приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы: фотография рабочего места, текущее описание заданий, проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют данную работу. По результатам исследования определяются степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий, которые следует перевести вначале в квалификационные требования персонала, затем - в типы и количество необходимых библиотеке кадров. [10, с. 71]

Планы действий. Проблема планирования кадров обусловлена сложностью прогнозирования поведения работников. Возможности использования кадров и отношение их к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные сегменты.

Как только требования к персоналу определились, разрабатываются планы действий для достижения желаемых результатов. Планы должны указывать потребность библиотеки в наборе, отборе, подготавливать определенные типы необходимого персонала. Они составляются так, чтобы можно было реализовать необходимые корректировки.

Например, имеются четыре пути сокращения общего числа служащих: сокращение производства, истечение срока контракта, побуждение к раннему уходу в отставку, побуждение к добровольному уходу с должности.

Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:

· классификацию (понижение в должности служащего, понижение возможностей работы или комбинация этих двух подходов);

· перемещение служащего в другие службы организации;

· перераспределение работы.

Конкретно кадровое планирование заключается в расчете необходимого контингента:

· по количеству работников;

· их квалификации;

· времени занятости

и расстановке кадров в соответствии с текущими и перспективными задачами развития библиотеки.

Расчетная потребность в рабочей силе сравнивается с фактическим состоянием обеспеченности библиотеки на определенную дату, что дает информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, его временные рамки должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в библиотеке. Планы библиотеки можно классифицировать в зависимости от периода, на который они составляются, следующим образом:

· краткосрочные (ежеквартальные, годовые);

· среднесрочные (на пять лет);

· долгосрочные (более пяти лет).

В идеале библиотека должна составлять планы на каждый из этих периодов, при этом краткосрочные планы должны быть обеспечены кадровым планированием, а среднесрочные и долгосрочные планы - персонал-стратегией библиотеки. [35, с. 193]

Современные библиотеки поставлены в достаточно сложные условия, когда существует жесткая тарифная сетка, жесткое штатное расписание, меняющаяся внешняя среда, недостаток молодых специалистов и потому для руководства библиотекой особенно важно иметь четко выстроенную, адаптированную к данным условиям кадровую политику, чтобы сохранить квалифицированный персонал и привлечь молодых сотрудников в библиотеки.

2. Кадровой политика, реализуемая Белгородской государственной универсальной научной библиотекой

В библиотеке 17 структурных подразделений. Общая численность работников - 189 человек, из которых 123 - библиотечныеспециалисты.

Образование сотрудников	Стаж работы библиотечных специалистов
Высшее библиотечное	84 чел.	От 3 до 6 лет	20 чел.
Среднее библиотечное	12 чел.	От 6 до 10 лет	9 чел.
Не библиотечные специалисты	66 чел.	Свыше 10 лет	94 чел.

Из представленных данных видно, что большая часть сотрудников БГУНБ являются специалистами с высшим образованием (66%), а следовательно, являются грамотными квалифицированными работниками, способными выполнять стоящие перед ними задачи осознанно и профессионально.

Большая часть (77%) персонала БГУНБ имеют стаж работы в библиотечной среде свыше 10 лет. Что с одной стороны, весьма, положительно, так как сотрудника обладают не просто знаниями, но навыками, сноровкой в своей работе, но тот факт, что молодых специалистов всего 7% настораживает, ведь именно молодежь является главным новатором.

Большое значение для эффективной работы учреждения так же имеет сочетание возрастных групп. Для людей старшего возраста характерны высокая трудовая и производительная дисциплина, но при этом возрастают элементы консерватизма, повышается уровень потерь рабочего времени из-за роста заболеваний сотрудников и т.д. Преобладание молодежи также отличается специфическими проявлениями: быстрой реакцией на нововведения, повышенной текучестью кадров и др.

Анализ возрастных характеристик персонала БГУНБ, проведенный в 2006 г. Тарасовой Е.М. (главный библиотекарь по работе с персоналом БГУНБ) показал, что несмотря на активный приток молодых специалистов, в библиотеке происходит, тем не менее, старение коллектива. Подтверждение тому следующие показатели: средний возраст специалистов в 2002 г. Составлял - 39,5 года, в 2003 г. 40 лет, в 2004 г. - 40,7 года, в 2005 г. 40,8 года.

Исследования социологов, психологов, библиотековедов доказывают, что библиотека жизнеспособна, если поддерживается равновесие возрастных пропорций: 30-35% сотрудников в возрасте до 30 лет, 30-35% в возрасте от 31 до 45 лет, 30-35% сотрудников старше 45 лет. В библиотеке доля специалистов в возрасте до 30 лет составляет 23,3 %, от 31 года до 45 лет - 37,2 % и старше 45 лет 39,5%.

Таким образом, возрастной состав библиотечного коллектива не вполне соответствует идеальной модели. При этом отрадно, что поколение 30-летних сотрудников в библиотеке в процентном соотношение превосходит оптимальный показатель. Именно это поколение и обеспечивает жизнеспособность и развитие библиотеки, поскольку 30-летний сотрудник, как правило, уже имеет законченное образование, у него подросли дети и не требуют много сил и времени, у него уже есть опыт и стаж работы, есть еще желание и способность учится; сотрудники этого возраста служат своеобразной прослойкой между молодежью и старшим поколением, т.к. способны понять и тех и других, Очевидно, что ставку следует делать именно на этих людей, потому один из приоритетов кадровой политики библиотеки направлен как раз на выявление и активное использование профессионального потенциала специалистов среднего возраста.

Самый молодой отдел библиотеки - научно-методический, средний возраст сотрудников 29,3 года, за ними следует отдел автоматизации библиотечных процессов - 29,6 и отдел краеведческой литературы - 32,9. Значительно помолодел отдел комплектования с 41,9 года в 2002 году до 35 лет в 2005 году. Стабильная картина, радикально не меняющаяся в течение 4-х лет (за исключением увеличения среднего возраста на 1 год), в отделе обработки литературы и организации каталогов, отделе хранения основного фонда, отделе производственной литературы, отделе литературы на иностранных языках, отделе литературы по искусству.

Все указанные данные свидетельствуют о том, что через 4-5 лет достаточная часть сотрудников достигнет пенсионного возраста, и от того, кто придет им на смену, зависит очень многое. Именно поэтому в настоящее время в библиотеке создана и реализуется стратегия работы с молодыми специалистами. Это и «Школа начинающего библиотекаря» с формированием собственного портфолио специалиста, это и система наставничества, ротация кадров, и т.д. Для решения этой проблемы администрация использует все возможные ресурсы. Несомненно, областная научная библиотека сумеет не потерять себя и сохранить за собой место в числе лучших библиотек страны.

Прием новых сотрудников в БГУНБ идет по результатам анкет, присылаемых резюме и собеседования. Тип кадровой политики библиотеки открытый, потому на любую должность могут претендовать как сотрудники БГУНБ, так и внешние специалисты.

К новому сотруднику обязательно приставляется «наставник», помогающий ему адаптироваться к процессу деятельности, войти в коллектив.

Сегодня профессиональные знания быстро устаревают, поэтому способность организации содействовать постоянному повышению квалификации своих сотрудников является одним из важнейших факторов ее успешной деятельности.

Предоставление сотрудникам возможностей профессионального развития укрепляет их лояльность к руководству, положительно влияет на мотивацию и трудовую дисциплину. Однако основная цель состоит не в улучшении морального климата в коллективе. Сегодня ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности и улучшения качества работы, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

Снижение этой отдачи в 1990-е годы заставило руководство Белгородской государственной универсальной научной библиотеки (БГУНБ) внимательно изучить систему непрерывного профессионального развития своих специалистов. Оказалось, что большинство традиционных инструментов крайне неэффективны. Такие методы обучения, как семинары и лекции, попали в число самых нерезультативных. Система, построенная на принципах массовости и универсальности, долгосрочного планирования, воспитания корпоративности и во многом опирающаяся на аудиторные методы обучения, не соответствовала потребностям постоянного обновления. Начались поиски новой системы организации профессионального развития. К настоящему времени ее черты уже сформировались.

Своеобразным девизом сегодняшней концепции развития персонала БГУНБ является «Развитие библиотеки через развитие персонала». Библиотека и сотрудник - по-прежнему партнеры по развитию, однако, с новыми параметрами: сотрудник учится у библиотеки и через библиотеку, а библиотека - у сотрудника и через него. Процесс развития соединяется с процессом труда, приобретение знаний становится интегральной частью последнего, а не отдельно стоящим занятием. Таким образом, система профессионального развития специалистов обеспечивает условия для поддержания и развития индивидуальной базы знаний и навыков. Происходит смещение в использовании методов развития в пользу тех, кто непосредственно связан с профессиональной деятельностью. Например, для развития руководителей наиболее эффективными являются такие инструменты, как новая должность с более широким кругом обязанностей, руководство проектом, осуществление программы перемен на рабочем месте или в подразделении, перемещение в новое функциональное подразделение, создание нового направления работы. Естественно, что такой индивидуализированный подход к профессиональному развитию увеличивает финансовые и временные издержки.

Наиболее распространенной формой профессионального развития специалистов БГУНБ является собственно профессиональное обучение. Сотрудниками библиотеки накоплен немалый опыт, который в июле 2005 года рекомендован коллегией управления культуры Белгородской области для использования всем библиотечным системам области.

БГУНБ применяет максимально возможное количество методов обучения как непосредственно на рабочем месте (инструктаж, наставничество, ротация), так и вне его (лекции, семинары, деловые игры). Развитие информационных технологий обогатило этот набор такими инструментами, как доступ в Интернет и обучающие компьютерные программы.

Как один из элементов профессионального развития своих специалистов администрация БГУНБ использует устойчивые горизонтальные коммуникации, которые обеспечиваются формированием команды единомышленников, что кардинально отличается от традиционной расстановки кадров. Это позволяет осуществлять профессиональное развитие персонала в процессе ежедневной практической работы, в первую очередь в процессе сотрудничества в командах, рабочих группах.

Впервые команды были использованы в Белгородской научной библиотеке в период подготовки проекта областного закона "О библиотечном деле" и для разработки перечня дополнительных платных услуг и положения об этих услугах. Тогда участники рабочих групп изучали аналогичный опыт библиотек России, аккумулировали его, примеряли к местным условиям и, с учетом нашей ситуации, привносили свои идеи и предложения.

Кроме того, в перечне платных услуг необходимо было указать их стоимость, а поскольку в тот период в штате библиотеки еще не было экономиста, рассчитывать и обосновывать расценки на платные услуги пришлось также членам рабочей группы.

Участники таких групп подбираются разными способами. Например, группу по разработке перечня платных услуг собирала администрация, исходя из степени готовности людей работать в условиях перемен (а в тот момент платные услуги были значительной переменой, и не все ее воспринимали) и их инициативности.

Для разработки концепции открывающегося в библиотеке центра чтения рабочая группа была сформирована по другому принципу: специалисты отделов обслуживания и методисты были приглашены для участия в мозговом штурме, где каждый выдвигал свои идеи в связи с поставленной задачей. Участники мозгового штурма, давшие наиболее продуктивные и полезные предложения, были приглашены в рабочую группу по созданию центра чтения и разработки положения о нем.

Наряду с временными в БГУНБ работают постоянные группы, которые собираются периодически для решения одинаковых или сходных задач.

Ежегодно на базе библиотек области проводятся десятидневные занятия Всероссийской школы библиотечной инноватики, которая организована по инициативе Академии переподготовки работников искусства, культуры и туризма при поддержке Министерства культуры РФ. Для организации и проведения занятий сформирована довольно многочисленная рабочая группа, члены которой выполняют закрепленные за ними задачи, связанные не только с содержанием занятий, но и их обеспечением.

В группе есть "специалисты" по организации проживания и питания участников школы, транспортных перевозок и экскурсионному обслуживания, по обеспечению отъезда домой и др.

В уменьшенном составе эта группа работает в период организации и проведения областных совещаний библиотечных специалистов или научно-практических конференций.