Разработка управленческих решений по проблеме дублирования функций подразделений

F. Реализация.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. /9, с. 75/

Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несёт благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа "прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Более того, твёрдая поддержка сама по себе ещё не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

G. Обратная связь.

Ещё одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации ещё не нанесено значительного ущерба. /4, с. 204 - 205/

2 СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ РЕАЛЬНОЙ СИТУАЦИИ В ЗАО "АГОРА

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО "Агора"

Закрытое акционерное общество "Агора" основывалось на базе советской организации "Росгалантерея" после приватизации в 1993 году. ЗАО "Агора" является крупнейшим предприятием оптово-розничной торговли товарами промышленного назначения российского и зарубежного производства. Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности на основе договоров. Предприятие реализует товары по ценам и тарифам, установленным предприятием. Обладает хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установлении цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли. ЗАО "Агора" взаимодействует с большим числом поставщиков и имеет постоянных клиентов. У организации сложились прочные связи с поставщиками. Основными покупателями ЗАО "Агора" являются граждане и предприятия г. Благовещенска и районов Амурской области.

ЗАО "Агора" постоянно ориентируется на расширение ассортимента предлагаемого товара, поэтому фирма всегда открыта для сотрудничества с предприятиями-производителями. В настоящее время ассортимент товара представлен около 60000 (Шестьдесят тысяч) наименований товаров. Товар проходит путь, минуя посредников железнодорожным путём, на склады организации, этим и объясняется его низкая стоимость при ориентировании на потребителя. При составлении заявки фирме-поставщику обязательно учитываются желания и мнение клиентов. ТЦ "Агора" периодически проводит маркетинговые исследования. Результаты данных исследований тщательным образом изучаются и принимаются во внимание. Помогают решить многие вопросы, связанные с изучением характеристик рынка, замеров потенциальных возможностей рынка, анализом распределения долей рынка между фирмами, анализом сбыта, изучением тенденций деловой активности, изучением товаров конкурентов, краткосрочным прогнозированием, изучением реакции на новый товар и его потенциала, долгосрочного прогнозирования, политики цен. Такая деятельность крайне не распространена среди предприятий нашего города, что говорит о прогрессивности мышления руководства фирмы и о желании повысить прибыль, путём удовлетворения желаний покупателей. Торговая деятельность ведется в двух формах.

1. Оптом - большими партиями, прежде всего крупным предприятиям и строительным фирмам.

2. В розницу по оптовым ценам. Этому, прежде всего, способствует сеть розничных магазинов, расположенных в разных частях г. Благовещенска.

Руководство ЗАО "Агора" осуществляется Генеральным директором Берловой Верой Георгиевной. Персонал фирмы укомплектован высококвалифицированными специалистами с высшим и средне-специальным экономическим образованием. Отношения работников и предприятия складываются на условиях трудовых договоров. Весь персонал периодически проходит аттестацию.

ЗАО "Агора" находиться в постоянном процессе расширения. Совсем недавно были введены 2 склада-магазина с высоким уровнем технологического обеспечения, инновационной системой хранения.

Особая миссия компания состоит в том, чтобы обслуживать население со средним и малым достатком промышленными товарами по оптовым ценам применяя высокое качество обслуживания.

Руководство компании определило основные стратегические цели компании:

1) обеспечение устойчивого развития бизнеса;

2) повышение капитализации компании;

3) получение высокой и стабильной прибыли;

4) расширение рынка товаров и услуг;

5) удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах.

Для того чтобы добиться поставленных целей, необходимо решать следующие задачи:

1) проводить эффективную рекламную компанию;

2) повышать квалификацию персонала;

3) мотивировать персонал к эффективному труду и самоотдаче.

Компания применяет на практике стратегию концентрированного роста, а в частности, стратегия усиления позиций на рынке. Она выражается в том, что компания делает всё, чтобы со своим ассортиментом промышленных товаров на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия, такие как крупномасштабная рекламная компания (затраты на рекламу в ЗАО "Агора" составляют в среднем 2% от оборота).

Персонал организации

На предприятии существует отдел кадров, который осуществляет подбор кадров, приём на работу, увольнение и другие, связанные с этим функции. Для каждого работника предоставлены должностные инструкции, в которых указываются общие положения, функции, должностные обязанности, права и ответственность.

Всего работников списочного состава на предприятии - 97 человек. Из них в оптово-розничной торговле занят 51 сотрудник, то есть 52,6 %, специалисты и руководители составляют 21,6 % и 25,8 % составляют обслуживающий персонал.

Доля работников с высшим образованием равна 50,5 %, средне-специальное образование имеют 20,6 % работников, и 28,9 % имеют полное среднее образование.

Коллективный договор заключается между двумя сторонами. Здесь указывается предмет договора, сфера деятельности, обязательства и пр.

Фонд оплаты труда за 1 месяц составляет 1227 тыс. рублей, следовательно, средняя заработная плата на предприятии равна 12649 рублей.

Работникам предоставляются полный пакет социальных услуг, предусмотренный законодательством РФ.

Влияние факторов внешней среды

Таблица 1 - Влияние факторов внешней среды на деятельность ЗАО "Агора"

Проведённый анализ влияния факторов внешней среды на деятельность организации выявил следующее:

1) Существенным фактором влияния внешней среды является географическое положение организации, дающее возможность заниматься внешнеэкономической деятельность, наличие ж/д. подъездных путей, развитая сеть автодорог, соединяющих областной центр с другими городами области и соседними регионами.

2) Последствия мирового финансового кризиса начинают иметь отражение на государственную денежно-кредитную политику, что неизбежно приведёт к росту инфляционных процессов в стране и повышению ставок по кредитам коммерческих банков. В этих условиях организация должна быть готова к принятию действий по недопущению резкого роста цен, что неизбежно приведёт к снижению доли прибыли, но сохранит наработанные каналы сбыта товара.

3) Сезонность продаж имеет влияние на деятельность организации, но в данный момент это негативное влияние сдерживается умелым сочетанием перехода на сезонный ассортимент, не накапливая больших товарных запасов.

Анализ внутренних условий деятельности ЗАО "Агора"

Экономическая характеристика ЗАО "Агора" представлена Приложениями А и В. Табличные показатели отражают деятельность ЗАО "Агора" за период 2006 - 2008 гг.

В 2007 году по отношению к предыдущему году товарооборот вырос на 18 % и за счёт уменьшения затрат на логистику себестоимость снизилась на 2,8 %, что привело к увеличению прибыли организации на 26,5 %. Рентабельность продаж увеличилась на 7,2 %. Рост чистой прибыли составил 86,7%.

Такая положительная динамика дала возможность увеличения выплат дивидендов акционерам организации на 41,9 %. и приступить к расширению производства путём введения новых торговых точек, что привело к увеличению штата сотрудников на 12,1 % и увеличению основных производственных фондов на 38,2 %.

В 2008 году динамика роста товарооборота сохраняется, с небольшим увеличение (+ 1,5), но затраты на приобретение и реализацию товаров увеличиваются на 22,9 % по отношению к 2007 году. Увеличение себестоимости реализации товара вызвано инфляционными процессами, улучшением качества приобретаемого товара, сменой некоторой части поставщиков (связано с решением перехода на реализацию более качественной продукции). Менеджмент организации данными мерами рассчитывал увеличить конкурентоспособность организации, поднять имидж. Данные меры привели к снижению темпа роста прибыли на 16,4 пункта по отношению к росту по данной позиции в 2007 году.

Произошло увеличение коммерческих расходов организации на 36,8 % по отношению к прошлому году. Это также вызвано вышеописанными мерами, т.е. поиск новых поставщиков, переговоры, командировки и пр.

Продолжается тенденция привлечения в организацию новых сотрудников в связи с расширением отделов маркетинга и логистики (рост 12,3 % по отношению к 2007 году). Как следствие увеличение фонда заработной платы на (13,9 %), но это ниже прошлого года 2,3 пункта роста. Связано с понижением премиальных выплат вызванных изменением мер стимулирования персонала (цель - поднять производственную дисциплину на более высокий уровень).

Продолжается рост вливаний средств организации в основные производственные фонды (расширение деятельности) на 20,9 % больше 2007 года (но ниже 17,2 пункта отклонения роста), что говорит о завершении подобных действий в будущем году.

Как следствие наблюдаем снижение чистой прибыли организации на 20,9%, и снижение выплат акционерам на такую же величину.

Меры, принятые менеджментом организации пока дают отрицательный показатель, но это временное снижение, в будущем ожидается рост не менее 18-20 % по основным пунктам таблицы.

По данным Приложения В "Горизонтальный анализ баланса за 2006 - 2008 гг." наблюдается тенденция повышения валюты баланса на 119072 тысячи рублей за обозначенный период.

Значительную долю в общей стоимости имущества занимают:

1) внеоборотные активы, их величина за период возросла на 19316 тысяч рублей за счёт повышения стоимости основных средств;

2) оборотные активы, запасы за период возросли за счёт расширения производства (увеличения объёмов продаж) на 78002 тысячи рублей;

3) дебиторская задолженность увеличилась на 20754 тысячи рублей, что говорит об увеличение числа оптовых покупателей.

Краткосрочные обязательства увеличились за период на 99755 тысяч рублей.

2.2 Выявление и постановка проблемы

Функционирование и развитие каждой компании сопровождается рядом внешних и внутренних проблем, специфических для их вида деятельности. В нашем случае это проблемы в сфере закупочной деятельности и оптово-розничных продаж промышленных товаров.

Выделим наиболее весомые и значимые внешние и внутренние проблемы для компании "Агора".

1) Вероятность появления новых, более сильных конкурентов.

Выход на рынок новых компаний опасен тем, что предлагая аналогичные товары, они имеют возможность снизить долю рынка компании "Агора". В свою очередь это приводит к снижению прибыли и увеличению издержек. Ещё одна опасность - возможность изменения правил игры на рынке. Так, рекламные бюджеты новых компаний могут быть значительно выше, что потребует увеличение рекламного бюджета анализируемой фирмы. Вероятность появления на рынке новых игроков зависит от величины барьера входа. Под барьером входа подразумевается сумма материальных и нематериальных издержек, на которые должно пойти предприятие для организации эффективной работы на новом рынке. Чем выше этот барьер, тем ниже опасность появления на рынке новых игроков. Барьеры можно разделить на два типа: не стратегические и стратегические. Нестратегические барьеры создаются самими условиями функционирования рынка и независимы от усилий конкретных компаний. Таким барьером в нашем случае является ёмкость рынка. Стратегические барьеры наоборот зависят от деятельности рыночных игроков и входят в стратегию их поведения. К ним относят: эксклюзивные долгосрочные контракты с поставщиками и потребителями, развитие определенных правил рыночной торговли.

Таким образом, основными причинами появления новых конкурентов являются: низкие барьеры входа на рынок; высокая привлекательность рынка промышленных товаров и строительных материалов.

2) Повышение цен на импортные товары

Компания "Агора" взаимодействует с заводами - поставщиками из Китая, Украины и Белоруссии по типу "поставщики сотрудничают с потребителями". То есть "Агора" не полностью зависим от иностранного поставщика. Особое влияние на повышение цен на импортные товары имеет увеличение таможенных пошлин.

Перейдем к выявлению и изучению внутренних проблем.

1) Текучесть кадров

Текучесть кадров наблюдается, в основном, среди работников среднего и низшего звена вследствие ненормированного рабочего дня, относительно невысокой заработной платы и низкого морального стимулирования.

2) Рост дебиторской задолженности

Компания растёт, расширятся. Вместе с этим растёт и дебиторская задолженность. Это происходит из-за недостаточного внимания к проблеме со стороны топ-менеджмента компании.

3) Дублирование функций полномочий

Готовые маркетинговые и рекламные проекты утверждаются не только начальником отдела маркетинга, а также и коммерческим директором, что не вполне логично; начальник отдела поставок и логист также дублируют действия друг друга. Из-за дублирования функций полномочий у этих сотрудников компании появляются разногласия, что приводит к тому что некоторые виды сделок совершаются за более длительное время и это отражается на повышении затрат на выполнения сделок и, следовательно, организация теряет денежные средства, репутацию и связи.